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创业中国-第14部分
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当过兵，留过洋，33岁时宁高宁就成了华润上市旗舰华润创业的总经理。41岁时，宁高宁已经坐到了董事会主席的位置，开始统领起资产600多亿的香港华润集团。作为中国所有进出口公司在香港的总代理，宁高宁领导下的华润集团，自2001年起在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、啤酒、零售等主体产业，目标都直指“行业领袖”的地位，也把宁高宁送到了国有企业改革浪潮的风口浪尖。
再造新华润
曾经是行伍中人的宁高宁，身上却更多着几分书生意气：喜欢读书写文章。在读完山东大学经济学文学学士和美国匹兹堡大学工商管理学硕士学位后，宁高宁于1987年加入华润，从最基层做起，一干就是十几年。加入后的第3年，宁高宁便出任华润创业有限公司总经理；之后历任华润集团副总经理、副董事长、总经理。
关于“华润”的名字，宁高宁说：“实际上是中华的华，毛润之的润。”毛泽东字润之，一个公司以领袖的名字命名，寄托了中央对华润的厚望。华润诞生于延安，1948年在香港注册成立公司。整整30年，华润是中国所有进出口公司在香港的总代理。80年代，外贸体制改革，香港华润开始由进出口代理，向自主经营转变。
华润当时的主要任务是对外贸易、投资，然而宁高宁时代的华润频频在内地进行投资，宁高宁说：“华润是在香港靠外贸起家的。但香港毕竟区域有限，所以3年前我们从战略上考虑在内地与海外之间，选择未来数年的业务发展重点区域。进入内地前，我们在集体决策时也曾考虑到海外发展。但后来还是决定进入内地。因为只有中国内地现在才能提供一个最快的增长机会，这个是没有疑问的，现在全世界的资金都往中国跑，华润是没有道理不往中国发展。这是一个非常明确，而且很坚定的一个目标。我们先在内地发展，积累经验和资本后，再到海外拓展更大空间。”
宁高宁透露，华润集团内部重组，其中一个主要的改变是华润集团以后将只成为一个控股公司，华润集团下面所有的业务全部放到上市公司去运作。这是华润集团机制上的准备。
宁高宁对华润有一个基本的判断：它最适合于在未来中国经济增长中扮演一个投资者和管理者这么一个综合的角色。因此，他从一些没有形成垄断或强力企业的产业入手并购。
“因为这些产业整体来讲，就是没有市场领导者，也没有标准和市场方向的带领者，更没有市场份额很大的垄断者，这样的话实际上有一个很大的整合机会在里边。”“华润集团内部重组，其中一个主要的改变是华润集团以后将只成为一个控股公司，华润集团下面所有的业务全部放到上市公司去运作，这是华润集团机制上的准备。”宁高宁说：“从华润集团本身财力上看，华润是香港经过金融风暴之后没有受到多大影响的公司之一，相反，通过金融风暴，反而整理了我们的业务，我们的财政状况反而比以前要好。现在华润集团手持140亿港币的现金，往哪走这些钱？而且，从1997年下半年的金融危机到现在，华润集团还没有做过什么大规模的投资……”。
2001年起，宁高宁带领这家香港最著名的中资企业在内地展开了一系列的并购行动：
电厂：2001年6月，华润斥资12亿元投资湖南鲤鱼江电厂；7月初，宣布以4亿美元获得宝鸡电厂二期55％的股权；
药业：2001年6月，协议以15亿元控股东北制药；
地产：2001年8月10日，中国华润代替深特发成为深圳万科第一大股东的协议正式生效，由于此前华润集团已控有华远70％的股份，短短两年中华润将万科、华远两大房地产巨头收入囊中，一跃成为地产业的霸主；
百货：2001年8月，华润从万科手中买下万佳百货，加快了向内地零售业的扩军步伐；
啤酒：在东北一系列的啤酒整合案后，2001年10月28日，与四川蓝剑集团和南非SAB国际酿酒集团合资经营“四川华润蓝剑啤酒有限责任公司”等12家公司，合资总额达20亿元。还没有自己品牌的华润集团坐上了中国啤酒业老大的位置，华润挥舞资本力量整合啤酒业的举措惊动整个行业。
纺织：2001年9月12日，公告收购上市公司四川锦华51％的股权。
国有企业再造“新国企”（2）
资本运营只是一种手段
无论是啤酒、地产、纺织、制药等，华润兵团大举进军内地，资本所向直指“行业领袖”地位。然而，这一切在宁高宁看来只是华润的开始。宁高宁的目标是：要用5年的时间，在中国内地再造一个500亿元资本的新华润。一组数字显示：2003年华润集团营业额达467亿港元，同比增长24％，经营利润比2002年增长37％，总资产达807亿港元，同比增长16％。各项经营指标全面超过2002年，同时内地业务营业额比重第一次超过了香港。
对“资本运作”，宁高宁平时非常慎言。他认为“资本运营”只是企业发展中的一种手段，一种扩充、优化企业资源配置的手段，充其量是一种融资的方式，而不是企业发展的“救世主”，并不能必然导致企业的成功，在中国这个词被神化了。“资本运营”本身并不会制造真正成功的优秀企业，相反会因陷入发展的误区使企业步入困境。总体看，华润兼并后的企业，并没有被束之高阁，包装后沽价待售，而是继续投入资金、技术、管理。对华润这些年来的持续发展，宁高宁坦言要透彻了解、感觉正在“转型”和面临的“拐点”——经济发展环境和企业发展趋势，不断调整、转变企业战略，实现企业多样化向专业化转变。
“我是一个不会做具体工作的人，别人讲，透视华润绵延不断的购并，我更像一只海豚，随时捕捉扩大地盘的商机。我是如何形成这种稳健风格的呢？其实没什么，这并不是什么风格，而只是一个基本训练，一个职业经理人应有的训练，这与年龄没多大关系，专业化本身是所谓的职业经理训练当中最基本的一条。最关键的还是我以前倡导的一些理念被大家接受了，如果有什么权力的话，这才是源泉所在。”
宁高宁说过这样一句话：一本书中最好的只有一章。当记者问他在华润的所有章节当中最好的是哪一章？宁高宁面带微笑说，“华润最好的那章还没有开始写，现在做的所有这一切还只是一个很小的起点。”
打造“新国企”
宁高宁多次在公开场合宣扬“新国企”的概念。华润是百分之百的大型国有企业，实现国有资产保值增值是任务和使命，不仅仅是绩效、指标。因此，宁高宁不得不交两份工工整整的答卷：要给国资委看一张不断增长的资产表，还要给提供资金的资本市场看一张良好的现金和利润表，因此他只能摒弃那种谨小慎微的“先走再跑”的模式，而是先跑（投资迅速进入某个资本市场看好的热门产业），再走（从资本市场获得资金进行行业的投资），即推进“集团多元化、利润中心专业化”的发展战略，要当“行业领袖”。
“华润转型是从外贸企业转型到一个能够适应现代经济运行的现代国企的过程，这是个求生存的过程。”宁高宁说，宁高宁在2004年的总经理会议上直言：“集团整体的盈利能力和资产回报率提高仍然较慢。从实际情况来看，很多利润中心营业额的增长不是因为自身经营能力产生，而是通过并购来实现的增长。”
宁高宁认为，国企搞不好并不是国企本身的问题，而是理念的问题。从企业发展的形态来看，人类关于企业的最早、最大的发明有两条，一是有限公司有限责任，投资多少负责多少，不用“株连九族”，这激发了人们投资的热情；第二是信托职能，即投资人可以委托其他人管理公司。
“过去我们把国家、政府和企业的管理关系混在一起，这就乱了，慢慢地就形成了‘国企不能炒人、国企可以不盈利甚至亏损、国企就一定有银行支持’等一系列的‘国企病’。但这都不是国有企业天生必然的东西，就像一些老企业、家族企业可能也会存在类似的问题。我觉得管理方式的转变可以解决国企问题。新加坡、原西德的一些国有企业就是很好的榜样。政府不应该直接做企业，只应该做一个社会规则的制定者，以资产管理的方法来管理现有的国有企业。就华润来讲，如果员工本身都不相信国有企业和国有控股企业能够搞好，就不会把华润的事业当成终身事业。作为华润的领导人，我不仅要从实践上，还要从理论上证明国企能做好。”
同样是国有企业，从香港回来的国企与国内国企有这么大的不同呢？“华润95％的员工都是香港人，生意主要还是在香港，到目前为止营利主要部分也还是在香港。在香港这么多年，受到香港公司规则、社会规则和资本市场的监管影响，华润从来都是有危机感的。没有领导管你，也没有谁来协调或支持一把，因此承受的压力比较大，这也使得企业本身的商业思维比较多，由此也训练一批人，这批人在内地企业的运作中就有了用武之地。”
华润是一个多元化控股集团，不可能事无巨细。宁高宁说，具体而言，目前集团总部主要管六大块：战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综合利用、总体形象与统一品牌。而各利润中心在具体运作中，都享有一定的灵活性和自主权。“通过我们的6S管理体系，就能很好地管理好、调配好各利润中心的主要人员，各利润中心具体管理、监督下属企业、项目的运作。虽然压力很大，但这些利润中心的负责人在经营、管理上有较大的自主权。只要是在集团预算内的经营，他们都可以自己作主。集团总部对各利润中心，连财务总监都不派，就是为了给利润中心负责人更多的权力和自主。不过，投资是个例外，必须经集团严格把关和审批。当然，将来华润集团希望更多的是放权，最终在集团…利润中心及企业之间，形成投资者…管理者的关系。”
有媒体比喻宁高宁是中国的摩根，宁高宁坦称感兴趣的倒不是摩根这个字眼，而是行业整合这个主题。“中国很多行业都存在‘fragment’（碎片）的问题，集中度不高。对于这一点，我可以不谦虚地说，华润在产业整合上是大手笔，华润的介入在某种程度都推动了该行业的整合。以啤酒业来说，华润介入之前全国大约有900个啤酒厂，现在只有200多个啤酒厂。整个行业健康发展的结果就是…今天你很少会喝到质量很差的啤酒了。”
国有企业再造“新国企”（3）
健康的企业文化
宁高宁在一次与浙江同事的交流中，感受到企业文化中正式层面与非正式层面的协调非常重要。“很多正式层面的企业目标与非正式层面的评论和意见的一致，但在任何企业，这些都是动态的、变化的，继续推动两者的统一是我们还要努力的。”
人其实永远活在正式和非正式两个层面上。一个人早晨上班，这是正式层面的工作，是在组织行为规范下的活动，下班以后，或与同事聚会，或与家人在一起，或自己沉静休息，这是正式组织边界以外的事。企业往往关心员工在办公室内的时间，关心他们在正式会议上的意见，忽视了非正式意见的存在，这样的企业内其实信息的交流是不完善的，企业中不同层面上的经理人的隔膜由此而生。“有些企业组织鼓励人们积极沟通，不在非正式场合发表与正式组织目标不同的观点，这其实不是想消灭非正式的意见和评论，因为这是做不到的。企业活动是有组织的群体行为，个人行为在群体行为规范下就一定受到许多约束，要有释放的地方。健康的企业组织会努力减少非正式的消极情绪并缩小正式组织目标与非正式评论的距离。”
宁高宁认为，正式活动的典型形式是开会，开会的内容之一是讲话，讲话的意图之一是做指示，想通过一两次会议解决企业的问题往往是天真的，企业中命令形式的会议和讲话往往达不到效果，如果是在军队，命令式的会议一般会奏效，这是因为军人的天职所决定，可企业中不应有这样的期望，不论听讲话的人看起来多认真，做指示的人一定要估算一下，这样的讲话有多少内容人们真的听进了心里，会真的转化为行动，会议休息时大家会在走廊里有什么样的议论，否则可能真的白费功夫。可如果把会议变成不那么拘谨的、启发式的、讨论式的、人人参与式的，把正式的会议变成有点非正式的，会议的效果就会好很多，正式的与非正式的两个层面距离就拉近了。所以，在统一目标和规则的条件下，企业中能营造出具有人性化的轻松、愉快、开放和有活力的工作方式是很要紧的，企业越是面临着巨大的竞争压力，就越是这样。
“企业越来越注重推崇健康的企业文化，企业文化有许多正式的推广方法，会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等大多数企业都搞，也容易让人感受到，可困难在于并不是企业在形式上推广什么，什么就真成了企业的核心文化，形式上的企业文化往往成了骗人也骗己的东西。企业文化的真正作用就是把正式的理念推广与非正式的信仰结合起来。”宁高宁认为，文化的诱导和渗透力最强，如果企业文化在非正式层面的行为上看不到，这一定不是真正的企业文化，如果员工在非正式层面上的表现行为与企业自认为的文化差距太大，这个文化一定是假文化。如果企业推崇学习文化，只能表现在企业正式组织的训练班上，而看不到员工在非正式层面上认真地收集资料，在家里和出差的�
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