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迈向顶尖-第21部分
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“西尔维亚，帮我给医务室打个电话好吗？告诉詹姆士大夫，我要过去和他聊天。然后再打给哈罗德，说我想下午见他一下。”
哈罗德正在办公室看设计开发部的总体改进成果。他此前费了不少时间给他们定义质量测度指标。他们总是有那么多“如果……但是”，有那么多理由来证明他的建议不适用。并且说，时间跨度太长，测度有困难，活动主体不明确，没有办法影响结果。实际上，讨论“为什么某项测度不适用”所耗费的时间，比找一个适用方案所用时间更多。尽管如此，聪明的哈罗德还是认为时间花得并不冤枉。通过讨论消极方面的内容，大家都意识到改变结构是必须的，然后是改变自身。这也为最终改进做出了贡献——其结果已体现在目前的成绩中。
第六部分：何为最佳未来之路（2）
办公室外面的计算机旁边，迪克正在教德里克的新开发工程师如何自己绘制概率图。哈罗德想，迪克真是幸运，可自己会不会有什么好运啊？商界巨人ＢＮＴ老板的女儿安吉拉·冯·欧斯特小姐，为提高英语水平在这里生活了三个月。她从一开始就和迪克相处得很好，直到现在他们还彼此通信呢。并且，迪克还被邀请夏季到冯·欧斯特家做客。怎么他哈罗德没得到的，竟让迪克给撞上了？就因为迪克比他年轻二十岁吗？不过，哈罗德心想，还是应该为他们祝福的。
他的思想刚回到桌上的图表，就在这时电话响了。
是西尔维亚打来的。
“尼尔要见你，哈罗德。”她说，“三点钟，好吗？”
“行。我到时候过去。什么事？”
可是尼尔并没有告诉西尔维亚会谈的主题。
“我不告诉你。”她温柔一笑，“就算是一个小小的奇袭吧。”
他把电话放回去，一下子精神奕奕，又看起了手头的图表。现在到处都是奇袭，他希望这次是一个惊喜。
詹姆士大夫把西蒙妮交给他的信封打开，取出里面的支票。为了响应他早就提出的“帮助需要的人”的激情呼吁，员工们每个月都定期捐款。这张支票就是最近一次的善款。
一阵敲门声打断了他的思绪。
“请进。”
尼尔潇洒地走了进来。他精神抖擞，面带微笑，目光炯炯有神。
“你好啊，大夫？最近怎么样？”
“真高兴见到你，尼尔。说实在的，这段时间我特意来过好几次，想和你说几句话，谢谢你每月的捐款。喏，就是这个。”
他把支票交给尼尔过目。尼尔拿过来，看了一眼数目，忍不住打了个唿哨。
“哇，你的钱比我还多。”他笑着把支票还给了大夫。
“这一年中，每位捐款者我都去拜访过两三次，可是从来没逮住过你。真是个滑头，哈哈。我想你是太忙了吧。”
尼尔大笑起来。
“很忙啊。”他说，“上层的生活太困难了。”
“底层的生活更困难。”詹姆士大夫直爽地说，“我刚读过一篇报告，介绍了接受我们捐款的地方和当地人民的生活。你是否同意我让西蒙妮把复印件放进每个人的工资袋里？”
“行啊。我也会抽时间看看的，我保证。实际上，我来看你的原因是——可能是一种很古怪的想法——我觉得在一定程度上，你和我们的改进项目是一体的。”
尼尔停了一下，摇摇头，仿佛他也被自己说的话迷惑住了。
“你大概不相信我们的突飞猛进。现在发生的事，我两年前也难以相信这竟然是可能的。”
詹姆士大夫笑了。
“我明白。你也知道我经常在组织里走动，和人们聊天，看一下挂出来的图表，甚至我自己也在使用你们的一种图表，把因为疾病而损失的工作天数标在上面。并且，不管你信不信，它们确实在下降。随你怎么去看待它，但是在任何角度上讲，现在这里多了一种目标感，在你启动这个项目之前可没有。”
“说得对，”尼尔回答着，他依然有点发呆，“但是远比这个要多，多得多。就像激流之下的水坝突然被撤掉了。”
詹姆士大夫点点头。
“我明白，”他说，“我和其他人一样热情地追随这个项目。听宣讲、读通告、和人交流、看事发展。你知道这一切为了什么，对吧？”
“愿景。”尼尔简短地回答说，“一个关于组织如何发展、成为什么的愿景。”
“那就牢牢抓住这个愿景。”詹姆士大夫建议说，“抓住你的梦想，尼尔。”他重复说，“一直朝它奋斗。要是你想听我的经验，那就是还会有挫折，往往都是这样。记住，当你遇到反对的时候可别泄气。要知道，人们不太容易为别人的梦想着迷，无论那是多么美好的一幅景象。”
尼尔带着自信微微一笑。
“这就是思想顽固的一个好处。”他说，“我不会轻易泄气的。尽管，”他回想着说，“这些天总有人埋怨我词汇太少，每个人都认为我脑子里全是利润。但是利润没有什么错呀，在我的词典里那可是个好词。”
詹姆士大夫表示同意。
“我也一样。”他说，“它是浪费的反面。利润是好的、对的一面。我们只需要在如何使用它方面小心一点，此外没什么了。”
尼尔看着他。他觉得大夫具有一种神奇的能力，话语不多就能激发人们的良知。
“那张支票，”他指着信封说，“全部来自我们的员工，对吗？”
“对。”
尼尔站起身准备离开。
“没有理由不让我们的组织再让它加倍呀，”他说，“和罗杰谈一下，把它放入慈善预算。他会明白你指的是什么。”
三点钟了。尼尔去看哈罗德，要和他谈一下设计部的几项创新。经过咖啡售货机的时候，他又停了下来。迎面而来的是淡淡的咖啡香味，格外新鲜，格外悦人，让他本就不错的心情更加愉悦。他看到前面一位女士把咖啡放进托盘，原来，乔克已经在每个地方都放了托盘，咖啡溢出烫手的事情再也不会发生了。她对尼尔微微一笑，走开了，让他接着使用咖啡售货机。尼尔从裤子口袋里掏出硬币，放进了投币口。但是，他脑子里还想着和詹姆士大夫的谈话，想着他们之间对未来看法的差异。他想，在大夫看来，挫折是一种障碍；可是他用更积极的眼光看去，那就是更远的未来进行改进的机遇啊。
笑容洋溢在他的脸上。他伸出手，按下了咖啡售货机的启动键，满怀信心地等着，等着……
第六部分：何为最佳尾声（1）
备忘录
来自：尼尔·约翰逊致：执行董事会
日期：１月８日
大会发言
在上个月的董事会上提到，我应邀在即将召开的首席执行学会大会上做主题发言，其题目是关于全面质量管理。因此，我演讲的内容就是，描述如何在一个组织里实施全面质量项目。
我的演讲从列举我们的质量改进项目取得的一些成就开始。由于时间限制，我仅就大家所在领域的最显著改进各举一例。演讲的其他部分将关注我们取得这些成就所采用的方法。我已附上了这部分演讲的提纲。希望你们能对它（可能有点冗长）和案例多批评指正，多提建议。周五之前反馈给我。
还有一件事。罗杰刚把财务报告的第一稿试算结果交给我。据此看来，我们又一次实现了年度利润目标。我谨向你们及你们的同事表示祝贺，这是一次圆满的集体奋斗。
——尼尔
主题发言
在这一阶段的演讲中，探讨一下所有全面质量管理项目的共同特征是有益的。从根本上说来，我认为它们有如下共同点：
创建共同的公司主旋律或目标
客户意识得到发展
改进成为工作的一部分
重新评估每项职能之目的
改进是一个持续过程
沟通得以改善
弱化官僚机制
你们一定注意到，我没有把降低成本列进来。当然了，成本降低是重要成果之一，但是它不应该真的成为一个目标。要是我们把精力过于集中在降低成本方面，那么项目结束的时候，它无非是又一个让人厌倦的降低成本运动罢了。折腾来折腾去，并没有改变任何人对工作的长期态度。它也不会成功地为我们带来可以与远东亚洲国家相匹敌的竞争力。要是你怀疑这点，不妨列举一些成功公司的名单（必须是长期成功），看看有谁能达到并且维持在那个地位，是因为能用最低成本提供产品和服务呢？当然，在问题的另一面，经营范围内缺乏成本效率的公司和组织，也几乎没有能存活并且繁荣发展的。任何成本分析都有一个黄金法则，那就是问自己这样一个问题，“要是最终客户知道这项操作或服务消耗了多少成本，他愿意为此付账吗？”
让我们回到全面质量管理项目的共同特征上来。接下来的时间里，我就每项特征分别阐述，简要谈及它们背后的原因，推荐一些方法，来帮助大家创造全面质量化的公司。
创建共同的公司主旋律
初看起来，建议每个公司有一个认可的主旋律或目标，似乎过于简单，甚至有些幼稚。我们的目标是什么真的这么清楚吗？难道大家不知道我们为什么到这里来开会吗？为什么我们要讨论这么明显的事呢？在我们分析组织需要目标之前，先想一下战争时期一个国家的目标。目标很简单啊——打胜仗。这一目标属于公共知识。它是统一的，为全体国民所共有。一个目标代表大家，大家为了一个目标。结果就是，大家拧成一股绳，劲往一起使。投入超常的、超人的精力，以实现这惟一、简单的目标。然后，大家就可以加入到胜利的庆祝中，那是这一共同目标的自然延续。但是，仅仅提供一个目标是什么也做不了的。就像在战争时期，目标必须有结构良好的架构，以此为基础，目标才被视为是可实现的。但是先要定义目标本身。问一下自己，你的部属团结在哪面旗帜下？个人存活？支付租金？职业发展？追求一种执著的职业兴趣？杂牌军队有很多旗帜，分别指着不同的方向。对很多组织来说，这样做的结果就是，没有明确阐述的目标只能让组织在艰难时世中苟延残喘下去。
我们可以做得更好。我们可以提高期望，开阔视野。我们能够并且应该提供一个目标，它，包容文化——也就是企业的精神；它，被组织中的每个成员所认可并引为己用。
上面我提到，要有一个良好的架构，以此为基础，个人和组织才能实现目标。通过在组织里有效推广全面质量项目，你就有了一个公共架构，大多数成功都在上面取得。通过项目把这些成功统一起来，你又强化了已有的流程，并且还让每个人心中有数，知道有多少事情正在改进中。没有这个全面质量架构，公司的各项成功就会丧失掉，因为它们是分散的，没有凝聚在一个共同的主题下。
所以，要是我们都服从同一指导原则，都为同一目标奋斗，采用同一技术，少数懦弱者想退出也变得比较困难。实行了全面质量管理，并且人们承认实行了全面质量管理后，在组织的任一部门和流程中，退后者就会显得格格不入，他们是害怕被孤立起来的。
第六部分：何为最佳尾声（2）
发展客户意识
多年以来，我们似乎无视于商业中惟一不可更改的事实——客户。客户是最重要的群体。没有客户，就没有对商业和服务的需求。尽管大家都能想起几个反例：作为客户，某些组织把我们看成倒霉的必需品，好像分散了它们的精力，让它们没法做它真正要做的事。但是现在，商业界和公众服务部门已经开始意识到，客户应该成为关注的焦点。如果忽略这点，对私人部门就意味着不可避免的衰退，对公共部门就意味着持续压力和大众嘲讽。
迄今为止，我谈的都是显而易见的常识。在多数全面质量项目中，就是要靠这种常识带来突破，就是要这种客户意识扩展到组织的全部运营活动中。我们大家必须理解，我们工作的惟一目标和原因就是为另外的某些人提供产品或服务。组织中的每个人都有客户，那就是他们的下线，是他们所完成的产品或服务的接收者。当然了，同样这群人，在一项活动中是客户，对下一级更远的客户来说则是供应商。供应商—客户的链条就这么延续下去，一直到最终客户，也就是那个买产品或使用服务的人，实际上他才是为组织中每位成员发工资的人。这个供应商—客户关系对任何全面质量项目都是核心性的，它提供了桥梁，把最终客户的实际需求和愿望与组织中深层次的职能和活动连接在一起。它保证了供应链上的每一环节都与链条末端的最终客户有直接联系。
改进成为工作的一部分
在过去的几十年中，我们似乎倾向于把改进当成一项独立任务，而与控制工作中的问题及行为这样的日常任务割裂看待。在我们眼中，改进和变革成了一种精英责任。这种看法的后果往往是这样，与变革相关方能接受的最大改进量比起来，实际做到的改进量要少很多。在最坏的情况下，人们在内心把变化当成威胁，在行动上也就相应地抵制。我们重视利用专家，似乎却轻视了最贴近一线的工作人员的多年经验。大概是这样的，我们强调对专家的应用，背后的原因是，我们认为真正的改进只能来自辉煌巨变，比如引进新机器、新计算机系统、进行产品或组织变革等，而这些当然离不了专家的介入。还有一点也让我们付出了不菲的代价，那就是忘记无数个渐进性的小提高也能起到改进的效果，甚至说它们加在一起，带来的商业效果改进比最辉煌的巨变还大。要实现众多的渐进性小变迁，组织需要大量“传送器”，才能把动力传给每个人。实际上，惟一经济的做法�
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