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沃尔玛打造"零售帝国"的44个奥秘-第19部分
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看到购物中心杂货店的成功，沃尔顿联想到购物中心很可能会成为未来零售业的主流。沃尔顿在50年代中就到处向人推销购物中心的概念，并积极寻找理想地点，拟开创发展购物中心事业。在大约共损失了2年的时间和2。5万美元后放弃了，重新回到老本行，由别人完成了这个购物中心的建设。不过，从这次经验中，沃尔顿学到了不少有关不动产的知识，对他日后发展沃尔玛商店的选址很有帮助。
山姆·沃尔顿需要飞机来提高他在各分店间穿梭旅行的效率。山姆·沃尔顿和他的高级经理们驾着这些飞机穿梭于他们众多的分店之间，提高了工作效率，大概也是最早让古老的零售业与现代的交通工具紧密连在一起的了。山姆·沃尔顿感到了杂货业这个行业本身的局限性一一每一家店的规模都太小了，根本成不了什么气候，而他如果想成为更成功的零售商，就必须尝试建大型商店。于是他就开了一家比杂货店大到4～6倍的店，取名“沃尔顿家庭中心”，它的营业面积达到1800平方米。该中心一年的营业额就达到了200万美元。这个成绩坚定了山姆·沃尔顿增开大店的决心。
在第一家沃尔玛开业后的最初两年，他只能安分经营，从未像从前那样大肆扩张，但两年后，经营步入正轨。沃尔顿又开始了以往的扩张战略，而且速度和规模均超过了以往，因为新的起点要比过去高得多。通过一点一滴的积累、奋斗，才有了后来的规模，成了气候。如果不从小地方做起，也许就不会有沃尔玛今天的成功。这些事例印证了他的两个观念：一是规模大，有效率；二是货卖的比别人便宜，就能卖得多。
为迎合顾客需求，把握市场脉搏，沃尔玛在收银台设置顾客购买资料录入器，对顾客购买商品的数量、品种、购买频率、购买时间等都进行录入，而且在卖场里设置了顾客意见和建议反馈纪录，并派专人进行搜集整理和分析，了解顾客的需求变化。譬如，他们发现该商圈的顾客群体家庭子女已经从5年前的满巢时的全家聚居，变成了儿女们纷纷自立，并在本区域或者周边有沃尔玛连锁的区域租买房独自生活时，沃尔玛就可能会在店内增加家庭用品如厨具等的货量和品种，以满足这些离家自立的新家庭的需求，并且会根据这个消费群体的特征开展一些促销的活动，以吸引他们的光顾，培养他们的忠诚。
山姆·沃尔顿在许多基本价值观念方面，如教会、家庭、社区事务及政治上，都属于相当保守的人，但在市场上、在事业上，他却相当激进，总想在业内领先、创新和超越，为此不惜冒险、失败和推倒重来。这些正是使他成功的企业家精神的精髓。
揭秘“零售帝国”的经营策略沃尔玛成功的十项原则
专题：沃尔玛成功的十项原则
沃尔玛是如何从阿肯色州本顿维尔小镇的一家小店发展成为全球知名的零售业巨头的呢？在新经济时代，以传统的零售经营为主的沃尔玛究竟依靠什么力量取得了如此辉煌的业绩？这里我们不得不来谈谈沃尔玛成功的十项原则。
对于沃尔玛的理念，公认的最具有执行力的通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇这样评价：“我学到了沃尔玛的理念，并将其移植到通用电气公司的文化中。我们一直思考着怎么应用沃尔玛的做法。”山姆·沃尔顿曾经总结了一些他成功的规则，即他在经营沃尔玛的整个历程中所依赖的大多数价值观念、规则和技巧，尽管他认为成功并没有永远正确的秘诀，有许多因素使企业得以顺利运转。而从山姆·沃尔顿创业起近50年来，他始终灵活把握所有这些关键，这才是他真正的秘诀。
下面就是山姆·沃尔顿经营企业的一些规则：
（1）敬业。一定要相信其中的力量。山姆·沃尔顿本人正是通过工作中的绝对热情克服了自己身上的大量弱点。不管是否生来就有这种热情，但一定需要它。山姆·沃尔顿说，如果你热爱工作，每天就会尽自己所能力求完美，过一段时间后，周围的人会从你这里感染到这种热情。这种热情在工作中的具体表现就是：沃尔玛对每种商品每时每刻的销售情况能够进行统计分析，筛选出畅销品和滞销品，及时进行必要的调整。更令人惊叹的是，沃尔玛能够对世界各分店做出这样的允诺：“所需产品将于明天早上10点在码头交货”。时间就是金钱在这里得到了最好的验证。沃尔玛对于每个环节的管理都是科学严格的。
“我对商业怀着极大的热情。这就是我在商业经营中干任何事情都享受到乐趣的原因。”山姆·沃尔顿说。沃尔玛的一位经理查利·凯特回忆道：“山姆·沃尔顿要求我们每周交一份我们店的销售额报告，附带还必须呈上‘最畅销产品’的项目。这意味着，我们必须这样做。他所作的就是教我们如何去找出那些一直畅销的商品。你必须设法去寻找那些畅销商品，因为你每周的报告中必须提到，如果你在报告中说没有什么东西畅销，沃尔顿先生就会不高兴。他会认为你没有好好研究如何搞好销售，在这种情况下，他会来帮你研究。自从1954年，我第一次遇见他以来，他一直是这样做的。”
（2）视同事为合伙人，与他们分享你的利润。当沃尔玛拥有100多万员工的时候，沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作人”或“合伙人”。山姆·沃尔顿提出：“关心自己的同事，他们就会关心你。”他说，你将他们视为合伙人的时候，作为回报，他们也把你当作一位合伙人。如果你愿意，仍然可以保持对公司的控制权，但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色，而不是高高在上的奴隶主。
山姆·沃尔顿的“同事是合伙人”这一概念由三个计划组成：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励的计划。这三个计划构成了山姆·沃尔顿对合伙人的金钱激励。
（3）激励你的合伙人。山姆·沃尔顿说，仅仅金钱和所有权是不够的，每天要经常想一些新的、较有趣的方法来激励你的合伙人。设定高目标，鼓励竞争，并且进行评分。让经理们互相调换工作，以保持挑战性。让每一个人都去猜测你的下一步计策有哪些新鲜的创意。
一个人老在一个位置上干一样的工作，时间长了，惯性就会产生惰性，乏味会令效率降低。每个人都渴望新鲜的刺激，所以适当的调动，给他们接受新的挑战的机会也是对他们的一种激励。
（4）坦诚地交流与沟通。尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道的越多，理解就越深，对事情也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们。如果你不信任自己的同事，不让他们知道事情的进程，他们会知道你没有真正把他们看作合伙人。情报信息就是力量，你把这份力量给予你的同事，所得到的益处将远远超出因消息泄漏给对手带来的坏处。
沃尔玛从上到下以许多方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。除商业信息沟通外，还有文化沟通、人力资源沟通和团体精神沟通。
（5）感激你的同事为公司所做的每一件事。虽然支票或股票可以收买某种忠诚，但几乎所有的人都喜欢别人真情实意的感谢，感谢他们所做的工作。员工们喜欢听到这种感谢，特别是当自己做了某项引以为豪的工作时。
因此，山姆·沃尔顿就在公司中寻找一切可以被赞扬的事，特别是作为员工常有的那种不为人知的、默默的奉献。他不仅自己这样做，还要求沃尔玛的每一位经理都这样做。他说，当公司的员工有杰出表现时，公司应该知道，让员工们了解自己对于公司来说十分重要。如果你做到了这最简单的一条，员工在被感激的刺激下，人类的天性将被唤起，一种主人翁责任感也会随之油然而生，在极大的程度上能够将整体的利益置于个人需要之上。任何东西也不能替代适时而真诚的感激之辞。
（6）成功要大庆，失败则不必耿耿于怀。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，经常地显示激情。当不幸失败时，穿一套戏装，唱一首傻呵呵的歌曲，其他人也会跟着你一起演唱。不要在华尔街上跳草裙舞，这己经有人干过。设计出你自己的新创意。这一切将比你想象的更重要、更有趣。
亚拉巴马州的“竞吃馅饼”比赛就是因山姆·沃尔顿的这一理念而产生的。那是在1985年，当时亚拉巴马州奥尼昂塔商店的经理助理约翰·沃夫，偶然地订购了比他原来打算订购的多四五倍的月亮馅饼，他发现自己陷入了馅饼的包围之中。绝望之余，他突然灵机一动：何不举行一次月亮馅饼竞吃大赛，以免这些馅饼白白放着变霉。没有想到这一创意竟然会流行起来，现在，这己经成了一年一度的活动，每年10月的第二个星期六，在奥尼昂塔商店的停车场举行，它吸引了来自许多州的观众。
（7）倾听公司中每一位员工的意见，想方设法广开言路。第一线的员工是真正与客户进行交流的人，只有他们才是知道实际情况的人。你要尽量了解他们所知道的事情。这是全面质量管理的内涵。在组织中下放责权，激发建设性意见，必须倾听同事们告诉你的一切。
沃尔玛总是在寻求新的方法，以鼓励商店里的那些员工将他们的思想提出来。他们会邀请一些有真正能改进商店经营的想法，以及那些相处节省金钱办法的员工来与大家分享心得。沃尔玛有一位员工，他对拥有了全国最大私人卡车车队的沃尔玛公司，却要由一些运输公司来把沃尔玛采购的物品运进货栈感到大惑不解。她找到一种用沃尔玛自己的卡车运输这些东西的办法，并一下节省了50多万美元。
（8）要做的比顾客所期望的更好。如果这样做了，他们将成为你的回头客。给予他们所需要的，并在此基础上再增加一点什么。让顾客知道你感激他们。妥善处理你的过失，要诚心道歉，不要找借口。
（9）比对手更好的控制成本，找到一种竞争优势。25年以来，或者说在沃尔玛成为美国最大的零售商之前，沃尔玛的开支费用与销售之比一直就很低。如果是高效运营，你可以犯很多严重的错误而依然能恢复元气。但如果运作效率低下，那么你就可能显赫一时，但最终却只能走向深渊。
沃尔玛著名的低廉的运营成本主要由于信息技术的先进性、网络化的计算机销售终端、统一的产品编码、卫星追踪、电子数据交换和电子资金交换。在一些细微的管理细节上，也绝不放松，比如沃尔玛要求它的供应商在运送的商品上挂上标鉴，以便直接进入商店的销售地点，这就减少了仓储和数据处理成本以及库存面积。沃尔玛的商品库存区只占10％，而其他商店非销售区平均约占25％。沃尔玛的计算机系统与制造商直接相连，从而跳过了经纪人和其他中间商，使它可以把节约下来的钱给予顾客。
（10）逆流而上，另辟蹊径，藐视传统。如果每个人都在走老路，而你选择了一条不同的路，那你就有绝好的机会。但你要做好准备，许多人会来动摇你，告诉你路走错了。在沃尔玛建立之初，人们听到最多的莫过于这样一句话：在一个不超过5万人口的城镇，一家折扣商店是难以长久维持的。但沃尔玛成功的事实却雄辩地证明了这种传统观念不过是庸人之见。
以上这些看上去似乎十分平常，有些人认为这过于简单了。但其艰难之处，即真正的挑战在于，既执行这些规则又不墨守成规，因为周围的事物总在变化。若要成功，不得不走在这些变化的前面。
揭秘“零售帝国”的竞争策略永恒的经营主题：节约成本
奥秘22 永恒的经营主题：节约成本
既然“天天平价”是沃尔玛对顾客的不变承诺，那为了实现这一承诺，就必须要有低成本，必须比竞争对手更加节约成本，必须严格地控制开销，控制损耗。
沃尔玛的低价格来自于低成本，而低成本则来自于高效率的管理。沃尔玛获得成本的优势在于软、硬并举的高效管理。而这些因素，成为了后继者争先学习的教材蓝本。
（一）机器代替人力降低成本
当沃尔玛现任首席执行官李斯阁被问及公司放弃了一些商业秘密之后是如何保持竞争力时，他说，“我们最基本的竞争优势在于实施。我们只是比我们所承诺的做得更好。”像沃尔玛这样的公司，并不会认为自己的营运状况有什么秘密可言。从山姆·沃尔顿经营沃尔玛的第一天起，沃尔玛就根本不在乎别人知道其供应链存在着不小的困扰；并公开阐述自己治理公司的方法；除了创造优秀的理念，沃尔玛所拥有的最大优势就是它具有几乎完美无暇的实施能力。沃尔玛借助网络降低成本就是一个很好的案例。
一个企业需要发展，必定要从提高企业内部员工的生产力着手。为了提高生产力，有许多方式可用，最常用的方法有两种：精简人事和提高营业额。
若从精简人事的角度看，必定会直觉地想到裁员。毕竟，人事开销占了经营成本的大头，若人员减少，企业的利润必定会有所提高，这点可以直接计算出来。若营业额不变，但总人数降低，所得到的人均贡献值就会增高（人均贡献值=总营业额/总人数）。若不删减人事，企业就必须从其他方面来提高生产力，而将操作流程e化，就是一个值得采用的方案。
专家们总是不断鼓励企业把操作流程电子化，而其中最重要的因素就在于：企业e化后，很多需要人工处理的操作可由电脑代劳，这样，员工就可把节省出来的时间转换成对企业有高附加值的工作上。因此，e化的价值，就在于它能提高员工的附加值。导入e化系统来�
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