迈向顶尖-第12部分

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。不过，之后他总是利用拿到的事实，做出自己的判断。很久以前，托尼就得出了这样的结论：正是这种投入精神，让这些过于投入的专家在错误面前特别脆弱。他们是目光狭窄的观察者，思路狭隘的拉车马。那些错误的判断——无论他们自己犯的还是别人依赖他们而犯下的——绝非微不足道。它们往往是大错误，导致的失败可能是毁灭性的。　　　　
　　　　托尼几乎是用全身的力气才让自己的头脑摆脱罗杰。他怀有偏见，他也知道这点。最终，他在罗杰的名字上打了一个黑叉，换到名单上的下一个——他自己。　　　　
　　　　他深知自己的立场。这一点毋庸置疑。尼尔的话深深地触及了他的心弦，以致每次他回忆起那个愿景，那些话就一遍一遍地反复在耳边回响。他对自己如此强烈的反应很惊讶，就如同彼得很出格的反应也让他惊讶一样。现在，想着这些，托尼意识到他已经对自己的工作十分厌倦。多年的经验带来了回报，不过也索取了代价。现在的工作已经不再具有挑战性。不，这话不对，托尼纠正自己道。只是没有他追求的挑战罢了。在为公司提高销售额方面，进入更多市场方面还有足够多的挑战呢，在竞争的路途中还会出现更多挑战。　　　　
　　　　托尼想得越多，就越发现他潜意识中不满的原因，和彼得表达出来的顾虑的原因相似。在他的工作中还有大量挑战，但是长期的工作经验却让他在职位上走到了尽头。和彼得一样，他也承认原来的工作方式不会再走多远了。甚至保持现状都不太可能。他很失落，他知道他快要发现答案了。另一方面，尼尔的愿景提供了一套全新的游戏规则和更多内容。让托尼着迷的并非是目标，而是在尼尔的愿景中人们在组织里新的工作方式，对员工价值观的真正认同，对人类价值的尊重，集结待发的才智和创造力能从过时的结构中摆脱出来，享受无拘无束的工作自由。要是一个组织这样工作，“世界最佳”就不是一个目标，而是水到渠成的自然结果。彼得把目标与目前的工作现状联系了起来，并且不恰当地断定它是无法达到的终点。他，托尼，则把心思锁定在愿景中的全新工作方式上。他了解人，他明白这是可能的。这才是他深受触动的原因。尼尔的愿景打开了一扇新的大门，一条全新的道路出现在了每个人的面前。　　　　
　　　　托尼在自己的名字上画了两个对号，然后再次审阅名单。在他面前的罗杰是尼尔的第一个阻碍，并且，或许尼尔自己要为罗杰如此顽固承担责任。因为尼尔提出问题的方式太过鲁莽，就像一头牛闯进了瓷器店。　　　　
　　　　回过头来看，尼尔最好能哄着他们前进，给他们新思想的灵感，引导他们进入他的思想轨道。不过，那不是尼尔的方式，他的耐心恐怕坚持不到头。再者，这样做的结果也没有把握，一些人可能不受诱哄。反过来说，仅仅告诉他们要信服什么他们也未必真信。内心的服从——或称为信仰——是一个内在的过程，谁认为它很简单轻视了它，谁就会遇到麻烦，说不定就解不开这个结了。连他托尼也不例外，尽管他在了解人方面如此博学，如此敏锐。　　　　
　　　　这就是名单，潜在的支持资源和潜在的反对者，并且，最坏的是，成为骑墙派。托尼拿起电话，拨通了彼得的号码。　　　　
　　　　“彼得吗？我是托尼。午饭怎么吃？”　　　　
　　　　德里克最后一个走进托尼的办公室，他绕过四个人的腿，走向里面靠窗的软椅。　　　　
　　　　“给自己弄一个大点的办公室啊，托尼。”　　　　
　　　　“不用了，谢谢你的好意，德里克。像我这样的工作，这儿够大了。销售的一条基本原则就是别让客户离你太远。他离你越远，就离竞争对手越近。好的销售员必须发展客户关系，要是离得太远，就没法做到这一点。”　　　　
　　　　“谢谢你，托尼。”德里克略有尴尬地说，“要是我去应聘销售员职务，我会记住你的金玉良言的。但是我想，你邀请我们共进午餐，可不是为了提高我们的销售技巧吧？尼尔呢？他过会儿来吗？”　　　　
　　　　“我没有邀请他。我想，没有尼尔，我们谈论起来会更自由一些。”　　　　
　　　　房子的一端是可折叠圆桌，上面摆着各种填好馅的面包卷，还有一大罐鲜橙汁、两瓶咖啡。托尼作为东道主，站起身来。　　　　
　　　　“这周五的会议，”他说，一面把盘子和餐巾递给大家，“尼尔会希望我们都有好建议，以便把他的愿景变为现实。”　　　　
　　　　“是梦想，不是愿景。”德里克纠正说，“不过是由财务报告和险些失去ＢＮＴ而带来的白日梦罢了。托尼，可别鼓动他沿这条路走下去，那样我们的麻烦就大了。”　　　　
　　　　“我的措辞很准确——是愿景，一个我们可以拥有的未来的宏大的愿景。”　　　　
　　　　“什么？就是所谓的‘未经勘探的水域’？”　　　　
　　　　“你没有必要为这个词苦恼。”托尼回答说。　　　　
　　　　“你当然很擅长这个啊，难道不是吗？你管研发。对于在未经勘探的新水域运行，你比我们任何人都熟悉。”　　　　
　　　　


第四部分：项目启动内部争论（3）

　　　　“你知道，这相当不同。技术开发依赖于已证实的事实，不是幻想。我们可不是在暗处向前瞎跳，盲目追逐那些未经证明的理论。”　　　　
　　　　“或许你该适当尝试一下呢。”　　　　
　　　　托尼反驳说：“你也可以找一个产品，让我们跳到竞争对手前面，领先一大截啊。不过，我们跑题了。我左手边的面包卷是蔬菜的。”他说着，一面把托盘递出去。　　　　
　　　　“我同意你的说法。”佛瑞德说，“这是未来的愿景。我相信尼尔对目前形势的评价。尼尔是一个不平常的商业精英。看看他如何把我们从ＢＮＴ的混乱中拯救出来就知道。”　　　　
　　　　“我们还没有彻底摆脱呢。”彼得说，“说到底，不过是缓刑而已。”　　　　
　　　　“可是财务上连缓刑都没有。”罗杰说，“我们仍然没有赢利。”　　　　
　　　　托尼倒了橙汁，依次发下去。他在自己的盘子里盛了火腿沙拉，很舒服地躺回到靠背椅中，听着同事们对这问题的争执之声此起彼伏。他吃着面包卷，品着橙汁，一面耐心听着话题集中到ＢＮＴ上来。　　　　
　　　　佛瑞德总结说：“最近没有什么纪律。”他宣称，“人们不再按照要求去做。你不能指望他们。”　　　　
　　　　托尼拂去膝盖上的面包屑，站起身走到桌边加咖啡。　　　　
　　　　“从来就没有过能指望谁的时候。”他说，“不同的动机、目标、野心、喜好、厌恶，没一个人相同。这一点让我们很可爱，但是没有让我们可以依赖。它让大家各自为政，各行其是——也包括我们。正因为如此，尼尔的愿景才更具有吸引力。”　　　　
　　　　“瞧，”他说，“现在我们有什么呢？我们没有企业文化，没有共同的目标。要是我们有了共同的目标，在这艰难时期存活下去也很容易啊。没有活路，没办法工作，只要生存，我们成什么人了？都是原始人吗？可是转头想想尼尔提供了什么？一个真正的目标啊。世界最佳！这份雄心没有任何想像的成分。每个人都能理解，比仅仅生存下来可高得多。”　　　　
　　　　罗杰从托尼端着的托盘里取了一杯咖啡，自己又加了一些牛奶和糖。　　　　
　　　　“我看不出这对我们有什么帮助。”他说，“拥有世界最佳的组织不过是一个夸夸其谈的美梦。”　　　　
　　　　“这是组织的目标。”托尼回答说，“但是实现的前提是，大家都接受这一共同目标，并作为个人目标。所有的工作，组织中的每个人，我们中的每个人都要立志成为本职工作中世界最佳者。我们着手的每一任务，都要比其他任何人做得更好。作为其中一员，我坚信不移，这正是我们期望已久的事。我们既完成工作，又实现了自尊。难道还不明白吗？各种各样的动机、目标、野心、喜好、厌恶，都将统一在这个惟一、简单的目标下。现在人们之间的差异总是导致问题，它们也会统一起来，发挥建设性的和谐作用。这一目标给组织带来了统一性。”　　　　
　　　　托尼舔舔嘴唇，认真地思索后，感到结果对他来说，变得就像水晶般清楚。　　　　
　　　　“这就像，”他说，“就像把磁石放进一堆铁中。还记得上学的时候吧，罗杰？在纸板上放一堆铁屑，就能把下面的磁石吸起来。尼尔的目标就像这个，它带给人们方向，把大杂烩的目标、野心、能力汇到一条线上来。看一下电磁铁的力量吧，举起一辆汽车不成问题。可是，要是断开了电闸，砰——什么力量都没有了。要是大家都把尼尔的目标记在心里，向一个方向拉车，我们的力量就出来了。”　　　　
　　　　“喔。”罗杰答应着，可是没有被这些话打动。　　　　
　　　　“你说的‘要是’太不现实了。”德里克说。　　　　
　　　　“你能提出一个更现实的吗？”　　　　
　　　　“不能。可是要是不知道往哪里走，原地不动有时候不失为一个好办法。我之所以把尼尔说的话称为梦想，原因就在于这一切都基于一点，那就是激发人们把工作做得更好。我更倾向于开发一种更合理的组织结构，在工作中充分培训，把人们嵌入到精心组织的结构中。”　　　　
　　　　“看来你还是没有听明白。尼尔的愿景和激励技巧无关。他谈的是，一个人要有自由，可以理解他的工作在哪里融入本地的流程中，能做得更好是因为采用了明智的做法。然后继续寻找更好的做法，提出问题，找到答案。要富有创造性，要积极主动，而不是仅仅做你被要求的，尤其你在第一现场没有得到充分的指示，告诉你如何去做的时候。尼尔谈的是全新的组织管理方式，德里克，而不是激励人们把工作做得更好。”　　　　
　　　　“这给我带来更多问题。我可不想彼得的生产人员把他们的改变带到我的设计环节中。那绝对不行，风险太大了。其次，你对人们能力的信心比我大得多。可是我看不到任何理由相信你的判断，或者说尼尔对这事的看法比我的看法更对。”　　　　
　　　　“我有理由。”　　　　
　　　　“什么理由？”　　　　
　　　　“他是老板。”　　　　
　　　　“别那么天真，托尼。”　　　　
　　　　彼得声音大起来，语气中多了一分恼怒。　　　　
　　　　“你的设想不会总是那么光明，德里克。你应该有概念吧？多少设计图要返工修改？工程师花了多少时间在车间修改设计错误？你的设计工程师多少次被叫到生产线上来？要不是生产人员把那么多想法和精力投入到设计中来，这里就不可能有现在那么多产出，现在的零利润就会变为巨额亏损。说到风险，任何机会都存在风险。生活本身就是风险。”　　　　
　　　　不错啊，彼得。托尼心里想道。让已经衰老的肾上腺素再次涌动起来吧，你的一只脚已经踏上了尼尔的愿景之路。　　　　
　　　　“想想吧，彼得。”德里克尖锐地说，“生产部的每个人自行其是极端不可能，那就会灾祸临头。就算是最轻微的设计变更都要控制住，并对实施进行评估。出于好心，操作员或许会改变固定螺栓的类型或长度，但是这可能带来致命的后果。那些设计的每一要素都经过仔细考虑和测试，未经控制的变更只能导致混乱。可要深思熟虑啊！”　　　　
　　　　


第四部分：项目启动内部争论（4）

　　　　“德里克，你看待问题的角度弄错了。”托尼平静地说，“尼尔的愿景可不是让人们做事随心所欲，不加控制。实际上，完全相反。他鼓励人们在一起明智地工作，在流程架构下，引入更多控制，而非更少。当然，设计变更要进行控制，即便是最简单的变更也不例外。但是显然有一种比目前笨拙的修改环节更好的方法，这就需要你和彼得一起工作来找到它。瞧，这正是我们现在聚在一起的原因。”　　　　
　　　　托尼用食指在空中画了一个大圆，把大家的名字点了一遍，圆也闭合上了。　　　　
　　　　“销售、会计、行政、开发、工程、采购、库存、生产，等等，等等，这都是单独的分支或部门。我们在大圆里面套着小圆，大部门下有小部门。实际上，我们在部门下面还设有小组，一个小组为另一个小组服务。他们都划定界限，小圈子在大圈子里面，各有规则、系统和行为准则。尼尔的愿景要为这一结构增加工作联系。”他画了一个长长的椭圆，把假想的若干圆圈横贯而过。　　　　
　　　　“人们之间的工作联系，横跨已有的边界。”　　　　
　　　　“他们已经在这么做了。”德里克不耐烦地说。　　　　
　　　　“当然他们在这样做。人们一直在攻击体制——但只是在不得不做，尤其是某些事情出错的时候。可是，它几乎总是在事实发生之后、失败之后、事件之后。而尼尔谈的是在事前、有计划、有秩序地进行改变——抢在事件前、失败前。这样，失败甚至不会发生，不需要返工，因为它们是建立在真正的知识基础上的。这些知识涉及流程需求、他人需求，是从流程开始看到最终用户。”　　　　
　　　　德里克看向罗杰寻求支持。　　　　
　　　　“我们的问题比这些更深。你的意见是什么，罗杰？”　　　　
　　　　“经理们没有控制好预算。”他说，“库存太高，生产计划也不够准确。我们把钱浪费在了返工和内讧上。计算机系统也没有像当初说的那样运行。是的，我们有很大问题，并且问题不会自行解决。我正在研究看板制度，一种实时的工作方法。我想，这对我们会是一个较大的进步。”　　　　
　　　　“我们考虑过这个。”彼得说，“我已经找了几个工程师和生产控制员参加培训。但是根据我们目前的状况，我们无法实施看板系统。它会把我们弄死的。我们目前的工作方式中有太多的不确定因素。正因如此，我们才需要如此多的缓冲。离开它们的运行就是死路一条。何况，看板不会解决我们的某些问题，比如ＢＮＴ。不，我现在开始和托尼有同感了。我们需要一种完全不同的工作方法，一种新的协同作战的模式。我想，尼尔的愿景会为我们提供这些的，但是我们要设想一个实施方案，把它变为现实。”　　　　
　　　　托尼进行了最后一次尝试。　　　　
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