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长大的鞋子-第20部分
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2002年度 2001年度 2000年度 1999年度 1998年度
营业额（亿元） 1； 11。29 614。6 570。22 554。42 513。83
税后盈利（亿元） 142。88 120。88 341。18 1； 173。45 87。06
每股盈利（元） 3。35 2。84 8 27。52 2。04
每股派息（元） 1。73 1。73 1。73 1。63另10送1红股 1。28
派息比率（％） 51。6 60。9 21。6 5。9 43。1
资料来源：中融产业标杆数据库，www ．benchmark ．cn
有着百年历史的招商局集团，在战略绩效管理上则有着深刻的教训。作为一家特大型综合国有企业，招商局的产业拓展到金融、港口、航运、公路、高科技、地产、旅游、工业等数十个产业领域。到1997年，招商局下属各种参控股企业已经超过了200家，资产超过500亿港元。但由于在管理组织上粗放经营，没有形成强有力的控制模式和绩效管理，结果招商局集团背负着子公司投资、扩张所形成的大部分债务，但是子公司的运营管理却远非集团所能掌控。
由于对子公司缺乏规范、有效的控制和管理，某些子公司在相当程度上各行其政、财务不透明，形成了扭曲的利益主体；同时也使集团公司的发展、运营缺乏明确的战略与政策。到1997年，招商局集团整体有息负债比最高时达到了60％以上，形成大量的不良资产，在亚洲金融危机中经历了生死考验。
原中信总经理秦晓担任了招商局的董事长后，在麦肯锡的顾问下，强化了对下属公司的战略绩效管理，对集团的各项业务进行了大规模重组，旨在彻底清理招商局过去积累的大量不良资产，打破臃肿的管理构架，建立新的财务抗风险体系，以及确定公司未来的核心产业。在接下来的案例5…3中，秦晓对招商局最大的改革，就是按照M型对下属公司的管理组织进行重新构架，由董事会和经理班子组成的总部是集团最高决策层，主要负责战略研究和内部交易协调，附属于总部的是人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门，它们向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营计划的情况。集团财务集中控制，总部负责资本项下的投入、子公司重大人事决定和战略性决策，子公司在总部眼里成为一个战略执行单位，这样就形成强有力的战略控制型管理组织模式。这一管理组织模式，消除了招商局的“大企业病”，确定交通基建、金融、地产和物流四大核心产业，并筹划成立金融控股公司和投资控股公司，走向了国际化道路。
招商局的案例并不是说战略计划型不好，由于招商局的主导行业为交通基建、金融、地产和物流，并非像高科技等产业高速变化、快速增长或者竞争激烈，所以更适用战略控制型，秦晓就很好地解决了招商局的管理组织模式变革。
对华立这样的多元化企业而言，组织模式是否就是以财务控制型为最优呢？也不一定，李嘉诚的成功是建立在面向全球大量聘请专业管理人员的基础上的，对华立而言，在没有组建良好的管理团队之前，应用财务控制型同样也很危险。
华立该怎么办？
第二部分 造鞋第35节 管理组织模式决定治理结构
在战略性绩效标杆管理中最重要的事情是，公司选定一种管理组织模式后，一定要在整个绩效管理程序中始终应用这一模式。一致性应用的结果是一切都清楚明确：公司不同管理层的任务和责任、责任的期望值、谁应完成什么战略目标、何时上级可以干预下级的管理程序等，这是建立绩效标杆的基础。
尽管我们说要选择一种管辖方式，但实践中，我们经常会碰到大型集团公司同时使用几种管辖方式的情况。原则上，一个公司确实应该争取只使用一种管辖方式。但是，如果一家公司在不同的经济环境中运营，又涉及多种行业，就会出现几种方式并存的情况。但是，多种形式的并存不能破坏公司的整体战略部署，各模式之间也不能出现相互制掣现象。就一般意义来说，集团公司可以根据各个战略经营单位（SBU）之间的资源共享程度及其他们在公司的总体发展战略中的地位来确定具体的管理模式：对于相互之间在生产要素、市场通路以及客户等方面存在较大贡献可能的SBU以强调组织管理的一致与协调为核心，选用战略计划型管辖方式；对于非关联的多元化企业来说，由于资源的共享性较低，各自所面临的经营环境和所需的生产经营要素也不尽一致，可以采取财务控制型管辖方式管理。另一思路则是，那些对于构建公司核心竞争力的业务部门或SBU，公司必须将其纳入统一的指挥系统，并严格按照公司的发展战略部署，因此选用战略计划型管辖方式就比较合适；而那些对公司核心竞争力的塑造来说很难有重大贡献的SBU，公司对它们的要求更多的是其现金流贡献，因此采取财务控制型管辖方式管理就比较合适。
华立集团多元化与一致性的矛盾就可以根据这一处理原则进行设计。
比如说，华立集团可以选用财务控制型管辖方式管理某些未来不大可能有突破性发展、对公司未来核心竞争力的贡献目前已经基本定型的子公司。这些子公司业务成熟、产业结构也较为稳定，在短时间里能连续完成财务目标，如集团多年发展的计量仪表业务。它们的管理基础主要是财务数据，其业务单位享有较多自由，可自行制定战略计划。子公司的管理层只是在其下级单位经营状况与既定目标出现严重背离时，才对其管理进行干预。对一些只是参股或相对控股的分公司，也可以选用这种模式，例如精细化工业务。
而在无线通讯、宽带网络等子公司，总公司可以选用战略计划型管辖方式。这类子公司的特点是：处于高速变化、不稳定的、富有竞争性的环境；子公司成立时间不长，或者子公司的管理者年轻、没有经验；已经连续没有完成目标。更为重要的是，这些产业都是当今社会的朝阳产业，未来不仅充满变数，而且是公司未来核心竞争力的重要基石。因此，集团公司必须派遣有经验的高级管理人员介入，指导子公司的管理。
图5…3 治理结构决定了总公司对下级机构的控制方式
确定了管理组织模式以后，就确定了不同管理层的责任、绩效目标，以及治理结构。总公司对子公司的治理结构规定了在总公司与子公司及其业务单位之间采用什么样的控制程序（图5－3），它还要求根据管理程序和信息流程选择总公司高级管理层和子公司及其业务单位管理层之间的关系。
Andre Ade Waal在《绩效管理魔方》对此分述如下（表5…3）：
表5…3 各种治理结构的特点
治理结构
项目 简单报告 业务总监 现有经营和总体发展 分担责任 矩阵 复式管辖结构
组织结构 业务单位之上只有一个层次 单一管辖层次，单项业务 两个母公司层次：一个主管公司发展，一个主管分类业务 两个母公司层次，两个都影响经营活动 两方面管辖层次：区域性和产品/品牌/服务组合 多管辖层次
公司大小 小公司，业务单位很少多数是大、中型公司 多数是大、中型公司 多数是大公司大公司 特大型公司
业务单位和总公司的关系 与总公司进行正式与非正式接触 与总公司正式接触；经营上与业务总监接触 与二级管理层保持正式和非正式接触 在战略控制和预算管理方面与总公司正式接触；与子公司定期接触 出于不同目的与不同的管理组织直接接触 不同的集中层重复基本任务
有利因素 简明 单一管理层 管理层贴近重要业务 子公司和总公司任务明确 专业管理无
不利因素 难以扩展 业务总监的职位不明确 双风险 对业务单位的影响重复 缺乏清晰度/过度重复 多创造出的价值并不能抵消重复造成的金钱或时间消耗
资料来源：《绩效管理魔方》，Andre Ade Waal著
□ 简单报告结构。总公司直接处于业务单位之上，所以两个管理层之间存在直接和经常性接触。
□ 分散的治理结构。总公司设有专家组，增强了总公司的管理能力。有五种子结构：
（1） 业务总监。总公司任命代表，主管公司某一方面或某一领域或某一部分业务。业务单位的计划和预算仍需总公司批准。然而，在日常工作中，他们要经常和总监保持正式或非正式接触。
（2） 现有经营和总体发展。公司管理层被分开，以便处理价值创造的不同方面。总公司处理总体发展和对外关系。下一级管理层负责管理分类业务。
（3） 共担责任。公司管理层虽被分开，以便处理价值创造的不同方面。但是，总公司不仅仅处理总体发展和对外关系，它还大量介入分类业务中的业务单位。下一级管理层则管理和协调业务单位。
（4） 矩阵。业务单位沿两条线向子公司报告——区域地理线和产品或服务线。第一条是常用的。总公司处理矩阵两边的矛盾，同时处理总体发展和对外关系。
（5） 复式治理结构。在这种结构里，不同管理层重复基本任务。一级管一级，每一级对其以下层次发生影响。例如，总公司和子公司都直接管理业务单位。
案例5－2中通用汽车发明的事业部制就是矩阵的一种变形。同样，华立公司内部治理结构的重整已经迫在眉睫。汪力成决定对其动手术。
“解决问题的关键就是在现有组织框架下，明确每一个层级的董事会和管理层的责任。”汪冥思苦想已久，修整内部法人治理结构的方案已经了然。华立的领导体制变迁是一个典型中国企业可能经历的所有演变的缩影：革委会集体领导——书记一把手——党委领导下的厂长负责制——厂长负责制——总经理负责制——董事会领导下的总经理负责制，直到现在实施的股东大会（最高权力机构）、董事会（最高决策机构）、监事会（最高监督机构）、总裁班子（最高管理机构）制衡的现代企业制度。
到目前为止，华立所有子公司都有相应的董事会，已经具备了现代企业制度的基本框架和雏形，但焦点难题是，光有架子是不够的，还要有明明白白的控制力——如何让跨IT、通信、生物制药、房地产、仪表的企业集团统一在华立，或者说在汪力成的指挥棒之下。
此前，浙江华立控股股份有限公司和华立集团有限公司没有分开，华立集团替代了华立控股，汪力成认为华立控股完全应该是资本层，它应该是董事局再加上一个大的秘书班子，仅负责战略和资本。而华立绝对控股的华立集团公司做实业投资，但也是透过资本来管理，再下面一层比如华立仪表等产业公司是做具体的实业管理。
“我们首先把功能分开。”按照汪的设想，在华立仪表集团层面，需要“再强化董事会和监事会，真正运作起来”。其实对华立如何治理分（子）公司而言，并非是改革董事会就可以解决治理问题。董事会的治理模式适合股权多元分散的上市公司，需要管理精英出任董事成员，并有成熟的职业经理人出任管理团队才能治理好公司；对华立的业务而言，完全没有必要花费如此高的成本。再说，董事会成员如外部聘请，则独立董事的成本很高、开会效率也不一定高；而董事会成员如内部组成，则容易形成管理层内部控制，并使斯隆的组织第一原则得不到贯彻：有可能限制分（子）公司或业务单元的总经理的责任，不利于发挥其首创性。对分（子）公司的管理倚重分（子）公司的董事会，本质而言是一种市场治理的模式，招商局董事长秦晓就对大型企业集团应用这种模式表现出不以为然。他批评道：“没有找到症结！你没有美国那么大的流动的资本市场，你的市场和法律也不健全，你却削弱组织控制，把希望寄托在市场控制上，必然要落空。这时，你应该更多依靠组织去配置资源！”
华立对分（子）公司应该形成的内部治理结构，是根据业务单元的性质、运营模式来设计权力与职责，形成组织控制方式，并在此基础上设计标杆指标和绩效考核方式，从而形成灵活、敏捷、效率的管辖方式。从这个意义上说，对那些即使已经股份化的公司，董事会也不过是一个掌握控制权的工具，最重要的是集团公司对其的战略控制能力。
对华立有标杆启发的是，有一家大型集团企业，曾经将不能掌控的业务果断将其边缘化、并伺机“弃子”，即使它处在集团的核心产业中、在业内还有相当高的品牌影响——招商局卖出平安保险就是一个标杆案例。
第二部分 造鞋第36节 招商局集团的新起点（1）
招商局是由清朝洋务派李鸿章在1872年创办的，招商局有着众多的第一：创办了中国历史上第一家航运企业（轮船招商局）、第一家银行（中国通商银行）、第一家保险公司（保险招商局）、第一家煤矿（开平矿务局）、第一家纺织厂（上海机器织布局）、第一条铁路……自党的十一届三中全会以后，招商局开改革开放之先，于1978年开始开发深圳蛇口工业区，并于1986年收购香港友联银行，成为中国首家拥有银行的非金融企业。次年又创办了中国首家股份制商业银行——招商银行，1988年创办中国首家股份制保险公司——平安保险公司，1992年开发漳州开发区。同时，招商局也是中国首家在境外发行债券的非金融公司、首家在香港上市的中资企业。
目前，这家巨型企业总资产达530多亿港元，涉及产业有港口（总海岸线30公里）、公路（全长2300多公里）、金融、物流、地产、工业�
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