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蓝海战略-第9部分
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蔷涂梢越笠荡哟蚱仆返暮旌＞赫薪馔殉隼础Ｍ�3－5对“六方式分析框架”作了一个小结。
图3…5 从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
开创蓝海战略
行业
关注行业内的竞争者
？
放眼替代性行业
战略业务类别
在某个战略业务类别中建立竞争优势
？
放眼同一行业中的不同战略类型
购买者群体
为既定的购买者群体提供更好的服务
？
重新定义行业内的购买者群体
产品或服务的范围
在行业既定范围内最大化产品或服务的价值
？
放眼互补性产品或服务
功能导向和情感导向
在行业既定导向下提高价格竞争力
？
重新思考行业的导向
时间
等外部趋势出现后被动地适应
？
通过采取行动改变外部趋势
现在，我们就可以通过这六种方式开始企业的战略策划过程。接下去，我们来看看你如何重构战略策划过程，将重心放在主要方面，并且运用这些思维方式来制定你自己的蓝海战略。
第四章 关注全景 而非数字
在了解了创造蓝海的种种路径之后，下一个问题就是如何协调你的战略规划过程，做到关注全局，并且在绘制公司战略布局图时，应用这种观点制订蓝海战略。这是一个不小的挑战。我们的研究表明：大多数公司的战略规划过程仍着眼于红海，倾向于驱使公司在现有的市场空间内展开竞争。
设想一个典型的战略计划。该计划首先从一个冗长的现有产业状况和竞争状况的描述开始。其次是讨论如何增加市场份额、夺取新的市场份额或降低成本。紧接着是众多的目标与建议的纲要计划。整个预算几乎也是一成不变的按计划完成，计划书中图文并茂，有丰富的图片与过多的电子表格。在准备一些大型文件时，这一过程更是登峰造极。这些文件通常来源于不同部门人员提供的数据资料罗列，而这些部门人员之间常常有相互冲突的议程、缺乏足够的沟通交流。在这个过程中，管理者花费大量的考虑战略的时间来填写一些空格和数字，而不是考虑表格以外的事情，以及发展一个如何规避竞争的清晰图景。如果你要求一些公司用几页幻灯片演示一下他们的战略计划，你会毫不惊奇地发现，几乎很少有企业能展示清晰或有说服力的战略脉络。
难怪只有很少的战略计划能够导致蓝海的创造和实施。原因可能是管理层被混沌状态所麻痹，或是员工处于基层，对公司战略知之甚少。但进一步了解则发现，大多数公司在制订计划时缺乏战略眼光，只有一些具体措施的罗列，这些措施单独看好像有意义，但却不是一个有机的整体，缺乏统一而明确的方向，无法使公司卓尔不群，更遑论规避竞争了。这听起来是否象您所在公司的战略？
这把我们带入蓝色海洋战略的第二个的原则：关注全景，而非数字。该原则关键是要减少规划风险，避免投入很多精力和时间，但制订的仍是红海战略的计划。在此我们开发了一种取代传统战略计划过程的方法，该方法不是通过撰写文件，而是通过描绘战略布局图，持续地制订和调整战略，使更多的员工提高创造性，拓展公司的蓝海视野。战略布局图更加易于理解，便于沟通，从而使得执行更加有效。
关注全景
在我们的研究和咨询工作中，我们发现绘制战略布局图不仅可以展示一个公司现有市场的战略状况，而且可以帮助公司描绘其未来的战略。通过建立一个围绕战略布局图的公司战略规划过程，公司以及其管理者可以集中他们的主要精力在大的画面上，而不是沉溺于琐碎的数字、术语以及经营细节中。
如以前章节所揭示的那样，绘制一个战略布局图意味着要完成三件事情。首先，要清楚地描绘影响行业企业之间竞争的因素（以及未来可能出现的因素），显示行业的战略轮廓。第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓，识别他们重点投资的战略因素。最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲线，描绘本公司投资于什么样的竞争因素，以及公司在未来如何投资于这些因素。如第二章所述，成功可能性较大的蓝海战略还有其它三个补充特性：即重点突出、与众不同和令人信服的主题。如果一个公司的战略轮廓不能清楚地揭示这些特性，则该战略可能过于含糊、没有特色，难以沟通，执行起来的成本可能较高。
绘制你的战略布局图
绘制一个战略布局图很不容易，甚至识别竞争的关键因素也远非轻而易举。如你所见，最后完成的图表通常与初稿大相径庭。
在某种程度上，评估你的公司和竞争对手在不同竞争因素上水平如何，也同样具有挑战性。大多数管理者对竞争者做法的了解，仅限于在自己负责的部门工作范围内，很少有管理者能看清楚他们所在产业总的动态。举例来说，一个航空公司的餐饮部经理对其它航空公司在饮料方面如何比较高度敏感。但这种对局部的重视却可能使他见树不见林。对餐饮部经理来说，自己看起来很重要的因素在顾客看来却无所谓，因为顾客着重的是航空公司提供的整体服务。有些经理们以内部收益为基准来定义竞争因素。例如，一个首席信息官（CIO）会以IT基础设施的数据挖掘能力为骄傲，而这却让客户莫名其妙，因为他们更关注的是速度和使用的便利性。
在过去10年，我们开发了一套条理清楚的过程，来绘制和论述战略布局图，以促使公司战略向蓝海转变。某个有着150年历史的金融服务集团，我们姑且称之为欧洲金融服务集团（EFS），就是采用此过程制定了一个摆脱竞争的战略。结果使得EFS集团在第一年就获得了30％的收益增长。这套过程是以创造蓝海的六条路径为基础，涉及许多视觉激励的成份，以启发人们的创造性。该过程有以下四个步骤（见表4…1所示）。
表4…1战略视觉的四个步骤：
1、视觉唤醒
2、视觉探索
3、视觉战略展示
4、视觉交流
* 通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务
* 看你的战略需要改变的地方
* 深入基层，探索创造蓝色海洋战略的六条路径
* 观察替代产品和服务的独特优势
* 看你需要剔除、创造和改变哪些因素
* 基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图
* 听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见
* 吸取反馈，构建最佳的未来战略
* 将战略转变前后的比较放在同一页纸上，以便于比较
* 只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施
第一步：视觉唤醒
一个常见的错误就是，在对目前竞争状况现状还没有达成一致意见之前，就开始讨论战略的变化。另一个问题是经理们通常不愿意接受变革，他们或许是出于既定利益的考虑，或许是觉得时间最终会证明他们的选择是对的。的确，当我们询问企业经理是什么能帮助他们出发去寻找蓝海，引入变革，他们通常会说，这需要一位意志坚定的领袖，和一次严重的危机作为突破口。
幸运的是，我们发现，要求企业经理们绘制公司战略的价值曲线可以使他们认识到变革的需求。就像一个叫醒电话一样，它可以有力地唤醒企业去挑战他们的现有战略。这就像EFS集团，曾经长期确实清晰而沟通顺畅的战略，企业内部也因此而分化。EFS地区分公司的高级经理们对总部主管的傲慢态度深恶痛绝，他们认为总部的管理方式是把“基层都当傻子”，只有“总部才有脑子”。这种矛盾使得EFS集团更不容易认清自己的战略问题。然而在公司能够绘制出一个新的战略之前，对当前战略定位状况的理解达成共识至关重要。
EFS集团开始集合来自欧洲、北美、亚洲、澳洲等全球分支机构的超过20个高级管理者，然后把他们分成两组。一组主要负责制作公司的价值曲线，描绘EFS集团在传统的企业外汇交易业务方面，相对于竞争对手的现有战略轮廓。另一组负责为EFS集团新兴的网上外汇交易业务作同样的描述。给两组的时间都只有90分钟，因为如果EFS集团的战略够清晰，那就肯定很快可以描绘出来。
这是一场痛苦的体验。两组就什么构成竞争因素，这些素是什么等问题展开了激烈的争论。不同的因素在不同的区域，甚至是不同的顾客群中，其重要性看来都各不相同。例如，欧洲区认为，在传统外汇业务中，基于客户的避险心理，EFS集团必须提供针对风险管理的咨询服务。然而美国区则认为这个因素不太重要，他们强调速度的价值与使用的便利性。许多人都认为只有自己的想法才是唯一正确的。例如一个网上业务方面的经理认为，如果能向顾客提供即时确认交易的服务，就能吸引和留住客户，而其他人都认为这项服务没有必要。
尽管遇到了这些困难，两个小组还是完成了他们的作业，并在所有参与者面前展示了他们绘制的画面。结果如图4…2和4…3所示。
表4…2 企业外汇交易战略布局图（传统业务）
表4…3 企业外汇交易的战略布局图（网上业务）
这些图画清楚地揭示了公司战略的缺失。EFS集团的传统业务的网上业务的价值曲线都严重地缺乏重点，公司对业务运营中各种各样的因素都加以投入。而且，EFS集团的两条曲线与竞争者的曲线非常相似。这就不奇怪，这两组都无法提出一个针对该组价值曲线、令人印象深刻的宣传主题。
图上也显示了其战略自相矛盾的地方。例如网上业务对网站的使用便利性大力投入，为此还得了几次奖，但非常明显的是速度被忽略了。EFS集团的网站打开速度是同业中最慢的，这也许可以解释，为什么这样一个受到好评的网站在吸引客户，以及把他们转化为实际销售方面却相对较差。
最大的震动也许来自EFS集团与竞争对手战略的比较上。网上业务组意识到最强的竞争者，我们称作：“晴朗天空（clearskies）”已经有一个重点突出、独一无二、容易沟通的战略：即“按一下鼠标就完成的便利外汇服务”（One…click E…Z FX）。晴朗天空（clearskies）成长很快，并正在摆脱红海领域。
面对公司缺陷的直接证据，EFS集团执行者不可能再为其不明确、不新颖、难以沟通交流的战略进行自我辩护了。绘制战略布局图要比基于数字和文字的论证更能证明变革的必要性，这就使高层管理者产生了认真反思公司现有战略的强烈愿望。
步骤二：视觉探索
敲响警钟仅仅是第一步。下一步是派一个团队到基层去，使管理层面对他们必须搞清的事情：人们究竟为什么使用或不使用他们的产品和服务。这个步骤看起来很简单，但我们发现管理者经常把这部分战略制定过程外包出去，他们依赖的是外人所提供的报告。
一个公司不应该将其眼睛外包给别人。亲力亲为的观察是无可替代的。好画家是不会按其他人的描述或根据照片作画，他们自己观察事物。对战略家来说也是一样的道理。迈克尔·彭博在成为纽约市市长以前，被誉为有商业远见的人，因为他认识到金融信息的提供者需要同时为用户提供在线分析工具，帮助他们分析数据。虽然他是第一个告诉你这一结论的，但其实这样的想法对于使用路透或道琼斯指数交易系统的人来说早已是显而易见的。在彭博之前，交易者使用纸、笔、计算器抄下报价和进行计算。这种做法费时费钱，出错也在所难免。
象这样伟大的战略洞察力与其说是天赋的结果，还不如说是深入基层，挑战竞争边界的结果。在彭博的案例中，他的感悟就是来自于将行业的重心从购买者转向使用者：即交易者和分析师。这就使他能看到别人看不到的东西。
明显，首席需要了解的是顾客。但绝不能到此为止。你还应该进一步了解非客户。当客户和使用者不是同一群人，你就要象彭博那样，把观察扩展到使用者。你不仅要与这些人交谈，还要观察他们的行动。认清和自身产品一起提供的互补性产品，也可能让你有所启发，创造商机。例如去看电影的父母们需要给孩子找临时保姆，就象欧洲影院经营商Kinepolis集团发现的那样，增加影院内的托儿服务可以增加上座率。最后，你需要看一看消费者是如何找到其它替代方式，实现你的产品和服务满足的需求。例如，驾车就是飞机旅行的一种替代方法，因此你也应该检查其独有的好处和特点。
EFS集团让经理们到基层蹲点四个星期，探索创造蓝海的六条路径。在这个过程中，每个人将要采访和观察与企业外汇业务有关的10个人，包括过去的客户、新客户、EFS集团的竞争者以及替代性行业的客户。经理们也超越公司的传统产业边界之外，接触一些还没有使用企业外汇交易服务，但在将来也许会使用的公司，例如亚马逊这样基于互联网开展全球业务的公司。他们采访了企业外汇交易的最终用户——企业的会计和出纳部门。最后他们特地观察了客户使用的辅助产品和服务——财务管理和定价系统。
基层调研推翻了许多经理们在第一步战略创造过程中得到的结论。例如，原来几乎每个人都同意的客户经理是成功的关键，这也是EFS集团为之自豪的。现在却被证明是公司的致命弱点：顾客讨厌浪费时间与客户经理周旋。对买方来说，客户经理就是因为EFS集团没能兑现承诺的服务，派来补救关系的人。
令人惊讶的是，客户最重视的因素正是获得迅速的交易确认。而之前只有一位经理认为这是重要的。EFS的经理们发现，客户的会计人员花费很多时间打电话确认对方是否已付款，款项什么时候收到。客户每天接到许多电话，都是关于同样的问题，而他们要答复电话咨询，就必须再打电话给外汇服务提供商，即EFS集团或其竞争对手，耗费的时间就更多了。
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