极度驾驭--把冰箱卖给爱斯基摩人-第4部分

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　　　　最初我跟着一位年长的工人一起工作，他教我机器的操作方法，我则协助他工作。他是个典型的农村出生的法国人，每天早上戴着贝雷帽，背着大背包来上班，大背包里总是装着长条面包、乳酪、香肠、香烟和一大瓶酒。然后向我交代当日必须完成的工作，并且解释机器的操作方法。　　　　　
　　　　第１天见面的时候，他就对我说明了我的工作性质。在解说的时候，他用认真的表情看着我的眼睛说：“我还要给你一个特殊的任务，那就是监督工厂的管理员，你只要一看见他就马上向我报告，这样我就可以事先把烟熄掉了。”　　　　　
　　　　因为有专门吃饭和抽烟的地方，所以在作业现场是不允许抽烟的，而这位前辈竟完全不在乎工厂的作业规则。我乍一听到这句话的时候吓了一跳，但我只是个年轻的实习生，什么也不能说。　　　　
　　　　我为了让他免受责备，充当了他的值班员，那是我进公司后最先分配到的重要任务。不久，我就注意到管理员其实是很少出现的，一般只在每隔８小时的换班期间来一次，检查一下作业的进展状况，和工人交谈几句，看看有没有什么问题，仅此而已。　　　　　
　　　　现场的工人们都知道管理员大概什么时候会来，等到他快来的时候就互相配合调整作业。大家都叫他“坏天气”，只要他一出现，工人们就会小声地互相转告：“注意啦，坏天气正在靠近我们。”　　　　
　　　　我在这个工厂工作了半年，学会了机器的操作方法，了解了现场的工人、生产程序、管理方法等各种各样的东西。管理员的身影只是偶尔可以见到一次，至于见到现场经理的机会就更加少了，他的出现就像教皇出巡一样稀罕。　　　　　
　　　　实习期间，我深刻地体会到管理者如果掌握不好现场的情况，后果是不堪设想的。生产现场的经理所掌握的情况与现场实际情况相差甚远，我不得不怀疑管理者的作用。工人们对于自己要做什么工作和为什么要这么做完全没有概念，只知道默默地完成分配到的工作，没有接到上面的指示和命令之前，就不会主动去完成下一步工作。　　　　　
　　　　后来，我改随工厂技术指导员实习，他教给我有关现场机器的详细技术知识以及工厂的作业顺序和规则。工作结束后，我每天还要花一个小时上培训课。一天，技术指导员问起了我的经历，我如实告诉他之后，他就拜托我教他数学。他说精通数学对他来说很重要，因为他想在这个公司出人头地，我答应了他。这样，把下班后１个小时的培训减少到半个小时，剩下的半个小时由我教他学数学。　　　　　
　　　　从这件事中，我知道了工人们是真正渴望学习知识和接受教育的，而上层的管理者们并没有意识到这一点，或者即使意识到了也没有拿出什么对策来解决。我多次感到，对员工进行如何出人头地和如何对社会更有用的教育，是极为重要的事情。　　　　　
　　　　


第三部分：创业米其林毕业于名牌大学的“蓝领工人”（2）

　　　　我感到管理者未能掌握生产现场的实际情况，是导致工作停滞不前的主要原因。管理者和经理们如果不和工人们一起到现场去工作，就不可能了解公司内部正在发生什么事情，就不可能正确把握作业现场潜在的生产力，也不可能把提高公司竞争力的适当方法引入作业现场。　　　　　
　　　　去工厂观察工人的工作情况，听听他们对自己工作的看法和对将来的抱负，这对做好管理工作是极为有益的。这也是我在实习期间，从实践中总结出来的公司管理方面的经验之谈。　　　　
　　　　在路皮易工厂实习了半年后，我被提升为管理员，不久就被派到了其他工厂，又开始了６个月的与以前一样的换班制工作。这时，我尽可能地多去作业现场，和工人们打个招呼，倾听他们的意见，对他们进行指导，这样能使他们更为有效地提高工作效率。　　　　　
　　　　半年后，我从管理员升为品质管理工程师，接着又兼任现场经理等各种职务。米其林因为要在管理阶层中吸收新的要员，开始对基层管理人员进行普遍考查，我的工作业绩有目共睹，所以两年后，我被任命为路皮易工厂的厂长。　　　　　
　　　　在路皮易工厂的经历，对我来说是充满刺激且终身受益的。那时，年仅26岁的我已拥有大约700名员工，成为生产掘削机和自动卸货机大型轮胎工厂的最高领导，也是当时米其林最年轻的厂长。我出生于巴西，在黎巴嫩接受义务教育，并不是地道的法国人，因此，与工人之间的相互沟通需要多花些时间。但是随着工作接触越来越频繁，我同他们建立了良好的关系，能够充分地与他们进行思想沟通，这样，业绩就开始不断地上升。　　　　
　　　　当时，米其林上级部门对我的评价怎么样我不知道，但有一点我敢定，根据我在这个工厂的业绩，公司一定会把我召回本部去的。果然不出所料，他们很快就询问我是否可以暂时到总公司的R＆D技术中心去工作。　　　　　
　　　　我在制造领域已经工作了差不多３年，这次不能像刚进公司时那样再说同样的理由了，而且，佛朗斯·米其林特别重视R＆D。他认为在研究开发领域没有经验的人，将来不可能成长为会对米其林集团做出巨大贡献的人才。　　　　　
　　　　我接受了公司的建议，开始负责农用拖式卸货车、掘削机等大型车辆专用的轮胎的研究开发。1984年，我担任了大型车辆专用胎R＆D技术中心的所长。我在这个位置上没有坐多久，突发事件再次出现，又一次改变了我的人生。　　　　
　　　　附文　　　　
　　　　米其林轮胎人　　　　
　　　　1898年初，法国里昂的汽车产品展览会上人潮涌动，当时米其林公司的老总爱德华·米其林和他的弟弟安德鲁·米其林也来参观展览。他们看到展台入口处有很多不同直径的轮胎堆得像小山一样，爱德华·米其林在展台口凝视许久，忽然对他弟弟说：“如果有了手臂和腿脚，它们（轮胎）就是一个人了！”　　　　
　　　　爱德华·米其林在这次展览会上受到了启发，于是1898年4月，一个由许多轮胎做成的卡通人物造型出现了，上面还有法国画家欧家洛（O’Galop）的亲笔签名，这就是后来在西方家喻户晓的“米其林轮胎人”。从此，“米其林轮胎人”便开始出现在海报上，成为米其林公司的象征，它手举一只装有钉子和碎玻璃的杯子说道：“Munc　est　Bibendum”——这是古罗马诗人贺拉斯用拉丁文写的一句颂歌，意为“现在是举杯庆贺的时候了”，隐喻“米其林轮胎能征服一切障碍”。这句话立刻成为一句口号，人们争相传诵，“米其林轮胎人”也因此有了它自己的法语名字——“必比登”（Bibendum）。　　　　
　　　　在1899年12月举行的巴黎自行车博览会上，一位装扮成“米其林轮胎人”的先生载歌载舞，吸引了现场所有的观众，引起了极大的轰动。从此，“米其林轮胎人”开始成为最受大众欢迎的公司标志之一。　　　　
　　　　


第三部分：创业米其林有成功的事业就会有甜蜜的爱情（1）

　　　　卡洛斯·戈恩从小在巴西长大，对巴西的感情很深。然而巴西人长期生活在通货膨胀的阴影之下，他对此深恶痛绝，认为再也没有比这更恶劣的事了。20世纪80年代，卡洛斯为巴西的经济复苏带来了一线曙光，所以，我认为，他完全可以担任巴西方面的COO④。　　　　
　　　　——谢依多·卢来（米其林的CFO⑤）　　　　
　　　　我一见到戈恩，就认定他将是与我携手共度人生的人，我从一开始就相信他的未来会比我想像得还要成功。但我比他小10岁，刚刚成年不久，这一点使他犹豫不决，于是我下定决心要用我的魅力抓住他的心。　　　　　　　　　　　　　
　　　　——琳达·戈恩（卡洛斯·戈恩的妻子）　　　　
　　　　我很早以前就打算在法国完成学业后返回巴西。我之所以会接受米其林集团的聘书，就是因为可以回到巴西工作。最初我认为只要对工作熟悉后，就可以回到巴西，再争取成为当地某个生产现场的厂长或经理。　　　　　
　　　　可是，与我的预想不同，公司方面却让我长期呆在法国，他们希望我安心努力工作，在法国多积累一些经验。事实证明公司的决策是正确的。虽然我在法国工作的时间延长了，但是这一段延长时的工作却为我积累了丰富的经验，到了巴西之后，这些经验就变成了世间至宝，使我的工作既轻松，又能很快就取得显著的成效。　　　　
　　　　1985年，我作为佛朗斯·米其林直属南美事业的COO前往巴西赴任，那一年我正好30岁。　　　　　
　　　　调往巴西是许多因素综合作用的结果。1978年，米其林开始着手在巴西筹建工厂，旨在利用巴西当地廉价的劳动力资源，生产卡车轮胎，供货给当地的市场。初期，事业进展得并不顺利，甚至蒙受了巨大的损失。其原因并不在于产品有缺陷，不受顾客欢迎，而是因为巴西全国陷入了恶性的通货膨胀。　　　　
　　　　20世纪80年代中期，巴西遭受的恶性通货膨胀达到高峰，已经上升到年率1000％的地步。如此之高的通货膨胀率迫使很多公司无法正常运营，米其林也不例外，公司派往巴西的管理人员中，没有一个人经历过这种高通货膨胀、高利率的情况，对此只能束手无策。　　　　　
　　　　如果在正常运营情况下，巴西米其林分公司应该是生产顺利，气氛活跃，而且肯定会赢利。可实际上，公司的营运状况很不稳定，不仅如此，还蒙受了巨大损失，出现了很大数额的财政赤字。　　　　　
　　　　佛朗斯·米其林和他的顾问们都认识到有必要迅速采取对策，但大家在如何做、派谁去这个问题上发生了分歧，众人意见不一，辩论很激烈。　　　　　
　　　　财政部主任对佛朗斯·米其林说道：“众所周知，我们正面临着严重的问题，这只有了解巴西并熟知高通货膨胀对策的人才能解决。”　　　　
　　　　米其林的CFO谢依多·卢来说：“那就派卡洛斯·戈恩去吧。”　　　　
　　　　人事部的最高领导约翰·克罗多·茨卢兰立刻表示反对：“他才30岁，不论怎么说都太年轻了。虽说他进公司以来一直都干得不错，但还是有待提高。在这种非常时期，绝对不能把他派过去。”　　　　　
　　　　佛朗斯·米其林仔细听了大家的意见后做出决定——那是在别无选择、迫于无奈的情况下做出的决定。他宣布让我担任COO，作为他的直系下属前往巴西。最后他说他相信我有这个能力可以克服困难，使南美的事业得以好转。　　　　
　　　　茨卢兰的顾虑是理所当然的，我进公司才仅仅７年而已，虽然我在担任路皮易工厂厂长和大型车辆专用轮胎R＆D技术中心所长时取得了很多成就，但这些都是在正常生产环境下取得的。短短７年的经验不知是否具备去掌管南美那个拥有２个工厂、２个橡胶种植园、近9；000名员工、３亿美元资产、问题如山的事业的能力。　　　　　
　　　　但是，我有３个有利的因素。　　　　
　　　　第一是我年轻，正所谓“初生牛犊不畏虎”。能够回到里约热内卢，能够在自己出生的故乡经营一番事业，这对我来说特别具有吸引力。虽然很多朋友都提醒我说：“这不是一件用一般方法可以解决的事情，你不要把事情给搞砸了。”但我已下定决心要回去。　　　　
　　　　我爱我的祖国，我一定要回去，这不是衣锦还乡，而是去力挽狂澜。在知道自己已被任命为米其林巴西COO的那天晚上，我去了凯旋门。我骄傲、激动、更充满了自信，我仿佛看见自己已经踏上了那艘鼓足风帆、正在乘风破浪的航船。把握住自我人生航船的舵，永不放弃、永不畏惧、永不后退，用青春的热情挑战逆风远洋！　　　　
　　　　年轻就有这个好处，只要有机会磨炼就会全力以赴，完全不顾什么暴风雨和大风浪，一出港口就只顾扬帆了。当然，帆船的基本操作是必须掌握的，我自信自己随时都可以起航。　　　　　
　　　　我以年轻为资本走向船头，并不是因为前面有大风浪，而是米其林没有一个人经历过这种不安定的情况。在毫无经验的情况下走上这条路，我可以说是一个先驱者了，这对我来说非常刺激。　　　　　
　　　　第二是虽然我没有在恶性通货膨胀下经营企业的经验，但因常去巴西的缘故，我对那里的通货膨胀有亲身体验。我知道巴西人通常不会为恶性通货膨胀而烦恼，因为他们已经习惯了；我还多少知道一些应付人们在通货膨胀的影响下做事步调不一致时的对策。　　　　　
　　　　他们取出存款把现金带在身上，这样就出现了所谓的“通宵”银行取款服务。人们的工资也根据通货膨胀情况，一个月上升两倍或更多。巴西的媒体曾报道过一件通货膨胀时的趣事：去饭店吃饭的客人一点完菜，就马上要求进行结算，因为他们担心如果等吃完饭再买单，饭菜的价格可能就已经上涨了。　　　　　
　　　　


第三部分：创业米其林有成功的事业就会有甜蜜的爱情（2）

　　　　第三是我的母语是葡萄牙语，去巴西工作没有语言障碍。虽然有人说我有法国口音，毕竟离开巴西这么久了，这也是可以理解的吧。在巴西，我在与人们沟通方面是没有任何问题的。　　　　　
　　　　几乎所有米其林总公司的人都认为，面临巴西米其林这种情况，我并不是可以提出可行性报告的人。不错，巴西米其林正面临损失，财政也出现了赤字，高利率使债务持续不断增长。只有使之走上正常经营轨道，他们才会相信我的能力，　　　　
　　　　我确信一定有解决的办法。要早日找到解决办法，全力以赴、付诸行动是关键。虽然我现在已不像初来米其林时那么有自信，但也不至于担心害怕，我当时的心境是喜大于忧的。　　　　　
　　　　初来米其林时我也没有确切的成功把握，我当时只是把自己当作一张崭新的白纸递交上去的。后来不论是作为北美米其林的CEO，还是后来跳槽到法国的雷诺和日本的日产，都是相同的情形。开创新的事业时没有什么先见之明，都是从一张白纸开始的，“戈恩式经营管理模式”的组合中少不了这一条。　　　　　
　　　　在巴西的这