战略决定成败(第二版)-第11部分

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洗浴液泡沫的香肩和白白嫩嫩的小腿，一边对着镜头大做享受洗浴之乐的表情，最后是一句大致相同的娇滴滴的广告语，没有一句能让人记住的，看完这样的广告之后往往连产品名都记不住，因为广告千篇一律。　　　　
　　　　做企业要有自己的特色，不要去用其他公司正在使用的概念。当你的竞争对手已经在消费者心目中拥有某种概念或某种地位时，你若再想用同样的概念去赢得消费者，其结果只能是徒劳无益。在市场竞争中最徒劳的做法是放弃自己的概念而寻求已为他人所拥有的概念。　　　　
　　　　沃尔沃汽车以“安全”著称。很多汽车公司认识到“安全”的重要性，纷纷打起了“安全”牌，连奔驰公司和通用公司也不例外，但结果是，人们仍然认为沃尔沃汽车是最安全的，其他所有汽车公司的“安全”概念一概没有深入人心。　　　　
　　　　脑白金以“送礼”概念深入人心之后，其它厂家群起而效仿，纷纷打出送礼的旗帜，大打送礼牌，一时间，神州大地“礼”风乱刮，什么吃的、喝的、穿的、用的、美容的、化妆的，歪的、正的、贵的、贱的，什么样的“礼”都有，一些厂家的送礼广告（如珍奥核酸、非常可乐、蒙牛牛奶）甚至打到了2005年的春节联欢晚会上了，而且与节目融为一体，可谓煞费苦心。但是，提起礼品，人们首先想到的还是脑白金，市场只对先行者敞开了他的怀抱，2003年春节一周之内脑白金的销量就达到7个亿之巨，可见脑白金作为礼品概念在人们心目中的地位，而众多的跟风者由于广告创意趋同，产品诉求毫无个性可言，最后的结局只能是“悄悄地我走了，正如悄悄地来”，其他厂家的礼品概念没有一家真正深入人心的。　　　　
　　　　何阳曾经以第一个卖“点子”一炮打响，深入人心，拥有了“点子大王”的概念，后来很多人步其后尘，也纷纷卖“点子”，也想以“点子大王”出位，如“深圳点子大王”、“某某的点子”等等，结果直到今天，除何阳外没有第二个以“点子大王”打响的。当“点子大王”的概念已被人拥有之后，你要去拥有“创意”、“策划”、“咨询”等完全不同的概念，才是上策。　　　　
　　　　当广东某女明星以10万元刊登整版征婚广告爆得大名之后，百万富翁、千万富翁、亿万富翁征婚的整版广告层出不穷，但没有一个给我们留下深刻印象的。因为他们试图拥有的“大款征婚”概念和“整版广告”征婚概念已为别人拥有。这时，反其道而行之，以“一无所有”的名义刊登整版征婚广告或许更容易打响。　　　　
　　　　在申奥期间，农夫山泉策划了一则为奥运捐款的广告。一句“现在每买一瓶农夫山泉，您就为申奥捐出一分钱”把原本属于企业的事情和老百姓的爱国情怀巧妙地结合在了一起，农夫山泉因此在市场上大受欢迎。后来，很多人从中受到了启发，也如发炮制，甚至有人出了一本书，也宣布每卖一本书，给希望工程捐一元钱，却把书价定得高高的，让人一看就反感，其效果可想而知了。　　　　
　　　　违反专有战略已经有很多惨痛的教训，但仍然有很多企业、很多人继续违反着这一战略。　　　　
　　　　人们头脑中的观念一旦形成是难以改变的。当你重复使用他人已使用过的概念时，实际上你是在通过加强这一概念的重要性而提高竞争对手的地位。当大家都来打送礼牌时，实际上是在证明送礼概念的重要性，反而加强了脑白金作为礼品的地位。　　　　
　　　　专业化是钉子，多元化是棒锤，东一榔头西一棒子　　　　
　　　　就产业领域而言，专有战略意味着专业化。一个人、一家企业应该发扬钉子精神。钉子为什么能钉得深？就是因为它是尖的。因为尖，同样的力量集中在很小一点上，就可以产生意想不到的穿透力。同样道理，无论一个人还是一家企业，集中做一个行业、一件事情，才有可能做深做透，做精做细。如果四面出击，东一榔头西一棒子，结果是力不从心，每个行业、每样事情都做不深、做不透、做不好。　　　　
　　　　


第二部分：决定成败的21条战略专有战略　2

　　　　中国的市场很大，在中国这样一个人口众多的大市场里办企业，更应当奉行专业化战略。面对这样的市场，哪怕是生产一个螺丝钉，只要市场份额占到了一定程度，照样可以发大财。因此，与其在一个陌生的、自己没有把握的行业中去冒险，不如把自己已经熟悉的领域做透。与其四面出击搞多元化，不如把自己最具优势的产业做大，提高市场占有率。　　　　
　　　　企业要进入一个新的行业，需要具备一系列条件：需要掌握与这行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧；需要了解与这一行业相关的最新信息；需要结交与这一行业相关的社会关系；需要考察和聘用经营这一行业的管理者与业务骨干；需要有进入这一行业的足够资金；需要建立这一行业的营销网络；主要领导者需要有足够的时间和精力对这一新的领域进行决策和控制。　　　　
　　　　然而，许多企业恰恰受制于一连串的有限：主要决策者和经营者的知识、经验和所接触的资源有限；企业的社会关系网络有限；主要决策者和经营者熟悉和所能考察的下属有限；企业的资金有限等等。　　　　
　　　　企业及其决策者的一系列有限和进入新行业必须具备一系列“需要”，自然就会形成尖锐的矛盾。这些矛盾对许多企业来说，是很难解决的。许多企业正是带着这一系列尚未解决的矛盾进入新的行业，是在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策，在没有足够的资金准备的前提下盲目上马，在没有合适的人选的条件下盲目委任，在自己的监督和控制能力之外盲目扩张。　　　　
　　　　既然企业在决策者的知识、所掌握的信息、社会关系网络、决策和控制能力及企业的资金准备等方面存在着一系列的有限，就应当把有限的资源尽可能地集中使用，走专业化之路。　　　　
　　　　你可能会说了，中国有很多多元化成功的例子，这证明多元化也是可行的。殊不知，这是中国特定历史时期的过渡性产物。20世纪80年代我国不少企业是靠多元化起家的，多元化曾在中国企业尤其是民营企业的发展之路上扮演了重要的角色。20世纪80年代的中国具有以下几个重要特点：一是当时的中国仍处于短缺经济时代，市场上几乎什么东西都缺，因而生产什么都能卖得出去，都能赚钱；二是当时大多数行业的技术水平和服务水平都比较低，消费者的要求也很低，因而进入一个新行业比较容易；三是那时中国的经济基本上是封闭式的，外国好的、先进的东西进不来，“山中无老虎，猴子称大王”，从而使中国企业很容易取得成功。那些先行一步的民营企业，包括乡镇企业，正是利用了上述条件，四面出击，不是自己熟悉什么或擅长什么就做什么，而是市场上什么最缺什么赚头最大，就生产和经营什么，并获得了成功。　　　　
　　　　通过这种淘金似的创业，大多数民营企业在20世纪80年代末完成了资本原始积累。进入20世纪90年代，中国经济的大环境发生了很大的变化：我国经济由短缺经济进入过剩经济时代，从暴利时代进入平均利润时代，国际品牌纷纷抢滩中国，市场上的空白点消失了，行业竞争日益激烈，大量产品同质化，企业增长速度减缓。在这种新的形势下，这些企业发生了分化：一部分企业从当时所从事的多种行业中做减法，即将那些竞争对手较强而自己又不具有明显优势的产品和经营项目放弃掉，使产业逐步收缩，最终集中在一两项市场前景较好，自己在同行中又最具优势的产业上，以此作为支柱产业或唯一产业，从专业化退到专业化。　　　　
　　　　另一部分企业则从当时所从事的多种行业中进一步做加法，他们或者放弃一种行业而加入另一种行业，或者原有行业一样都没放弃，却加进了更多的新行业。造成这些企业进一步走多元化之路的动因，一是在80年代那种特殊情况下，经营某几种产品同时获得成功，就误以为多元化是企业的成功之道，因此继续沿着这个路往下走；二是看到别的行业赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚，于是同时进入多个行业；三是自己在某种特殊历史背景下，甚至因为某种很偶然的机遇，取得一点成就，就过分地夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行业都可以获得成功。这些企业大多都已陷入了困境，多元化失去了效力，走专业化之路才是正道。在成熟的市场经济条件下，专业化是成功的捷径，多元化是成功的大敌。企业应握紧拳头，缩回到自己最具优势的产业上去，不求样样有，但求一样精，一样强，在这一强项上以优取胜。　　　　
　　　　在这方面，外企是我们的榜样。拥有雄厚资金实力和全球技术力量的跨国公司进入中国之际，都异常小心，一步一步地在中国市场上试水。有人可能会说那是他们不懂中国的国情，对，他们的确没有中国人自己了解自己。但是，他们在某一行业某一产品所取得的巨大成功不能不让我们肃然起敬。　　　　
　　　　世界500强的绝大多数不是以多元化制胜的，相反，在自己的天地里深耕细作才是他们百年不衰的秘密。　　　　
　　　　有多少人、多少企业因违背专有战略而付出了代价！　　　　
　　　　而被违反得更多的则是品牌专有战略。　　　　
　　　　哪怕是生产一个螺丝钉，只要市场份额占到了一定程度，照样可以发大财。　　　　
　　　　——何学林　　　　
　　　　　　　　　
　　　　


第二部分：决定成败的21条战略品牌专有战略

　　　　第九条　　品牌专有战略　　　　
　　　　——品牌延伸常常导致企业毁灭　　　　
　　　　品牌延伸是将一个成功的品牌延伸到你计划推出的一个或多个新产品上去使用的做法。违背品牌专有战略的表现就是品牌延伸。　　　　
　　　　品牌延伸是自然而然发生的错误　　　　
　　　　品牌专有战略是在专有战略中被违背得最多的，同时也是所有战略中被违背得最多的一条战略。因为品牌延伸是在不知不觉中自然而然地发生的，它不是企业上上下下主观努力的结果，品牌延伸太“顺理成章”了，太符合人们的“想当然”了，就像我们“顺理成章”地随手将新买回来的衣服往衣柜里一塞或将文件资料随手往抽屉里一塞，衣柜、抽屉不知不觉地被塞得满满的了，但我们不是有意要将衣柜或抽屉塞满或塞得乱七八糟的一样。　　　　
　　　　“我们生产的海尔牌冰箱很好、很成功，已经成了行业第一品牌，现在我们推出电视机、空调、洗衣机，也用海尔的牌子，这是再好不过的了。因为这样可以使消费者一下子就明白这些电视机、空调、洗衣机也是伟大的海尔生产的，还可以节省打造这些新品牌所需要的巨额广告费。”　　　　
　　　　“我们生产的娃哈哈牌儿童营养液很好、很成功，已经成了行业第一品牌，现在我们推出童装，当然也用娃哈哈的牌子，这是再好不过的了。因为这样可以使消费者一下子就明白这些童装也是伟大的娃哈哈生产的，还可以节省打造一个新品牌所需要的巨额广告费。”　　　　
　　　　“我们生产的春兰牌空调很好、很成功，已经成了行业第一品牌，现在我们推出汽车，也用春兰这块牌子，这是再好不过的了。因为这样可以使消费者一下子就明白这些汽车也是伟大的春兰公司生产的，还可以节省打造一个新品牌所需要的巨额广告费。”　　　　
　　　　“我们国美电器很厉害，老板成了中国首富，现在我们开发房地产，也用国美这块牌子，叫国美第一城、第二城等等。这是再好不过的了。因为这样可以使消费者一下子就明白这些楼盘也是伟大的国美开发的，还可以节省打造一个新品牌所需要的巨额广告费。”　　　　
　　　　……　　　　
　　　　品牌延伸多合符“逻辑”，多么“顺理成章”！　　　　
　　　　一家企业开始时往往会将主要精力集中在某一个行业，当取得成功之后，便会自然而然地将精力分散到其他行业；同样地，当一家企业在某一产品上取得成功之后，就会自然而然地将成功的品牌延伸到其他产品上去。　　　　
　　　　品牌延伸的危害有三　　　　
　　　　品牌延伸虽然合符逻辑，但从长期看，得不偿失，它会给你带来三大危害：　　　　
　　　　第一，品牌延伸会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了，你原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信；　　　　
　　　　第二，品牌延伸同时会连累你的新产品，人们会认为你不是干这行的料，因此，对于这种新产品，品牌延伸使人们对你产生在新产品领域不专业的形象，这对新产品没有好处；　　　　
　　　　第三，品牌延伸意味着多元化或推出更多的花色品种，违背聚焦战略和专有战略，分散了整个公司有限的资源，结果是一样也做不好。　　　　
　　　　例如，当IBM推出同一牌子的复印机时，首先损害的是其计算机的形象，人们会降低对IBM计算机的认同，IBM不务正业了，它的计算机还能靠得住吗？第二，人们对它所生产的复印机也不买账，因为人们认为，IBM是做计算机的，它能做得好复印机吗？做复印机可不是它的专长；第三，这样两面作战，拉长战线，必然分散兵力，腹背受敌，导致投资加大，成本提高，利润下降，甚至出现亏损。　　　　
　　　　当IBM集中生产大型计算机时赚了很多钱，而后来它几乎什么都做——个人机、笔记本、工作站、中型机、软件、网络、电话、复印机、商业卫星等等，却几乎不能维持收支平衡。　　　　
　　　　再比如前巨人集团，它本是做电脑起家的，成功之后向房地产、医药及保健品行业进行品牌延伸，巨人集团、巨人汉卡、巨人大厦、巨人脑黄金、巨人吃饭香等等，有一百种之多的产品统统以巨人冠之，结果既损害了电脑高科技企业的形象，又造成了它的延伸品牌产品不专业的形象，还分散了精力，导致全军覆没。　　　　
　　　　东山再起之后的史玉柱，切断了品牌之间的联系，公司名叫健特，产品一个叫脑白金