友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！

迈向顶尖-第22部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能和 "加入书签" 功能！

际上，惟一经济的做法就是，对组织里的知识、技巧、潜在的创造力来一个“马歇尔计划”，资助它们，让它们欣欣向荣。因此，我们新的格言应该是“有了跨步大提升，我们还要一百个小步改进”。任何流程的改进都离不开识别问题、解决问题。因此，为了让每个人都能对改进做出贡献，我们要提供培训，帮助人们掌握解决问题的技巧。同样的道理，既然很多改进活动来自多人协同工作的小团队，那么，就有必要让部分员工接受团队领导技巧的培训。因为培训之后，他们就有更大的信心来领导团队完成改进。　　　　
　　　　推动对每项职能的重估　　　　
　　　　当今的商业和服务已经非常复杂。当初很简单的活动现在都变得越来越专业、越来越自我关注。我来举一个例子，大家想一下，要是在几个人的小组织里问“你是干什么的”，回答可能是“我在为某某公司工作”。同样的问题拿到一个更大的组织，答案更可能是这样的，我是账务记录员，或打字员，或其他什么。这是一个外在表现，显示我们更加认同职务和专业，而不再那么认同组织。还有，在今天复杂的商业环境中，专业化程度如此之高，我们总是盼着在当前部门、当前职能领域得到提升。我们很少看到会计提拔为生产经理这样的事，反之也一样。既然组织里各种部门和职能如此专业化，那这种现象就没什么稀奇的了：经过多年发展，部门变得自我满足，习惯于向内看，来寻找安全感和满足感，而不是关注组织的需要。这是一种最自然不过的趋势，所以你无法责怪谁。毕竟，谁真正知道组织的需要呢？最好的办法是固守我们最了解的东西，并向组织提供我们——作为专业人士——认为最有益于组织的东西。　　　　
　　　　在每个部门或职能做“自己的事”的情况下，要摆脱这种次优格局，惟一的出路就是通过全面质量项目，让每个部门重估其目标、行动、结果。幸好这么做有技术可循——它们有很多名称，最出名的包括部门目标分析、部门改进评议和ＰＡＴ（Ｐｕｒｐｏｓｅ　Ａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ　Ｔａｒｇｅｔｓ，即目标、行动、结果）。这些技术的主题是相同的，即鼓励每一部门、小组对此评估：　　　　
　　　　——他们正在做什么？　　　　
　　　　——作为他们客户的部门和人员需要什么？　　　　
　　　　——为了更接近客户的需求，应该做什么？　　　　
　　　　为了对全面质量管理这部分做个生动类比，不妨把组织里的所有流程看作一个链条，每个链环代表着一个部门或一项活动。通过改进，我们强化了每个链环。通过重估每个部门的目标，我们就能保证链环间的连接是正确的。　　　　
　　　　

第六部分：何为最佳尾声（3）

　　　　改进必须是一个持续过程　　　　
　　　　从一系列项目开始，或从行动团队宣布公司存在的一些问题开始，这样启动全面质量管理是很容易的。这些项目的成功，可以带来吹嘘的资本，可以把成绩吹到天上。可不幸的是，轮到第７９号行动小组的时候，再维持热火朝天的劲头就难了。几年过后，多数全面质量项目会步入热情衰退的危机。要避免这点，关键是别让全面质量管理太依赖于有形的项目。要不落入这种“点射”策略的陷阱，必须把改进工作和部门的常规活动有机结合起来。做到这一点有若干种方法，下面择其精要，简介几个。　　　　
　　　　质量环（Ｑｕａｌｉｔｙ　Ｃｉｒｃｌｅｓ）。在由六个相同工种成员组成的组织里，质量环是一个可供选择的最明显的办法。对质量环，人们口碑不一。但失败的主要原因都可以归结为孤立实施，而没有作为全面质量项目的一部分。在持续改进项目中，构建合理的质量环是很有价值的部分。在不同的公司，质量环会有所变化；经理指定了团队成员，而不是由志愿者组成；团队建立起来，只是为了解决一个问题然后就解散，而不是延续下去。但是只要有坚定的承诺，这些变化都可以发挥作用。　　　　
　　　　质量指标（Ｑｕａｌｉｔｙ　Ｉｎｄｉｃａｔｏｒｓ）。质量指标是用于改进的另一种强大的推进器。它要求找出一些指标，来反映部门行为的质量。指标的选取应该以对客户最重要的东西为基础。在部门的工作场所，这些指标应该被展示出来，让大家都看到。反映出错率、交付延迟的指标既能直观、持续地提醒人们进行改进，也能对改进工作的效果进行跟踪记录。这些质量指标可以是很简单的图表，仅仅记录一项操作或流程的结果；也可以使用很多统计处理的控制技术，在图表上增加控制范围，让它们变得相当复杂。像质量环一样，ＳＰＣ（Ｓｔａｔｉｓｔｉｃａｌ　Ｐｒｏｃｅｓｓ　Ｃｏｎｔｒｏｌ，统计处理控制）也超出了本书范围，需要单独讲解。关于这两项技术的书籍有很多，大家可以自行学习。从简单的质量指标到更复杂的ＳＰＣ，都有一些绘制图表的技术，它们一方面是为了提高关注程度，普及质量绩效的知识，另一方面也提供了实现持续改进的数据。运用得当的话，这些图表会成为全面质量组织的一项永久特征。　　　　
　　　　上述方法的共同特点是，它们涉及每个人，并且被部门经理或高层督导员所掌握、支持和推动，成为了部门和功能中的常规程序。全面质量管理项目要想永葆成功，必须实现这种常规化。　　　　
　　　　改进沟通　　　　
　　　　供应商—客户关系的建立，加上前面所述的职能重估，很明显地会促进组织内的沟通。有效地运用这些原则，可以减缓部门之间的障碍，也会在相邻部门间的问题方面，促进相应知识的充分增长。这既对组织有好处，也能给成员带来满足感。　　　　
　　　　改进沟通，是项目的中心平台。要利用一切机会和技术手段，来保证大家对项目及进展充分关注。　　　　
　　　　大家的关注多了，提问和贡献的几率也就大了。有鉴于此，我们建议经理和督导员加大投入，通过个人来往和会议向员工传达更多信息。在这项手段基础上，还有另外几种极好的手段。就算有必要根据自己的情况量体裁衣，也无需太多的想像力。关键是把这些要点熟记于心——要经常沟通、利用已有的管理体系、给人讨论和反馈的机会。　　　　
　　　　沟通的改善也可以当作项目成功的判据。但是第一判据首先是参与者，取得的成就永远是第二位的。全面质量管理事关每人，做一种《新工作方式的概念指南》，人手一册，会让你在启动项目、执行项目中的一系列直接及间接问题变容易。它带来的好处值得你好好重视。要把小册子发给你认为有必要的所有员工；在招聘新员工的时候，也要帮助他们了解公司在改进项目方面的文化背景。因为概念的本质要比一眼看去的表象深邃得多，有时候，口头解释并不足以传达其全部内涵。这是一种新的方法，任何需要推动的项目都应该在沟通上多下工夫。　　　　
　　　　沟通的本性是高度可见的，因此也就成了高度敏感的区域。全面质量项目的目标之一就是改进沟通，同时，又把良好的沟通作为手段，去创造和维护项目的有关知识，并对进展和成绩广泛传播。　　　　
　　　　

第六部分：何为最佳尾声（4）

　　　　弱化官僚机制　　　　
　　　　官僚机制是一种用来约束变异的防卫机制，它设定办事程序，以保证结果具备可预测性。不幸的是，它往往会阻碍变革。有些官僚规定是必不可少的，否则就会出现无政府主义的混乱。但是，在官僚机制过重的组织里，严格规定了每个人能做什么（却没有提供进行变革的简易程序）以及怎么做——对任何全面质量项目而言，这种情况都是一种巨大阻碍。有一点要注意，我们在工作中感受到的束缚，往往想像的成分比实际要多。因此，尽管处在官僚作风的包围圈中，还应该鼓励大家运用才智、创造力来推动变革。另外，我们要做好准备，减少真实约束，简化复杂程序，因为它们抵消了改进工作的热情。要接受更大的风险，以允许更多人参与变革。要控制弱化官僚机制过程的内在风险，其方法是从教育环节开始，让大家都知道正确的框架和公司文化，并据此决策。当然，即便在那个时候，某些实施的决策可能仍然不够完美，但各级管理者必须接受这一风险，而不能在发生后反应过度。另一方面，要看到还有大量的变革得到了成功实施，并没遇到问题，对建立全面质量组织做出积极贡献。　　　　
　　　　在现代的复杂组织里，无论多少官僚机制和流程都不足以覆盖所有的可能性。因此要传达给员工一套知识体系和态度，当他们遇到特定的情况时，他们本能的知道如何应对，该做什么。一些很成功的零售商对此深有体会，他们着重对员工进行企业文化培训。这样，在出现问题的时候，员工自发的个人决策和公司希望的反应就是一致的。　　　　
　　　　官僚机制弱化后，全面质量项目的组成要素就完整了。再加上“创建共同的公司主旋律、发展客户意识、改进成为工作的常规部分、重估职能目的、持续改进”，以及在“更好的沟通”的支持下，那么我们就具备了所有特征，可以启动新的工作方式——协同作战。下面，让我们评论一下战略对成功的必要性。　　　　
　　　　全面质量管理项目的战略规划　　　　
　　　　战略规划是任何重大行动成功的前提条件，因此我把它作为本次发言的总结，以检查清单的形式向各位提供一份备忘录，也可以把它当作一次回顾检查，来支持你的计划活动。问一下自己，你们的全面质量项目是否做到了：　　　　
　　　　对管理有明确承诺。这不仅要求签发书面通知或信函，还要组织最高层的公开介入及理解。　　　　
　　　　有容易理解的原则。项目必须基于两三条简单的原则，它们能为每个人所记住，并且与每个人都相关。项目的后续发展都应该和这些基本原则相吻合。　　　　
　　　　对全部职能的普遍适用性。要避免选择那些仅适用于组织个别领域的实施方法。应该去寻找大家普遍理解的实施方法，然后允许在个别领域进行少许本地化修正。　　　　
　　　　最多数员工的参与。全面质量体现着每个人的责任和贡献；要警惕那些仅仅指定几个团队、而把多数人排除在外的项目。　　　　
　　　　集中在建设性态度上。这种项目很容易片面化，成为指出他人的问题并要求改正的活动。因此，最好在开始阶段就保证每个人先“自扫门前雪”，然后再帮助清理“他人瓦上霜”。　　　　
　　　　拥有充足的资源。项目需要大量的培训和教育。要保证你在这方面有充足的资源。你会希望利用目前各方面的可用资源，为自己赢得引导和支持。对内部员工开展方法论和技术培训，这样，他们就能接替你继续执行并维护项目。　　　　
　　　　有连续性。这一点必不可少。要严肃地审视项目，尝试去想像在五年、十年、十五年期间，它是否还有潜力可挖。　　　　
　　　　有实施计划。计划可以定义各项行动及其时间坐标，这样就把项目动态地确立了下来，也把它贯彻在组织中，使之成为现实。　　　　
　　　　总结　　　　
　　　　作为总结，我最后再提一些建议。你们大概发现，全面质量项目最大的难点就是确保每个人都充分理解项目，并对此做出完全承诺。有鉴于我此前就沟通方面所做的论述，我相信，你们应该严肃考虑一下，在组织里通过激励性的、小说的形式来传播全面质量概念，会为组织带来多大好处。采用这种方法，可以保证你达到必须的理解和承诺，获得坚实的基础来构建全面质量项目。　　　　
　　　　读完本书，您或许希望您的员工和同事也能分享它。或许，您甚至希望结合本书，开展员工招聘和培训工作。那么，为什么不向该书的出版商批量购买呢？　　　　
　　　　

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!

温馨提示：温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！