创业中国-第6部分

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回答说：你只要打理同一片草坪300年，自然就会有这样的成果，成为国际的标准和典范。　　　　
　　　　在牛津前后5年的读书生活令王兟受益无穷。“今后想从事的管理事业，需要的不是尖深的学问，而是广博的知识以及思考、写作、沟通等多方面的能力。更重要的，在西方接受教育，不应该只是为了获得谋生手段，而应该是为了了解另一种文化形态的思维方式与社会价值。扎实的人文基础对一个人的生活修养和事业成功是很有用的。”王兟逐渐养成了一种睿智达观的生活态度：人生的挑战是免不了的，无论甚么事，一旦决定做了，且已经在做了，就绝不后悔，一路把它做下去，直到有一个好结果。


互联网跨媒体并购高手的个性人生（2）

　　　　投资并购小试牛刀　　　　
　　　　牛津毕业后，王兟很想去美国这个西方最大最繁荣的经济体看看。1989年，王兟在数十名牛津和剑桥毕业的应聘者中脱颖而出，被著名的麦肯锡顾问公司录用。但是不到3个月，王兟就险遭解雇原因是“与美国学生相比，牛津毕业生的进取精神和动手能力都显得不够，例如使用电脑的速度远远落后于人。”王兟认识到，别人的尊重都是建立在自己的实力、业绩和胆略上的。牛津训练出来的逻辑思维能力是自己的优势。灵活的大脑功能足以弥补笨拙的电脑技能。从不服输的王兟决心向公司证明自己的实力。　　　　
　　　　王兟参与的第一个案例是为一家大型航空公司提供经营建议。王兟花了许多工夫观察和研究，最后只提出了3个简单的事实与结论：第一、这家航空公司只有几条航线是赚钱的；第二、要成为飞行全美的航空公司，必须要在美国最大的100个城市提供服务；第三、在当地的服务市场占有率一定要达到10％以上才能赚钱。既然如此，要使这家公司成为有利可图的全美航空公司，就须依循相应的逻辑改革：第一、增加赚钱航线的班次；第二、在百大城市提供服务；第三、把每个城市的市场占有率提高到10％以上。这个方案令公司的同事和管理层对王兟刮目相看。王兟也从中学到了解决企业问题的诀窍：将复杂的问题切割成按重要性排列的一系列小问题，然后一个一个地解决。王兟在麦肯锡另一项为人称道的成绩是建立了公司内部资料共用系统，也获得了广泛赞誉。　　　　
　　　　在麦肯锡打工之余，王兟自己还开了一家公司与朋友合伙做高尔夫球场管理以及房地产生意。1991年，美国政府要将部份军用物业转为民用。当时美国人都认为这些老房子没有甚么用处。王兟却看准美国社会老龄化趋势，联合一家经营老人公寓的公司，共同出资用很便宜的价格买下两幢政府物业。王兟将它们翻新装修，改建成500多套适合老人居住的房间，以低廉的价格和优良的服务很快全部租了出去。这是王兟淘到的第一桶金，以较少的投资创造了相当理想的现金流量。　　　　
　　　　“当初出国留学，就是想了解西方社会的优点，但自己是一个地道的中国人，事业还是应该在中国。如果我能运用从西方学到的知识，发展在中国的事业，自如地穿梭于东西方两个世界。那么，我就会有真正的成功感。”1992年11月，王兟辞去了麦肯锡的工作，加盟香港投资银行界，进了汇丰银行属下获多利直接投资管理有限公司，随后转往著名的高盛投资银行发展。　　　　
　　　　王兟在高盛最成功的个案，要算对中国平安保险公司的投资案，“当时我的观察是，随着中国经济的发展，金融服务会是一个很有潜力的产业。如果能捷足先登，将来必定有资本增值的空间。美国2亿多人口就有1；000多家保险公司，中国12亿人口却只有8家保险公司，因此投资平安保险深具发展潜力。”但当时有同事反对说，中国的保险业因属国有企业而没有多少发展空间。公司投资决策委员会也否决了平安保险投资案。王兟力排众议，向公司高层据理力争。最后，王兟的意见终于被采纳，而且事实也证明他的意见是对的。当时投资的3；500万美元，现在市值已超过5亿元，增值达14倍以上。　　　　
　　　　TOM集团并购操盘手　　　　
　　　　“很多人都觉得我是一个幸运儿，发展很顺利，其实，这都是表面现象，其中的甘苦只有自己心里最清楚。但我这个人性格中最大的一个特点就是很有韧劲，认准的事情很难动摇，有一种不屈不挠克服一切困难也要把事做成的犟劲。因此，当我已经认定了一条最适合自己发展的道路后，便会非常投入，一步步朝着自己的目标接近。”几年投资做下来，王兟见过的企业多了，他更想做的是能够亲自运作一个企业。而此时和黄集团所属的TOM网络公司也在物色一个投资业务主管。和黄高层把目光聚焦到王兟身上。对王兟来说，TOM这样一个有150亿港元市值的上市公司是一展雄心的理想舞台。他毫不犹豫地加入TOM，担任首席投资官，不久又接任首席执行官兼执行董事。　　　　
　　　　王兟回忆李嘉诚先生第一次找他谈话印象深刻：“李先生特别强调经营一家上市公司，要懂得开源节流，务实求进；投资者的利益分分钟不能忘记，要为股东带来回报。同时，李先生也鼓励我们在看准方向时就大胆去做，不要迟疑、不要拖延。”　　　　
　　　　王兟一上阵就把并购作为重头戏，在短短12个月内实施17项并购，价值总额达22亿港元，约合2。82亿美元，并购对象涵盖户外广告、体育推广、台湾的印刷媒体和大陆的广告公司。包括收购鲨威体坛网站100％股权；并购163网站，将其600万注册用户收编到TOM旗下……各种统计数字表明：世界上60％的并购案都是不成功的。在中国，成功的数字更低，还不足20％。可以说，大中华地区还没有一个运用兼并手段去壮大企业的成功先例。王兟决心敢为天下先，决心为两岸三地的媒体企业闯一条产业整合的路出来。　　　　
　　　　“成功的并购必须有远见、有企望；必须把握这个行业升级换代的瓶颈；必须有大量的实干经验。”王兟在这些并购行动中采用了自己最娴熟的资本运作手法，尽量用公司股票，而不是现金来收购很多资产。这不仅把公司市值利用到淋漓极致，而且也为日后的产业整合策略作好铺垫。　　　　
　　　　虽然TOM网站的浏览量在不断增加，但王兟很清楚这并不意味着成功。互联网业也是一盘生意，必须有保证盈利的商业模式，否则难以生存。TOM要站住脚必须要有大的收入来源。当时的TOM和所有网络公司一样，单靠网络广告作为嬴利模式。王兟就与董事会及经营团队讨论两个问题：一是网络广告到底有没有高成长性？二是聘用一批全新的员工团队来生产网站内容，从成本和效率看，是不是最好的方法？显然答案都是否定的。那么怎么办？只有与传统媒体结合，走网上网下互动的跨媒体广告经营模式。　　　　
　　　　TOM确定了自己的发展方向：由一家纯网站转型为跨媒体公司，和市场上占领导地位、经济收入良好的报章、杂志、电视节目、户外媒体等传统媒体合作，在经济上联合搭建一个跨媒体的平台。广告客户要打广告，公司可以从电视、报纸、杂志、户外媒体到互联网提供一揽子计划。这种模式所产生的连锁效应是，公司内部营运的现金流量会有很大的提高。　　　　
　　　　王兟决心使TOM成为大中华地区最大的媒体公司，他依然运用资本运作的方式，开始第二波的并购投资行动。这次目标瞄准了包括香港、台北在内的中国排名前20位的城市的强势媒体，他们在本身领域不是第一，就是第二。这些城市中的强势媒体很有价值：一是最先进的技术都是从大城市首先运用；二是大城市居民是广告客户主要想吸引的消费群体。一旦TOM搭建起跨媒体平台，融合媒体和科技的不同优势，就可以透过不同的载体把资讯送到消费者手上。在短短的几年里，TOM通过收购手段，除了开拓户外广告和体育推广业务，更多的注意力是放在出版媒体方面。在香港，收购了《亚洲周刊》50％股权。在台湾，接连收购了4家顶尖出版集团，包括PChome出版集团、城邦文化事业股份有限公司、尖端出版有限公司和商周媒体集团。它们每年的杂志和图书的发行量达3；500万份，至此TOM已成为台湾最大的杂志及丛书出版集团。在中国内地，TOM与三联书店合资建立了出版机构，全面参与出版发行业务；与重庆《电脑报》组建合营公司。当然，完成这一连串收购行动只是TOM的出版媒体发展策略的第一步。王兟说，TOM要建构的是大中华最大中文出版媒体平台。王兟为TOM创造了一个独特的商业模式可说是最大贡献。当许多人还在对“网络泡沫”的破灭不知所措时，TOM已经在坚定地贯彻跨媒体策略。而这个由TOM首先提出的商业模式后来逐渐受到认同，现在几乎成了业界的共识。　　　　
　　　　2004年初，TOM集团宣布2003财年全年盈利。王兟和他的伙伴们通过几年的努力，靠连环收购起家的庞大的TOM传媒集团，终于取得“里程碑”式的胜利。


互联网跨媒体并购高手的个性人生（3）

　　　　跨媒体整合与企业文化　　　　
　　　　记者：TOM集团旗下已经聚集了30多家附属公司，如何有效地整合这些跨媒体资源，发挥１＋１＞２的合力？　　　　
　　　　王兟：成功的整合应该是看，第一，整合后被收购的资产是否有增长；第二，整合后管理团队是否能充分发挥聪明才智，不断创新、领导市场；第三，整合后公司能否形成一个独特的企业文化、有影响力的品牌以及市场份额。对于并购进来的公司，最好的做法是短期以独立运作为主，长期以认同和融合为主。现在加入进来的管理团队，在可以预见的几年内，会让他们自己去发展，绝对不去干扰或命令他们。　　　　
　　　　我们所做的工作不是去教他怎么做，而是用我们的资金、我们的管理、我们的品牌去放大他的业务。这样效果较好。但这不等于无所作为，实际上，TOM的整合工程在有条不紊地进行。第一步是财务控制，向旗下公司派遣财务总监，建立统一的财务制度，使资金、预算的管理规范化。第二步是程式管理，既保持被并购公司管理层的创业者精神，又适应国际化大公司的运作、决策程式。第三步才是人事调整。　　　　
　　　　有很多分析师质疑，我们去投资像PChome这样一家公司，如果不从第二天开始，就宣布重大的人事改组，就等于没有做整合。但是，他们忘记了一件最根本的事，作为一个媒体事业，最重要的整合是人心的整合，公司要有向心力。而向心力的形成，在任何组织都需要有充足的时间。从长期看，大家走在一条路上，我们会产生共同的企业文化和价值观。　　　　
　　　　记者：做媒体对公司的文化要求很强烈，因为本来你所收购、兼并的企业就是文化事业，文化事业和其他的事业还有一些不一样，因为文化人和其他人还不一样。您怎么看待文化企业的企业文化？　　　　
　　　　王兟：我想用4R来总结。第一个R是结果（Result），因为你到一个有创意的企业里，经常会说这不是生意，这是文化事业。但是所有的企业都要强调结果。美国最大的媒体公司市值那么高是因为有经营的结果，所以我们首先是通过财务控制，每个公司派财务总监进去，我们强调财务、强调会计制度的严谨，强调所有规范的操作，这是第一步。　　　　
　　　　但是你只强调结果是不行的，你必须强调我们的第二步，要强调第二个R（Respect），即尊重。就是说被合并的公司必须尊重我们有你要求产生的结果，反过来我们必须要尊重这些本地的公司，有非常好的经验，广告有非常大的本地特色。按中国今天的经济来讲，在今天这个市场更多的是本地的企业，所以如何尊重本地的文化，发挥它的聪明才智，同时又尊重母公司的要求产生业绩。　　　　
　　　　但是如果只是一个尊重也是出不了结果的。这就谈到我们文化里的第三个R，即资源分享（Resources）。分享是一定要为强调的。比如我们在重庆的合资公司《电脑报》，现在这推出为手机做的专门杂志，我们今天有很多手机公司，大家知道对12－18岁的年轻人来讲，是很喜欢不断研究这个手机怎样用，他会看杂志，会看怎样下载铃声，他会看如何把图文画发给他的女朋友。我们的杂志社正在做这样的杂志，但这样的杂志如何成功呢？台湾四、五年前就已做这样的杂志，为什么不把他们的经验拿过来分享？为什么不把他们的资源拿过来共享？资源一定要共享。　　　　
　　　　最后还要强调一点回报（Reward）。首先对于母公司来讲我们收购、投资、兼并，我们是有资本支出的，我们的合作伙伴必须为我们的支出带来可观的回报，我们要向股东交差的。但是反过来人家跟我们的合作，也要使我们的合作对象有一个值得的可观的回报，这两面必须建立一个长期的文化，因为现在中国的市场有一个很麻烦的问题，就是短期行为太严重了。即所有的企业和个人都在想如何一夜之间就发财，这是不正常的。我们要经营的是一个长期存在的企业，这个企业里的回报、投入、产出、企业文化是经得起考验和长期发展的。所以我们认为遵循是市场的规律，用国际的标准，进行大量的定购这是对的。比如有人说我们有三十几家子公司，你怎么管？大家看看美国最大的媒体公司他们有2800多家子公司。你要把规模做大，没有那么多的子公司是不可能的，但是如何管理好？核心就在于文化。


互联网跨媒体并购高手的个性人生（4）

　　　　关于海归与创业　　　　
　　　　记者：您在TOM创业过程中最艰难的一件事是什么？是怎么解决的？　　　　
　　　　王兟：2000年刚刚上任，可以说是百废待兴，差不多什么样的想法都可以去尝试，董事会也很支持，上手也很快，这一年还不错。到了2001年，在一些重大的发展上产生一些不同的想法。可以这么讲，我也有过意冷心灰的时候。而且整个公司的一些关