迈向顶尖-第14部分

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　　　　哈罗德转向白板。　　　　
　　　　“是信息化管理，”他说着，并把它写了下来，“不是管理信息，尽管你会发现我的方案也会自动达到管理信息的目的。所以很显然的是，质量有了度量的保证才真实可靠。同样明显的道理，改进要从一个已知的地方开始。这才是我们要的信息，才是我们早已学会如何恰当管理的信息。考虑到管理有不同层次，所以信息也应该有不同层次。为了简化，我们只设定两层：一层是为了流程之外的管理者，一层是为了流程内的专家。”　　　　
　　　　尼尔眼光一闪，“专家，”他心里这样想着，又忍不住大声说了出来，“卓越度，超越，成为专家，成为世界最佳。准确讲，你所说的专家指的是谁，哈罗德？”　　　　
　　　　“做事的每一个人。无论是谁来做工作，在他特定的领域他就是专家。”　　　　
　　　　“销售员？打字员？会计师？”　　　　
　　　　“对。”　　　　
　　　　“负责保养咖啡机的人？”　　　　
　　　　“尤其是他。”　　　　
　　　　


第四部分：项目启动内部客户（3）

　　　　“喔，卓越度—超越—成为专家—成为世界最佳。好，真好，很好。讲下去，哈罗德。”　　　　
　　　　哈罗德稍作停顿，整理思绪。“那么，”他接着讲，“两个基本层次的信息。做事的人必须成为该岗位的专家。要成为专家，他需要有流程的信息。他需要实时了解流程内部的进展，以便控制流程并改进流程。因此，专家需要掌握流程工作的细节及其结果。他同时要有专家的权威。要是你认可，他可以改变流程、调试流程达到最佳。而管理者不在事情发生的现场，他不需要细节信息，因为掌握了这些他也改变不了什么。他真正需要的信息是对他有所作为的。他应该去找那些专家需要而无法获取的资源。好了，现在我们有两个层次的信息，也明确了这么做的责任。做什么事就管什么事，就负责对它进行汇报和改进。”　　　　
　　　　彼得看起来不太高兴，他担心未来会有一堆文件像山一样堆到他的办公桌上。　　　　
　　　　“别弄太多报告，哈罗德，求你了。”　　　　
　　　　哈罗德回到白板旁，写下一个词语。　　　　
　　　　“图表，”他说，“不是文字报告。尽管我没有通盘考虑一遍，但我想，没有几项活动的产出不能用数字衡量。”　　　　
　　　　“打字员呢？”佛瑞德问。　　　　
　　　　“因为错字而导致的退件数，”哈罗德回答道，“或者交付工作时延迟的小时数或天数。”　　　　
　　　　“接线员？”尼尔问。　　　　
　　　　“每周的掉线数，或接入一个电话所用的时间。”　　　　
　　　　“嗯，说下去，哈罗德，继续讲。”　　　　
　　　　“好。不管流程是什么，现在的这些信息、度量结果或数字应该成为流程的关键方面。它们应该符合下线客户的需要。客户认为什么重要，就应该度量什么，并且以图表的形式进行报告。”　　　　
　　　　“并且这些图表可以展示出来。”尼尔说，“当我路过的时候，我就可以看到组织里任一项操作的结果如何。我可以看清趋势，知道某个流程是否有改进。”　　　　
　　　　“很对。”哈罗德表示同意。“同样重要的是——实际上更加重要——这个岗位的人也要知道结果。他或她为改进流程所采取的行动也应该反映在图表上。这便于看到我们和世界最佳的距离。”　　　　
　　　　彼得打断了他的话。　　　　
　　　　“稍等一下，”他说，“你不认为要求的太多吗？我的意思是，大家都不是完人。我们都犯这样或那样的错误，可是要把它们展示给大伙看……我相信做展示不会让事情更糟，但是，你如何保证他们不作假呢？”　　　　
　　　　尼尔看着哈罗德等他回答，但托尼说话了。　　　　
　　　　“这取决于我们，彼得。”他说，“让我说，这整件事依赖于关系，尤其是管理层和员工的关系。要是我们准备打开门，显示人们真诚、创造性的一面，只要气氛对头，结果肯定是兴旺繁荣。我们要担起责任，建立一个信任和坦诚的关系。这样，我们才不怕承认错误，相反，我们从中学习经验，吸取教训。”　　　　
　　　　“我们的一些经理要改变他们的风格了。”彼得说。　　　　
　　　　“你觉得这会有问题吗？”尼尔问。　　　　
　　　　“现阶段很难说。”彼得回答说，“不过我认为托尼讲得对。我们要身先士卒，起带头作用。”　　　　
　　　　“好啊，我们会在实践中学习的。”尼尔又问，“谁还有问题吗？”　　　　
　　　　他又看向哈罗德。　　　　
　　　　“继续讲，哈罗德。到目前为止，你表现得非常好。”　　　　
　　　　哈罗德喜笑颜开。　　　　
　　　　“改进，”他的语气更加自信，“实在没什么要多说的。仅此一点：我们必须做到改进本地化。整个组织里，都要管理者和专家协同作战，解决自己的问题，采取个人、团队、小组及任何需要的形式。当然，在一些方面需要培训，例如解决问题的技巧。但是整体而言，我认为并不能提供一个改进规则的手册，因为形式要服从所解决的问题。”　　　　
　　　　哈罗德讲完了。他绕过桌子，回到座位上坐下。　　　　
　　　　“谢谢你，哈罗德。”尼尔说，“你做得不错，可以说相当好。把你建议中的要点整理一下发给董事会。我觉得它和我们要找的东西非常接近。有谁补充吗？”　　　　
　　　　“我觉得不错。”托尼称赞道。　　　　
　　　　“对。”彼得说，“我有同感。”　　　　
　　　　“罗杰呢？”　　　　
　　　　罗杰沉思着点了一下头。“对。”他说，可是一丝疑虑夹杂在他的同意之中。　　　　
　　　　“我可以接受。”佛瑞德说。　　　　
　　　　“我还需要考虑一下。”德里克说，“从表面看来，建议很有道理。”　　　　
　　　　“好。”尼尔坚定地说，“现在我们需要的是一个时间表，一个实施计划。不过，还是先来点咖啡吧。”　　　　
　　　　他按下内部通话钮，接通了西尔维亚。　　　　
　　　　“您好？”　　　　
　　　　“来八个人的咖啡，西尔维亚。”　　　　
　　　　“只有自动售货机的咖啡了。”　　　　
　　　　“为什么？我的咖啡渗滤壶坏了？”　　　　
　　　　“不是，没有咖啡了。”　　　　
　　　　尼尔朝着对讲机皱皱眉，问道：“你周一刚买的一大包呢？”　　　　
　　　　“哈罗德拿去了。”　　　　
　　　　“哈罗德？你为什么把我的咖啡给他？”　　　　
　　　　“他说你答应过给他。”　　　　
　　　　“等一下，西尔维亚。”　　　　
　　　　尼尔松开按钮，盯着哈罗德。听到这些对话，哈罗德的心悬了起来。西尔维亚竟然这么做，看来她早有预谋。可解释起来要用太多时间，于是他站起身说：“我马上去拿。”　　　　
　　　　托尼钦佩地看着哈罗德离开会议室。骗老板的咖啡，真是难以想像，谁料到他会有那胆子。　　　　
　　　　尼尔敲敲桌子，让大家注意。“我们一边等，”他说，“一边往下讨论。先总结一下，一，我们已经把目标定义为‘满足组织和个人的需求’。二，我们已经同意把质量作为第一优先要素，并且也是通向我们目标的道路。三，我们已经对所说的质量进行了定义，它会引导我们找到战略和实施计划。四，我们的质量定义引入了‘供应商—客户’概念，它说的是每个人都是下线的供应商，都是为他或她提供服务的人的客户。五，以每个部门的质量绩效测度或指数为媒介，我们有了战略控制要素。”　　　　
　　　　


第四部分：项目启动内部客户（4）

　　　　尼尔换了一只手继续数下去：“六，根据客户感受到我们在哪里需要改进，选择的手段有个人、团队和小组。”　　　　
　　　　他停了一下，环视桌子周围。　　　　
　　　　“到那时候，过错、误差和返工就开始下降。”他兴奋地告诉他们，“到那时候，人们互相沟通，明白了客户需要他们提供什么，以便继续、恰当地完成工作。到那时候，不会有错误，人们发现了流程的工作原理，理解流程，改进流程，不再去做徒劳无益的事情。到那时候，金钱不再白白流失到无效的付出上，而会在它本来该待的地方——就是会计中的利润栏——积累起来。到那时候，也就是我们走向世界最佳的途中。好，”他若有所待地问，“你们要说什么？”　　　　
　　　　听到利润，罗杰的注意力一下子被激发了。他马上做出了反应。　　　　
　　　　“我们要马上行动。”他说，“每拖延一天，利润就多损失一天。譬如昨日，不可再来！”　　　　
　　　　托尼看着他。　　　　
　　　　“好一个会讲话的罗杰。”他笑着说，“没想到会计师的钱柜里还有一颗诗人的心灵。我同意你的观点。全身心投入，毫无保留。尼尔的愿景就是我们的愿景；尼尔的道路就是我们的道路；尼尔去哪里，我们都跟随。”　　　　
　　　　佛瑞德看看尼尔，希望自己的发言也能发自肺腑，同时又像托尼那样动人心弦。　　　　
　　　　“我同意。”他用粗哑的嗓音说，“我们要尽可能早一天起营拔寨，马上着手干。请告诉我们你想让我们干什么，尼尔。”德里克咳嗽起来。　　　　
　　　　“我想，大家不能在热情驱使下意气用事。”他说，“我建议谨慎些。我们应该首先对概念进行测试。选一个早就熟悉的领域，对质量、测度等诸如此类的东西做试验。”　　　　
　　　　“你指的是生产部门，是不是？”彼得问道。　　　　
　　　　“是啊，为什么不选它呢？”　　　　
　　　　尼尔回答了这个问题：　　　　
　　　　“因为利润不仅在生产部门流失。”他非常直率地说，“德里克，在你的部门也隐藏着水面下的冰山。其中的任何一个就足以把我们击沉。”　　　　
　　　　“我的反应，”彼得说，“我本能的反应是，整件事听起来就是常识。这种感觉是对的。很多情况下，我们背离了常识。作为其中的一员，我很高兴组织能返回到原则上，并按常识做事，信任人们，信任他们的判断，鼓励人们运用他们的直觉，适当地发挥他们的才智和技巧。人们想把工作做好，想拿出最好的东西。现在是该去除束缚的时候了，以我的观点，这才是事情的关键。它会彻底改变我们组织的文化。我看，我们要先行一步。越快越好，并且不局限于制造部。”　　　　
　　　　“能举个例子吗？”德里克用挑战性的语气问，“你不是说我们违背了常识吗？”　　　　
　　　　“比如报告，”他回答说，“打印的备忘录。看看有多少纸面文件在人与人、部门与部门之间传来传去吧。想想复印的成本吧。每张纸都要花时间和金钱才能制作、分发，收到的人要花时间去阅读，存档又要占时间和空间，等等。这些都是必要的吗？还是大家出于自我保护才做这些呢？再一个例子，成本。这是合乎常识吗，让成本会计系统把关注点集中在生产线的直接操作员工时卡上？他们在总成本中占的比例是多么微不足道啊。”　　　　
　　　　“这也是常识吗？”尼尔也加入了进来，“花了钱安装自动售货机，却没有相应的保养程序来让它能用？这也是常识吗？把我们最好的客户列入坏账客户名单？说得够多了。我们继续向前讨论。西蒙妮，感谢你这么耐心。我说过要你参加会议听听大家说什么，你做得相当好。但愿你没觉得这事过于困难。就像你看到的那样，我们面临一场重大的沟通演习。对此你有什么建议？”　　　　
　　　　这时候，会议室的门开了。哈罗德端着满满一托盘的瓷杯子，后面跟着西尔维亚，她捧着一大罐咖啡。　　　　
　　　　“西蒙妮，你现在得救了。”尼尔说，“谢谢你，西尔维亚。闻起来就像真的咖啡一样。把奶油传过去，哈罗德。你不在的时候，我们又继续讨论了。现在马上就要开始的，是西蒙妮就沟通问题谈她的想法。西蒙妮？”　　　　
　　　　“我们不能草率行事。”她回答说，“我并不怀疑大家所说的观点，也不怀疑程序的合法性。但是这样一个重大改变还是需要细致的计划。应该向每个人解释，应该给工会和职工委员会留出时间，让他们讨论并批准这项提议。”　　　　
　　　　“等一下，西蒙妮。”尼尔用警告的语气说，“这不是提议，也不是选择，它不需要董事会之外的进一步批准。要明白这点，西蒙妮。它是整个组织未来的发展方向。没有人——我是说一个人也没有——能处在局外。”　　　　
　　　　西蒙妮意识到了她的错误。　　　　
　　　　“我是说，”她继续讲，“人们需要时间来理解它。这是一项重大改变，尼尔，比以前我们做过的任何事情都大，实施起来异常艰巨。我们谈论的是在整个组织、每个层次改变顽固的态度。它绝非一日之功。”　　　　
　　　　“我从未期望它在一日之间完成，西蒙妮。我知道它需要时间，甚至是几年，才能成为一种生活方式。它也需要努力和决心。这些我都意识到了。我找你的目的是了解如何就此事进行最好的沟通。你不用过于操心要沟通内容的细节，我们会注意的。”　　　　
　　　　西蒙妮几乎说不出话来。正是在这种情况下，她表现出了她的机智，她一面进行逻辑分析，一面同时讲下去。　　　　
　　　　“工会和职工委员会，”她说，“分作两次会议，各两小时，上午一次，下午一次。”　　　　
　　　　“为什么分开？”尼尔打断她说。　　　　
　　　　“这是礼节。”　　　　
　　　　尼尔摇摇头说：“礼节、习惯、约定俗成、传统。不，西蒙妮。我们必须打破旧习惯。合成一次会议，在我们开始行动的时候就召开。”　　　　
　　　　


第四部分：项目启动内部客户（5）

　　　　西蒙妮控制住自己，点点头表示默许。“一次会议给工会和职工委员会。”她同意了，“接下来是给中层经理的短会。”　　　　
　　　　“为什么不把它们全部合并在一起呢？全放在一块儿。发布的信息都是一样的呀。何不让他们来一起听？”　　　　
　　　　“因为他们会有不同的问题。我们谈的是一个全新的商业管理模式，尼尔。人们一定会着急的。他们想知道这事对自身有什么影响。他们想知道对他们有哪些期望。一些要直面以对的敏感提问、敏感事项，应该仅限于特定管理层讨论。我还没有准备好向混在一起的听众解释。”　　　　
　　　　“不需要你解释。”尼尔平静地说，“我来解释，我会主持会议的。全部管理董事都会集体列席。这