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为将之道:成为领导者的9种性格-第5部分
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9个月之后，国会批准了1月份那天下午鲍威尔与总统讨论的政策，这种政策现在简称为“不问不说”。
在接受采访时，鲍威尔回应了人们关于他不忠实于总统的指责。他说，在同性恋这个问题上，他现在的观点与他对前任总统说的观点一样。如果总统征求他的意见，那么他的意见肯定与他上个星期对乔治•；布什总统说的一样。“好像什么事都冲着我来了……指责我不是一个忠诚的将军，说我在本质上对总统是不忠心的。你可以想像别人这么说你时是什么样的感受。在那段时间里，我的心情糟透了。”他认为，要是在短短的两天时间里就因为武装部队总司令换人而改变自己对这件事的看法，那才叫不忠诚。“我要对自己的所作所为负责。我的立场反映了我的良心和当时军队的需要。我之所以这样说是因为我认识到，随着时间的推移，公众对这一爆炸性问题的态度像他们近年来对许多争论不休的问题的态度一样可能发生变化。”
做一个真正会说“不”的人
每当出现分歧时，随着讨论的深入，你都会感到自己肩负着对整个机构的兴衰的责任，必须坚持原则，提出最好的建议，而不是提出最受欢迎的建议。即使你的判断与多数人不一致，甚至与你的顶头上司本人的意见也不一致。另一方面，必须深思熟虑，确保自己提出的建议是最好的。
第一部分第2章 提出最好的而不是最受欢迎的意见（3）
1930年，道格拉斯•；麦克阿瑟将军被赫伯特•；胡佛总统选为陆军参谋长。当时美国正值大萧条时期，工业生产总值急剧下降，生产水平倒退了20年，十几万家银行和企业倒闭，1000多万人失业。在这种情况下，政府开始压缩军费，裁减军人，一时间军队的日子很艰难。
麦克阿瑟任总参谋长的第二年结束时，陆军已到了危急的地步。尽管他做了巨大的努力，但美国陆军的经费还是不断下降。1933年为304亿美元，1934年为277亿美元
20世纪30年代初的美国陆军，正规军只有13万，外加18万国民警卫队，在各国军队中居第16位。当时的美国陆军不但在数量上少得可怜，在质量上也差得惊人。有报道说，美军是世界上“装备最差的”军队，对此谁也不否认。麦克阿瑟手头所能掌握的陆军只有3万人，其余都在戍边或在海外服务；能够投入战场的坦克有1000辆，其中只有12辆是新式的；飞机有1500架，其中大部分已经过时。他警告道：“陆军的兵力及其战备水平已处在危险线之下。”当时曾有人描述说，美国军队给人的印象是“一个个气喘吁吁地咧着大嘴，穿着不合身的军服，歪歪斜斜地扛着一杆老掉牙的步枪，在广阔无边的国土上没完没了地走来走去”。
经费紧缩已经够糟的了，但更严峻的挑战之一则是来自国会孤立主义集团的政治压力。他们想大幅度裁减常备陆军军官的数额，但这种做法将对美国国家安全造成严重危害。国会提出一个提案，要求强行让一部分军官暂时离队，将这些军官的薪金扣除一半，补贴给留在部队的军官。为了抵制这个提案，麦克阿瑟不知疲倦、毫不畏缩地进行抗争。他把大部分时间都花费在国会的会议厅里，激烈地抨击孤立主义者，极力说服国会免除对陆军的裁减。
在国会众议院军事事务委员会作证时，麦克阿瑟说：“我国国家安全体系的基础是常备军，常备军的基础是军官。军官是国家安全体系的灵魂。一支陆军，缺乏给养可以生存下去，缺衣少食也无关紧要，甚至武器装备低劣也未尝不可，但若没有数量充足、训练有素的军官去指挥，那么在战斗中是注定要失败的。军官队伍是否有质量、是否充足，事关战争的胜败。如果不得不削减国防体系，那么应该最后再考虑削减军官。如果你们要将士兵裁光，如果你们要把一切其他的东西都裁掉，我还是要给你们提一条职业性的建议，保留这12万名军官。他们是整个国防体系的发动机，在战争开始的时候，他们中的每个人都顶1000个人用。只有他们才能驾驭由形形色色的人组成的群体，并把这个群体变成有战斗力的团队。”
他严正指出，按照1920年国防法所规定的18万陆军军官数字，现在还缺少6000名。“在很多情况下，全营只有一名值勤军官；这种缺少军官的状况，使美国本土正规陆军的训练实际上处于停顿状态。”而要履行该法案要求陆军所承担的责任，从目前的12万人中再行削减，将会严重危及国防。
由于麦克阿瑟将军的证词非常有说服力，这项咄咄逼人的提案总算被搁置了。
但是，陆军的命运并没有因此有转机。
1934财政年度，罗斯福政府沿袭了胡佛政府的预算方案。罗斯福和新任预算局主任刘易斯•；道格拉斯建议1934财政年度进一步削减陆军预算9000万美元。
得知政府开始大幅度削减国防预算，麦克阿瑟十分震惊。他宣布，如果这一预算建议被批准，他将辞职。为了争取一个更合理的数额，他还要全力以赴地展开一场全国性的斗争。
当时任战争部长的是乔治•；德恩，前犹他州的州长，在加入罗斯福总统的内阁前是位成功的商人。德恩对国防问题很熟悉，他为军费的大幅度削减感到不安。罗斯福总统与德恩、麦克阿瑟将军、助理参谋长休斯•；德拉姆将军、工程兵司令莱特尔•；布朗一块儿召开了一个小范围会议。会议气氛很不好。这些人告诉罗斯福总统，德国和意大利正在迅速武装起来，日本已入侵中国，在这种时候大幅度削减军费是个致命的错误。
言语温和的德恩部长遭到罗斯福总统的尖锐批评。很明显，罗斯福总统在威胁德恩，可麦克阿瑟将军没吃这一套。他在回忆录里谈到了这次会议：“我觉得自己应该接过话头。国家安全处在风险当中，我坦率地表达了自己的看法。罗斯福总统把攻击的矛头转向我。罗斯福总统激动起来时可厉害了。气氛紧张到了极点。我有生以来第三次、也是最后一次，心烦意乱到无法控制自己，莽撞地说当我们输掉下一场战争的时候，美国青年躺在泥水里，敌人的刺刀插在他们的肚子上，敌人的军靴踩在他们脖子上，他们用最后的力气发出咒骂，我想不会骂麦克阿瑟，而是骂罗斯福。总统脸色变得铁青，对着我大声咆哮‘你不能这样对总统说话！’……我觉得自己的军人生涯就此结束了。我对他说请求辞去陆军参谋长的职务。当我走到门口的时候，传来罗斯福总统平静的声音，显示出他非凡的自我控制能力，‘别傻了，道格拉斯，在这个时候，你得和预算在一起’。
“德恩快步走到我的身边，我听见他愉快地说，‘你拯救了陆军。’不过，我刚才在白宫的台阶上都快晕了。
“总统和我都没再提那次会议，不过从那时起他就站在我们这一边了。他经常把我召来，问我对他的社会计划的看法，但从不再问我军事问题。一天晚上，在吃晚餐的时候，出于好奇，也出于一种受伤害的感觉，我问他：‘总统先生，为什么你总是就考虑中的社会计划征求我的意见，而我在这方面不是权威，但从不问我的军事观点？’他的回答消除了我所有的疑虑。他说：‘道格拉斯，我向你提起这些事不是征求你的意见，而是看你的反应。对我来说，你是美国人民良心的象征。’”
约翰•；沙利卡什维利将军曾在1993年至1997年间任参谋长联席会议主席。我曾与他讨论过麦克阿瑟当陆军参谋长时反对罗斯福总统的事。他的回答是非常职业的：
“作为参谋长，我没有像麦克阿瑟将军那么富有戏剧性的经历。另一方面，像我们这样曾在很高的职位上工作过的人总会有与更高级的政治领导者意见不一致的时候，有时也许是与总统本人的意见不一致。这种时候，是对个人素质的考验，一定要坚持自己的看法。在我任参联会主席期间，没遇到过像麦克阿瑟将军曾碰到的那些令人震惊的事件，但也的确遇到过一些问题。比如说，关于政府是否拨出了足够的军费这一问题。记得我第一次在国会作证时指出，美军武器装备采购经费短缺200亿美元。这个证词引起轰动。
“我与高级政治领导者之间对其他问题也存在大量的分歧。比如，关于美军部队在波斯尼亚的任务，以及某个军备控制协议。每当出现分歧时，随着讨论的深入，你都会感到自己对国家和总统的责任，必须坚持原则，提出最好的军事建议，而不是提出最受欢迎的建议。每次到最后，我都能感觉到总统希望我做出最佳的判断，即使这一判断与总统的其他顾问不一致，甚至与总统本人的意见也不一致。另一方面，必须深思熟虑，确保自己提出的建议是最好的。毕竟，国家要靠你提出的建议存在下去，这些建议关系到许多人的生命。在这一点上，我为与我共事的参联会工作人员感到骄傲。他们经常能漂亮地处理那些非常棘手的问题。他们总是愿意坚持他们认为是正确的东西。”
第一部分第2章 提出最好的而不是最受欢迎的意见（4）
让持“不同政见”者畅所欲言
参谋部里要是有了“好好先生”，原因只有一个，那就是领导者使部属们变成了这样。也就是说，因为领导者听不进去不同意见，或领导者惩罚讲真话的人而奖赏唯唯诺诺的人。领导者所面临的最大的困难之一，是许多人都想把他们认为你乐意接受的事情告诉你。因此，作为领导者必须下大力气创造出一种氛围，使部属们愿意告诉你他们跟你的看法不一致。
在决策过程中指挥官与部属究竟应该保持一种什么样的关系呢？第一任美国空军参谋长斯帕茨将军的回答是：“我当然希望得到周围人的尊重，但也希望他们不怕我。我总是鼓励参谋人员和下级指挥官跟我讨论他们愿意跟我说的问题，我还总是希望至少能有一个部属与其他人的看法不一样。做一个真正的会说‘不’的人，需要非常聪明，非常有说服力。”
至于为什么希望有人说“不”，斯帕茨将军说：“很明显，这是为了在决策形成之前能有人提出疑问。一切疑问必须在决策产生之前提出来。我认为这就是成功的指挥官与失败的指挥官之间的区别。如果在形成决策之前没人提出疑问，但决策形成之后问题出来了，这就叫糟糕的决策，这种决策可能会以灾难结束。”
斯帕茨将军指出，作为一位成功的领导者，在进行决策时首先必须避免用行政手段干扰，让下属独立自主地进行调查和研究，因为只有根据客观事实得出的科学建议才具有科学价值。领导者绝不能先入为主，先提出一个结论，然后要求下属调查“事实”或引用“科学道理”来证明这一结论的正确性。这种决策虽然在形式上有部属的意见，但实际上是自欺欺人。
在工作中做到客观、让部属畅所欲言，这是领导者应当正视的一个主要挑战。
南森•；特文宁将军在1952～1956年间任空军参谋长，并成为首位任参谋长联席会议主席的空军将领。他认为面对挑战，决策者必须性格坚强，“脸皮也要厚”。特文宁将军说：“与领导艺术有关的另外一件事是你必须说出自己的想法。没有人伟大到无须听取他人的意见。某些人可能会有这种想法，但这就是他们失败的根源。当然，有些人可能在弹钢琴、拉小提琴方面有天赋，但对于领导艺术来说不存在这种情况。要进行领导，就要与人打交道，领导艺术就是与人打交道的艺术。作为领导者，你必须具备老老实实地坐下来听取部属向你汇报情况的能力，这些部属汇报的东西应该是有权威性的。你要有勇气坐下来听，让部属们说出他们认为正确的看法，不管这些看法让你感到多么恼火。你还得有那种敢于说真话的下级指挥官，走进来直截了当地说：‘你错了。’我多次遇到过这种事，这对我是有益的。在这种情况下，不能让自我因素搀和进来。”
空军成为独立军种之后，在长达8年的时间里，埃德温•；劳林斯将军任空中物资司令部司令，这是一个独特的责任。在此期间，劳林斯将军对高达960亿美元的资金负责。他回忆说：“作为领导者，必须在司令部里创造出最有利的决策环境。在主持物资司令部工作期间，我所有的精力都用在找到合适的人来做那些关键的工作上。如果用心，总能找到最适合的人做某项工作。做到了这一点，以后的事情就简单了，因为好领导的素质之一就是训练出能接替他的部属，这样人才会越来越多，就像滚雪球一样。
“有许多方法可以做到这一点。每个月我都要召集主要参谋人员和下级指挥官开会，讨论我们面临的问题。每个人都要介绍自己遇到的问题、对问题的分析和解决问题的思路，这样大家都有机会了解各自所遇到的问题。总的说来，这些人的实际水平要超过平时给别人留下的印象。因此，我认为高级领导者的责任就是要使部属充分发挥出潜力。为此，必须让部属了解上级领导者所面临的困难，了解构成这些困难的因素，了解上级领导者的思路。当然，这不是说让部属们当‘好好先生’。”
指挥官所面临的最大的困难之一是，许多人都想把他们认为你应该知道的事情告诉你。因此，作为领导者必须下大力气营造出一种氛围，使部属们愿意告诉你他们跟你的看法不一致。这一点说起来容易做起来可不容易。如果他们知道你已经倾向于采取某个重大行动，那么他们可能会觉得表达不同见解会遭致惩罚。有时，如果能提前知道的话，
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