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中国民办教育生存报告-第12部分
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应当肯定的是，教育储备金模式是中国民办教育与资本的第一次联姻，也是富有前瞻和胆识的民间创新。但是，缺乏有效的监管机制和民校自身的“自律缺失”，致使储备金沦为一些人手中圈钱的工具。当此之下，民办教育界一度“哀鸿遍野”，令人不寒而栗。
新世纪“雪崩”引发的这场艰难的诉讼，必将在中国民办教育史上留下一段不能被忘却的“血与泪的记忆”。
寻找南洋的“芯片”“麦当劳战略”
2003年2月14日下午，南洋北京总部。“从基业长青到百年南洋恳谈会”正在召开。
新任的南洋国际大学校长奥兰多发表讲话。这位有着美国式幽默的校长说，受《基业长青》作者的委托，他给南洋带来了一块带有成功秘诀的电脑“芯片”。
什么样的“芯片”？此话勾起了与会者的悬念。
结果大家看到的却是一个卓别林式的“红鼻帽”。众人大笑。
作为中国私立教育的第一规模和知名品牌，南洋在近两年引发了越来越多关注的目光。在或毁或誉的传言中，人们急欲了解的是：南洋的“芯片”到底在哪里？
2003年3月，我走进了南洋教育集团设在亮马河大厦的北京总部，见到了百忙中的董事局主席任靖玺先生。
自言“英雄情结很重”的任靖玺，当年在海南就是“用大大几招砍出了一个新局面。”日后回顾南洋的发展历程，他不无自豪地宣称，诞生在中国私营经济发展初期的海南企业，一直挺到现在的已经寥若晨星！几乎可以说，南洋的发展史就是中国私有经济近十年发展历史的完整缩影。
大气、高标，富有使命感。“南洋做事情总希望做得高、做得大而且做得好。这和任总的风格很有关系。他要做就要做大，做第一。”一位亲历了南洋创业历程的员工这样评价任靖玺。
第一次看到南洋的教育追求目标，我有些讶然，同时也半信半疑。
探索中国教育投资体制改革的新模式；
探索中国教育管理体制改革和学校管理方式改革的有效形式；
探索民办学校的有效管理模式和运行条件；
探索将教育现代化与教育国际化相结合的有效途径；
探索适应未来社会发展的素质教育和人才培养模式；
探索适应中国特色，符合社会经济发展要求的教育产业化道路。
宏大、高瞻。这六大探索提到的问题其实就是影响中国教育发展、制约中国私立教育发展的核心问题。任靖玺坚信，在教育这个板块中如果私立教育的社会地位和社会功效得不到强化和突出的话，那么从根本上改变中国教育现状恐怕不太现实。
惊涛骇浪中的成长经历使任靖玺对于社会责任感有一种意识深处的自觉和担当。任何一个企业开始时可能没有一个清晰的定位，但当它发展到一定规模以后，事实上就会自觉不自觉地要去完成社会责任。这种“责任觉醒”在南洋的发展中体现得尤为充分。
南洋进入教育产业，是任靖玺“善于抓住机会”的必然选择。刚开始办学时他是带着纯粹回报社会的想法，修北京至大同的高速路时，他曾捐资300万元人民币。
1994年第一所南洋国际学校在太原建立，1995年大同南洋国际学校成立，其时的南洋还处在模糊的产业选择阶段。
应该说，这一阶段的步伐是实验性的、探索性的。家长把孩子交给南洋时，目光是将信将疑的：类似这样拥有优美的风景、堂皇的建筑和洋班主任的学校，是否就能造就中国未来真正的一流人才？不久，他们就有了些许的释然。
第一届大同南洋学校的高中毕业生中，就有两位分别走进了北大、清华的大门。当时之所以引发媒体关注，是因为不同于那些来自省市重点中学的北大、清华骄子，这两位学生来自中国真正的私立学校。
1996年，南洋进军北京；1997年，仍在摸索中跌跌撞撞；1998年，任靖玺敏锐地捕捉到教育气候的变化，同时建于四所著名城市的四所南洋学校口碑鹊起，潜心做教育成为南洋义无反顾的选择。
1999年，南洋进入了快速、强势扩张阶段，自此几乎以每年两校到三校的裂变速度相继建起了成都、青岛、大连、昆明等地的南洋国际学校。这是南洋的教育产业真正成长的时期，表现形式就是千军万马都上第一线，先做规模，抢占市场，接下来再抓管理，打造品牌。
2000年，南洋进入了价值追求阶段，已滚动投入8。7亿元，全部在校生已超过1万多人。迄今为止，已经形成了十校共同发展的格局，拥有2600多名教职工队伍和1。6万多名学生。
未来五年，南洋将在投资风险控制和办学收益双重安全的前提下，扩张三所K12学校，从严格意义上讲完成10所K12学校的原定目标。达到在校生2。5万人，形成资产规模接近20亿元。
这种集团投资、连锁办学的路子，被教育学家张铁明概括为“滚动克隆，强势扩张”的教育模式，使得南洋能够通过规模经营的方式最大限度地规避办学风险，有效地调动教育资源。其连锁经营的形式极易令人想到遍布全球的“麦当劳战略”，但不同的是，麦当劳输出的品牌、标准，而南洋则是品牌、资金、管理的全面介入，其内核是“自有的”。
我注意到，投资一所南洋国际学校，资金量至少在5000万元到1亿多元左右。如此快速的投入扩张，对资金的需求量无疑很大，并且，南洋学校的兴建都是采取前瞻性规划设计、大体量超前建设、高标准设施配套、一次性投资到位的强势策略和方式，选择的地点都是具有市场战略地位的区域文化经济中心城市。其间无疑蕴涵着巨大的风险。
“南洋模式是自有的，拥有自己的管理模式和商业模式。这种模式投资很大，但控制也比较强。我们也接触到一些公司，他们和名校合作，投入资金，结果，制度、管理模式和企业文化还是原来的那一套，很难真正体现投入资金的价值。而我们的控制能力非常强，因为学校是我们投资的，所以管理、发展全部由我们自己来决定。”一位副总裁这样阐述南洋的办学模式。
应该说，南洋在初期的发展过程中，极大地充分发挥了连锁办学模式的优势。自兴办第一所南洋学校获得成功之后，南洋就开始进行连锁办学的探索，有计划、有步骤地选择GDP总量大、人口基数多、人文环境好、教育资源丰富的文化经济中心城市，以统一校名、统一模式、统一标准、统一管理的方式，进行以品牌为先导、以连锁发展为特色的办学模式。
当各地的南洋学校渐渐突出在人们的视野中时，鲜有人了解其中除了名师、名校长的号召力外，还有集团审慎、理性的思考。“领先半步”，是任靖玺提出的发展口号。所有看似顺利、成功的背后是一个大量复杂的前期市场调研，诸如该地区公立学校数量，私立学校数量，适龄儿童人数，经济发展水平，当地居民收入的平均水平，教育支出比例以及增量，人口增长率以及当地政府对教育的态度等等。正是这种成熟的进入方式，才奠定了南洋大规模扩张的根基。
今天，在大同、太原、青岛等区域中心城市，人们看到在大浪淘沙的市场竞争中，南洋学校几乎都成为当地民办学校发展中的“名校”。
南洋业已成为中国私立教育投资规模最大、学校最多、在校师生人数最多的教育集团，因而被一些专家称为“航空母舰”。但这并非任靖玺的真正追求，“南洋的价值在于探索中国教育的发展模式，以规模发展和精品教育为实践目标，努力做成中国私立教育的优秀品牌，为整体提高中华民族的素质而毕生尽责。”
寻找南洋的“芯片”“震撼”来自哪里？
青岛南洋学校静静坐落在美丽的金沙滩边。走在海边，我不禁想，这里的孩子和老师最幸福的事，莫过于是在大海的蔚蓝、广阔的情怀中体验教育和受教育的快乐和自由。
如果说快乐和自由是一种难以言诉的感性气息，那么对于学校而言，这种感性空间的营造同样有赖于现实理性的支撑，诸如规则、制度、条例。
华东师大的吴治宏教授去了一趟青岛南洋后，感觉只有两个字来形容：“震撼。”中国的公立、私立学校他都跑了很多，并且还兼着几个学校的校长，他说把学校办到青岛南洋这样水平的还没有见过。
还有一位受到“震动”的公立学校校长，从青岛南洋回来后彻底改变了以前对私立学校的看法，不久就组织了全套班子用一周时间来这里学习，是抱着“归零心态”来学，而不是虚晃一枪。
他们在青岛南洋看到了什么？感受到了什么？我很好奇。
来这里不到两天，我就觉出了异样：老师、校长的书架上摆放的不仅仅有练习册和试题集，还有《基业长青》、《杰克？韦尔奇自传》和《六西格玛的力量》等企业管理、经营类书籍。
在小学部、中学部办公室，我看到了墙上张贴的“日清表”。每一天每一位老师的工作状态在此都有详细的记录，学生管理中出现的每一件事都有翔实的记载和处理方法。日清、月结的记录成为年终工资、奖金考核的标准之一。
“老师在上班时间玩电脑游戏，在公立学校也许睁一只眼闭一只眼也就过去了。但在这里是严格禁止的，一旦发现处罚20元。当然，制度应该以人性化方式来执行，处罚不是目的，而是监督和提醒。”小学部主任刘晶心说。
南洋有个“三满意”运营检验情况统计表，每学期61项调查项目送到学生、家长和教工手中，所谓“三满意”是指“学生满意，家长满意，教工满意”。这是南洋学校管理的核心内容。
我去见中学部主任许新时，他的手里正拿着一份《督导评估方案》，其中严格的量化指标、细致的项目打分，令人望而生畏。按他的职责、岗位，应该达到的分数是280分。我问他是否感觉压力，这个看上去一丝不苟的学部主任笑笑说，没什么可怕的，这些都是平时在做的。
这份督导评估方案是南洋衡量学校管理的又一杆“标尺”。
就在周围学校关起门来谈教学时，南洋就开始谈“管理出质量”。他们最早引进了ISO9000的想法和观念，希冀把一个完整的、高效的企业管理引入私立教育的办学机制。但如何把具有精神和文化因素的教育教学产品和工业化生产结合起来，这是个两难问题。不能照搬，不能图解，因为教育质量远远不单有业务要素，还有人文因素。
新的督导评估体系把学校管理的各个环节、各个部门进行量化、细分，里面包括不同的板块，有教学板块、人力资源板块、培训板块等。每个板块都有一个量化的点，用它来评价每个学校。南洋那么多学校，A学校和B学校哪个好？它提供了一个科学、量化的标准。与ISO9000体系相比，这套督导评估体系专门针对学校教学、管理，更专业、更细致。而ISO9000质量认证体系的色彩在渐渐淡化。
南洋的一位管理顾问打了个形象的比方：“100块地砖里至少有1块是碎的话，现在有3块，那么大家会意识到我该换2块了，但是原来大家都意识不到，也就走过去了。教学也一样。比如说让孩子参与教学，现在我们会说至少要有80％的孩子回答问题，有了这一个量化标准后，老师会想，以前只有一半的孩子回答问题，另一半下课后也没怎么说过话，现在该调整了。这不是压力，而是动力。”
对教师的考核分三大块。教学成绩占的比重最大，50分；教学常规占30分，学生评教占10分，其他像课程竞赛占10分。对老师成绩的考核以打分的形式进行量化，总共1000分。考核的结果成为学校每年实行末位淘汰制的主要依据之一。
对校长的考核也有一套相应的积分标准。据说，南洋的校长待遇之高，在同类学校中也是少有的。一个校长管理1亿多的资产，相当于中型公司的总经理。其权利的完整和权力之大，在中国的学校里堪称第一。给了权力，给了利益，就要求业绩，业绩出不来，就得下岗。连续两年不能完成工作指标和经营指标，不管什么理由，都得下来，不能再当校长。
所以，南洋的校长“不是那么好玩的”，常常有“中度焦虑”。见到常务副校长孙书才时，他坦言压力很大，但动力更大。
“在南洋，最初你是被逼着往前进步的。但适应了以后，你就不再愿意回到原来的公立学校了，尽管那儿很舒服。”许新现身说法。
工作的意义被赋予了丰富充实的色彩，虚掷时间在这样的体制中被认为是“可耻”的。然而，对于在公立体制中依附太久的老师来讲，这种转变是艰难甚至痛苦的。
“南洋就像一架庞大的机器，自己也像一部机器不停地超负荷地运转。”一位年轻的女老师这样感叹。她不否认每天感到很疲倦。
这是任靖玺已经意识到的：“民办学校是从公办学校体制里脱胎而出，我们的老师很多都是从公立学校出来的，心理还脆弱得很，一下子实行严格的企业管理体制，他们还适应不了，必须采取变通的办法。”
南洋的管理顾问则作出了这样的“诊断”：“如果出现这种状态的话，肯定不是南洋所期望的。南洋已经意识到这个问题了，现在就要不断提升。一个人选择南洋肯定有他自己的目标，企业也有自己的目标，那么一个理想的状态是，在实现自己目标的同时，企业也达到了自己的目标。我们的�
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