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5505-商道如水-第23部分
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的观念不断地去学习和创新，才能在顺应变化时真正做到因势随形。
我们大家都知道学习的重要性。《三字经》里就有“人不学，不知义”的说法。思想决定行为，行为产生习惯，习惯形成性格，性格决定命运。只有学习才能不断提升自己的思想境界，为个人，也为组织的行为、习惯乃至命运增添新的源泉和活力。
万科是一家可怕的公司，因为他们不仅从来不拒绝学习，而且还善于学习。
现在大家都说，我们的社会是一个学习型的社会。技艺如此，知识如此，个人德行与心性的修养更是如此，而这一切的综合体现可以用一个词来表达，就是“素质”。
尽管一个人取得的成就并不是必然和他的知识多寡或学历挂钩，但这个人必须是勤于学习并善于应用所学知识的人。一个人的成功能否持久，一个企业的成功是否是可持续的，往往取决于一个人、一个企业的素质能否得到不断地提升。
我接触过不少企业领导人，成功者的一个显著特点就是他们的好学。
《宗教史》让宁高宁感悟出优秀的企业文化应该具有的内涵，《光荣与梦想》使王石联想到公司生产模式的转型。
张瑞敏原来只有高中学历，但通过不断地学习，他把海尔打造成了一家国际性公司。海尔在内部提倡学习，要把企业再造成一个学习型企业。前几年，张瑞敏在青岛的党员经验交流会上号召大家读三本书：《论语》、《老子》和《孙子兵法》。在知识之外，东方传统文化给了张瑞敏经营智慧，使其不仅仅将企业管理当成一门科学，也把管理上升到哲学的高度，这也是海尔发展的后劲所在。
美国麻省理工学院教授彼得·圣吉是学习型理论的创始人。他在《第五项修炼》一书中提出学习型组织的观念。他认为未来真正出色的企业就是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的学习型组织。
企业文化不能仅仅停留在组织对目标的向往上面，企业真正走向成熟，要求企业形成学习创新的文化气氛，并有进行系统思考的能力。
华润集团在分析自己的核心竞争力时，是这样为自己定位的：“学习型团队综合资源的整合能力”。华润副总乔世波曾同我谈起华润建设学习型团队的几方面的经验，即理论追踪、标杆学习和实战反思。
理论追踪。华润不断借助先进的管理理论和中外企业最佳实践案例，来丰富自己的管理方法，推动战略发展，比如，引进BSC管理模式、跟踪GE、和黄等。同时，一边用他人的理论武装自己，一边建立自己的理论体系，比如，华润逐步总结出“集团多元化，利润中心专业化”、“做加法，也做减法”的发展模式，得到了资本市场的认可。
标杆学习。华润根据自身的规模和特点找出标杆，全方位地分析研究标杆企业。华润水泥的标杆企业是海螺，华润啤酒的标杆是青啤和燕啤，华润万家的标杆是沃尔玛，等等。华润跟踪它们的发展战略，真心学习，已经制度化了。
实战反思。华润董事长陈新华总结出一句很实用的话，叫“一步一回头”，就是不断反思决策和管理实践中的经验教训。比如，华润集团第8次高层培训的内容就是：“风险与投资管理”，结合案例，分析投资各环节可能出现的风险。通过培训，教育大家如何防范风险，如何管理投资。
宁高宁一直通过自己的行动带动整个团队的学习氛围。他在担任华润集团总经理的5年里，一直坚持在华润内部杂志上撰写关于企业管理方面的心得文章，无论多忙，他都没有放弃。由于每天的工作非常忙，很多文章都是他出差时在飞机上写的。刊发前，他经常会对个别用词或提法进行认真修改，其认真的态度令人感动。
乔世波说，正是因为华润善于学习，才能在实践中不断进步，才能提前实现“5年翻番”的战略目标。
行业内有这样的说法，万科是一家可怕的公司，因为他们不仅从来不拒绝学习，而且还善于学习。
万科的成长过程是一个不断学习的过程。先学日本企业的流程管理，后学香港的物业管理，学得像、学得好之后，他们又庆幸自己找到了一个特别适合的标杆企业——美国的帕尔迪公司（Plute Homes）。这家公司成立50年了，业绩每年增长，成为美国排名第一的地产商。在总结自己的成就时，该公司前任主席John S。 Gallagher说：“如果有成功的信条，按重要性排列应是：客户——社会——企业，如果开发商充分考虑客户需求，则会很好满足社会需求，在这两点得到满足后，事业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。”
帕尔迪与万科的理念是契合的，帕尔迪的精细服务是万科学习的重点。
万科总经理郁亮曾坦言，万科对客户的分类和服务在业界是成功的，但和帕尔迪公司相比，万科却对自己的成绩感到脸红。万科以前对客户的分类是按物理性质划分，比如年龄：30岁到40岁，40岁到多少岁……还有按财产地位划分等等。最终的产品主要是高、中、低3个档次。
国际上成熟地产企业有一种“生命周期”客户分类法，例如，首次购房，首次换房，二次换房，还有活跃长者（60多岁的退休者，孩子大了，充满活力，需要重新置业）等等分类。万科的标杆企业将生命周期与其他指标综合起来，把客户分成11种类型，把客户的真实需求挖掘出来，从而为他们提供不同的产品。客户一辈子所需要的产品，他们全给提供了。
找到了标杆企业，有益于超越自己。万科进一步的市场细分，使公司能够更好地提供产品，更好地满足客户和社会的需求。
“大”与“强”是相对的，“适应”则是绝对的。
美国管理学大师德鲁克说：“创新是创造了一种资源。”海尔通过创新来创造资源，这个创新就是不断地为用户创造价值，一切都围着市场转。张瑞敏认为，你不可以期望市场不变，市场不变的法则就是永远在变。与其以不变制变，不如变到市场前面去。所以海尔的做法是以变制变，变中求胜。
《商道如水》 第三部分心无所住（2）
戴尔在1994年资产规模35亿美元的时候，把顾客分为大型顾客和小型顾客；1996年资产规模达到78亿美元的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构；1997年资产规模达到120亿美元的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构细到了联邦政府、州政府和地方政府。就这样，越分越细。
世界上最终生存下来的企业，既不是所谓最“大”的企业，也不是所谓最“强”的企业，而是那些真正“适应”了社会和环境的企业。
所以，“大”与“强”是相对的，“适应”则是绝对的。
“动善时”——交互式的变化哲学
老子说水能够“动善时”，是指水善于随天时机遇，动静有时。老子还讲过：“曲则全，枉则直。”就是说，能低头就能够保全自己，能受屈枉就有伸直的机会。水的迂回变通特征，恰恰符合老子倡导的生存智慧。水能够在运行过程中不妄动、不强求，遇阻则让，逢高绕行，遇强则积蓄力量等待时机，收缩与舒展随机而行，最终达到自己的目标。
“其乐融融”这个成语的由来，恰好就是一个巧妙顺应变化、彻底改变被动局面的典型个案。
美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索斯在他们的《日本的管理艺术》一书中，谈到日本人和西方人在管理思维上的本质区别：在一处禅院中，园中有几块大石头立在鹅卵石堆成的小池塘中，西方人看到的是石头，日本人却习惯于注意石头所形成的空间。因为日本人非常欣赏老子“水”的学说，讲究以柔克刚，认为水是一种境界，当遇到阻碍的时候，他们认为最好的办法不是把阻碍消除，而是悄悄在周围找出一条路来，让水可以自行缓缓流淌。
所以，当我们面对变化的时候，顺应环境的改变和时机的出现，主动地调整自己，而不是被动地随波逐流，就显得尤为关键。这里面，“顺”字非常重要，“顺”的涵义，在前面曾做过简略的解释，我们有必要再做一下细致地解析。
面顺。“顺”从“川”从“页”。页即面之意，川谓水流意。形容人面之纹理如同水流般，温顺自然而丝毫不违逆。这样的表情不会有不情愿，不耐烦，乃至不屑等等。面顺，这是顺的最低要求，要做得，也非易事，否则孔子也不会在《论语》中用了一个词——“色难”。韩国电视剧有这样的情景：一位初中生到同学家里去，先要到同学的老奶奶房间请安。老奶奶对他们提出告诫，一直在说，他们尽管不很情愿，但表情都很恭顺。
心顺。页，也是指头部。没有抵触，川流不息，因此能够贯穿、通透。面对责备、批评，做到了心平气顺，才是心顺，也才会有好的收获。一位跨国公司的人事总监在招聘面试时，总要问应聘者换工作的原因。如果候选人责备以前工作时的领导，这个人就不可能被录取。因为这样的人往往在受到批评时不能正确面对，心不平，气不顺。这是一种不恭顺的人生态度。我曾和一家全国性媒体的领导谈起此事，他说，我们也是这样选人的。总感到不平的人，不是外面对他不平，是自己不平。这样的人不宽厚，也多为是非之人。
义理之顺。中国古代把“君义、臣行、父慈、子孝、兄爱、弟敬”，也就是君臣、父子、兄弟相关的6个角色做好叫“六顺”。《左传》中谈到，此六者乃天经地义，顺理之事。
中国古代著名的经典《孝经》第一章就开宗明义道，子曰：先王有至德要道，以顺天下，民用和睦，上下无怨。使天下人心和顺，顺什么？顺伦常大道。
从这个意义上讲，真正从义理上体会到做人的本分，敦伦尽分，面顺是第一步，其次是心顺，只有这样自己才能顺应伦常大道，才能对师长或者上级领导做出正确的事情，做到义理之顺。
我们都知道并经常使用“其乐融融”这个成语，这个成语的由来，恰好就是一个巧妙顺应变化、彻底改变被动局面的典型个案。
古代春秋时期，郑国国君郑庄公的弟弟共叔段在母亲的支持下犯上作乱，被庄公击败。庄公对母亲姜氏很生气，就把她软禁在颖城，并向母亲发誓说：不到黄泉不相见。意思是等我们都死了以后再相见吧。但庄公不久就后悔了，毕竟母子情深。但国君的话可是金口玉言，是不能随意改变的。这时的局面就非常尴尬了。
颖城的一个叫考叔的官员听说了此事，就假借向国君晋献礼物的名义去见庄公。庄公赐他食物，考叔吃的时候舍下肉不吃。庄公问他为什么不吃？他回答说：小人有母亲，一直是吃小人奉上的食物，没吃过君王赐予的食物，请允许我留给她。庄公说：你有母亲可以给，惟独我没有啊！考叔假意不明就里地问：敢问您这是怎么讲啊？庄公告诉他原因，并告诉他自己十分后悔。考叔说：君王有什么好犯难的啊？如果挖地挖到泉水，在隧道中相见，那谁说不行呢？
庄公采纳了他的办法，进入隧道见到母亲，高兴不已，作赋道：隧道之中，其乐也融融！母亲出隧道时也作赋道：隧道之外，其乐也舒畅！于是庄公和姜氏又像当初一样成为亲密的母子了。
我们不得不佩服考叔因势利导的高明智慧，既保留了君王的面子，又彻底解决了问题。
一位在香港做管理工作的朋友，谈到他的一次就餐经历，让我印象深刻。这位朋友的同学到香港出差时去看他，两个人几年没见，非常高兴，决定去喝点酒，好好叙叙旧。他们下午五点多就到了餐厅，因为太早，餐厅只有他们两个客人。两个人都是好酒量，边喝边聊，啤酒是一打一打地上。到了后来，大约过了夜里12点钟，餐厅又是只有他们这两个客人了，因为其他客人逐渐地来，又逐渐地走。这时，他们的酒没有了，就又向侍者要一打啤酒。一位小姐走过来说，难得看见两位先生喝得这么高兴。不过酒喝多了会伤身体，要不这样，先拿两瓶过来好吗？两人同意。不过一会儿又喝光了，就再要，这次侍者还是只拿两瓶来。两人喝完后觉得可以了，就愉快地离开了。
这位朋友讲，餐厅的这种劝诫客人的方式让他很受启发。他后来给员工开会时就谈到这个例子，希望大家学会与客户、上级相处，既不能惟惟诺诺，也不要硬碰硬地去顶撞，而要懂得因势利导。
在企业、组织中，我们都有自己的角色。有时，上级在进行决策甚至是企业大的战略定位时容易产生过失，乃至重大失误，而企业的员工可能会比较清楚。就像新疆德隆，企业几乎很长时间一直都在进行无休止的跨行业兼并，实施着膨胀的多元化战略。一个甚至不需要经济学常识的人都会感到此种战略的巨大风险，相信德隆的大多数员工都会很清楚这一点。因为，收购非相关产业的大量企业，不仅对资金有刚性的要求，对行业经验及管理团队的要求同样也是刚性的。因此，如何因势随形、因势利导，能让决策层改正错误，避免大祸，就考验着企业员工的勇气和智慧了。遗憾的是，我们没有看到德隆员工的智慧之举，只看到了领导者的狂热和员工的盲从，也看到了一个资本巨人的一夜倾覆。
“随动”，就是交互式变化哲学的精要。
《商道如水》 第三部分心无所住（3）
一些优秀的领导者，往往能从现存的、大家司空见惯的社会现象中，嗅出变革的气息，发现变化的趋势。
王石是我所了解的企业家中善于顺应变化、审时度势的佼佼者。但当他自称是“超级女�
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