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相约名人坊-第23部分
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就在我整理这篇谈话的时候，２００３年的５月１２日晚８时零６分，一条关于新浪的新闻出现在新浪网的主页：新浪董事会决定由现任总裁汪延接替茅道临担任新浪首席执行长，并任董事一职。而这时的新浪已经不是我一年多以前见到的那个苦苦支撑的新浪了，虽然赢利不多，但毕竟走出了亏损的低谷。
对于汪延来说，这一刻他是喜是忧？
历史总是以一种恢弘的面貌呈现在我们面前。假如我没有采访过茅道林、没有采访过汪延、没有近距离地和这些人交谈，那么他们的名字对我来说或许只和互联网有关，只是时尚、资本、信息、财富的代名词。但现在，在我阅读这条新闻的时候，我所感受到的却是另外的一种情绪，这种情绪我们每个人都曾经感受过——世事如棋盘，人生如棋子。
访谈
梦：人们都说现在是互联网的冬天，你怎么来评价这个阶段？
汪：两三年以前，有成千上万的互联网企业都在思考这样一个问题：我是不是可以通过广告来盈利、来收费？但是今天我需要靠注意力经济、要靠更多的眼球，把我的网站的知名度打开，把收视率打开。问题在于中国到底有多大的一个互联网广告的盘子，可以供这些玩家、可以供这些互联网企业去分割？今天我们看到，如果按照去年的４千万美金的广告的盘子来算的话，可能不足以养活其中的两家公司。这就是为什么我们说要用一个更传统的、更稳重的眼光来看待自己所从事的这个行业。
梦：网络经济在大众的印象当中一直都是一种新型的经济模式，可是现在新浪已经提出来要向传统经济模式靠拢，这是为什么？
汪：我想是因为经过了网络大潮的一起一落以后，所有的人都在重新审视网络新经济，或者说是它所代表的一个新经济模式。我们这些真正从事这个行业的人，在半年左右的时间里，都在经历着一个重新审视、重新思考、重新定位自己的过程。我觉得，新经济也好、旧经济也好，实际上有一些它们自身基本的经济规律和基本的市场准则，这是不可能被打破的。对于我们来说，我的观点很明确，就是：新浪网必须找到一个在传统价值链上能够盈利的环节。
梦：你上中学的时候特别喜欢玩游戏机，听说你曾经说过：要是清华大学有游戏机专业的话，你一定要报考这个专业，但后来你为什么又选择了法律专业？
汪：从我个人的角度来看，在大学里念了４年的法律，对我的帮助非常大。刚刚读完法律的时候，我并没有感觉到真的能够应用我所学到的这些知识，还不清楚我在学校学到的东西怎么运用到我的实际工作中。但是现在我越来越感觉到，那４年的训练不光是学到了一些东西，更重要的是对我的思维的训练、对我的逻辑的训练，这对从事我们这个行业的人是非常需要的。
梦：互联网造就了许多个人英雄，像搜狐的张朝阳、网易的丁磊、还有新浪以前的ＣＥＯ王志东，都是很多年轻人的偶像，但是你却比较低调，这是一种策略还是你个人的风格？
汪：我觉得我就是我，很自然的一个我，这是从我个人的角度来看。你从一楼走到四楼，从进入这个公司的门槛开始就会看到，到今天为止，我们经过几次人员精简之后，仍然有３００多位员工在这个楼里工作，在广州和上海还有五六十位员工。新浪这个企业发展到今天，每一个人的热情、每一个人的智慧都参与其中，而不应该是以一个人为代表。对于个人英雄主义，我不想做过多的评价。一个网站是需要有一个人来面对我们的网民、面对我们的投资人、面对我们的媒体，来和他们进行交流和沟通。沟通是非常非常重要的，但我不认为这个对外界的沟通人是所谓的个人英雄。
梦：你２９岁就担任了新浪总裁，靠的是实力还是机遇？
汪：我和我所有的同事们讲过，我说我在念中学的时候就明白了一个真理，上大学的时候更是如此，明白得更深了。什么真理呢？全班有３０多个同学，汪延是这个班里最笨的孩子！这就是我所认识到的一个真理。当然我是夸大了点儿。我尽可能地告诉大家我走过这段经历其实是一个体验，其中没有任何一步不是在和我的同事们一起配合的过程中走到今天的。实际上，真正走到今天的并不是我个人，而是新浪。我觉得我是搭载着这条船走到今天的。如果新浪至今还是一个普通的小公司，大家看不到它、也摸不到它，不会用它的产品，它还是在生存线上挣扎的一个公司的话，我想我即便是总裁或者是其他的什么负责人，也没有任何的意义。所以我认为重要的并不是我个人，而是整个企业和我们所做的这个事业真正到了一个什么样的状态，这才是最重要的。
梦：作为新浪的总裁，你的管理信条是什么？
汪：我们的每一个目标、我们的每一个岗位都应该有一个很直接的量化的考核，让我们更明确每一个人在这个公司里的位置，同时也让每一个人能够很清楚地了解到公司的发展和他个人的发展之间是一个什么样的关系。否则的话，公司发展到这么大，很容易出现的问题就是：每一个人都很有热情、每一个人都很有心劲儿，但是每一个人发展的方向和每一个人用力的方式是不一样的。如果没有一个系统把他们协调和统一起来的话，这个企业的发展可能就会止步不前。
梦：从当初玩电脑游戏到现在投身ＩＴ行业并且身兼要职，从当初的兴趣变成了现在的工作，游戏变成了责任，乐趣会不会变成压力呢？
汪：就像你所说的，每一个人都会面临非常大的压力。这个压力说实在的不仅仅来自于严谨，更主要的是来自于未来。我们背负着盈利的责任，同时我们自己也相信新浪是中国互联网行业里第一个真正能够靠互联网来盈利的企业。对于新浪来说，我们有８年的历史，可是到今天为止一直是亏损的历史。我们要想办法在未来很短的时间里扭转这个局面，对于一个行业，这个意义是重大的。但我想有一点是绝对不会变的，就是激情不会变。
梦：你对自己目前所在的这个位置有安全感吗？
汪：每一个人在这个企业的发展中都会发挥自己不同的作用。对于一个创业者而言，作用是相当重要的，同时也是相当明确的。公司要发展，就会经历不同的阶段：从创业到发展，再到成熟，然后继续扩张。在不同的阶段里企业里所需要的养分也是不一样的，所采取的管理方法也是不一样的。我觉得：以我的能力，在这个企业的发展过程中还有相当长的路可以去走。我希望能够亲手推动这个企业，从创业的阶段和发展阶段走向一个逐步的成熟阶段。当然我非常清楚，再往下走的路需要更多的人一起配合，那么我们每个人对自己职业生涯的规划都需要有一个明确的定位：在什么样的企业、在企业的哪一个阶段，应该去做什么样的事情。就这么简单。
相关链接
汪延１９７２年出生在北京。１９９６年，毕业于法国巴黎大学，获法学学士学位；当年回国创建四通利方公司国际网络部，任部长，并于同年６月创办了国内的商业中文网站之一——利方在线。
汪延在网站策划、管理运营与市场拓展等方面积累了成熟的经验，经过他与四通利方同事的共同努力，利方在线在１９９８年成为中国地区最受欢迎、访问量最高的中文网站之一，并于１９９９年成功地完成了与华渊资讯网的合并，成立新浪网（ＳＩＮＡ．ｃｏｍ）。
１９９９年到２００１年６月，任新浪网中国区总经理。
２００１年６月，出任新浪网总裁。２００３年５月，出任新浪网首席执行官。
汪延接任新浪ＣＥＯ，也许是目前的最佳选择。但是，汪延必须避免重蹈前两任的覆辙，在管理上走出一条不同于以往的创新之路，而且能尽快为新浪带来更大的盈利。就在他走马上任的同时，已经有人提出这样的问题了：汪延是否能走稳、走好、笑到最后？
第五部分茅道林
编导手记
新浪网在２００１年６月３日宣布，执行长王志东已经因个人原因辞职，新浪网董事会立即指派现任营运长茅道林接任执行长。
新浪网的内部纠纷在此之前被炒成了中国２００１年年度事件，也成了茅道林出任新浪网ＣＥＯ最主要的背景画面。更大的背景更不理想：刚刚经历过风险投资的狂潮后，各种媒体几乎是在用质问的口气拷问着ＣＥＯ们网站的收入来源和发展计划，互联网公司大幅度裁员已经算是好消息，更多网站公司不得不选择关门大吉。作为上市公司，新浪面对着更大的压力和质疑，在这样的时机上任，并不是谁都愿意尝试的事情。
按照茅道林四舍五入的算法，１９９８年３５岁的他应该算成是４０岁，这可是他早已有之的退休年限，他不是该进新浪主持业务，而是应该去做“不赚钱但是自己最喜欢干的事”去。比如说，去山村里做教育、去大学里做研究、或者干去非洲考古等更带劲儿的事。这样的退休，正是硅谷众多高手所选择的光荣体面却不显山露水的最佳退隐方式。可是“退休年龄”转眼过了整整５年，休没退成，却从ＣＯＯ升到了ＣＥＯ。
从摄像机的取景框里看去，特别是从右下方的角度仰拍，茅道林极像葛优。但因为压力，茅道林的表情并不轻松。拿他和葛优比，只是想让气氛轻松一些。
访谈
梦：作为新浪网的首席执行官，从你上任以来就一直受到外界的关注。这个职位是不是给你带来了一定的压力？
茅：还好！因为新浪网在我看来是一个团队，我从１９９９年初加入新浪网，作为新浪网的首席营运长筹建了它所有的销售、业务拓展以及财务部门，大概新浪一半的业务功能都是从零开始，由我跟几位同事一起筹建的，所以这个过程就比较自然了。主要的压力是来自于去年，在整个市场环境剧烈变化的时候，作为一个新型的、年轻的公司，又是一个上市公司，如何有效地进行转型，又不能停止现有的业务，我觉得这是一个挑战。所以我想压力对我来说可能不是最主要的，挑战是主要的。
梦：你曾说，要把压力带到新浪团队里来，这是为什么？
茅：要让我们所有的员工、要让所有的管理层、要让大家都能够看到：我们所面临的首先是一个很好的机遇，但同时我们又面临一个危机。机遇在于尽管资本市场有大的变化、广告市场开始放慢，但是互联网的用户数还在继续上升。从基本面上来讲，这个市场是在发展。但是危机呢？是一个公司，特别是一个从事互联网业务的公司，它的成功和失败就取决于一个点击之间。所以，假如我们自己今天不能求变、不能创新、不能跟上市场需要，可能这一点点击明天就点到别人的公司去了。到那个时候，可能就不仅仅是一个危机了，可能导致的是一个公司的消失。
梦：你是学计算机出身的，但是从计算机技术到风险投资是一个很大的跳跃，你后来为什么选择了风险投资这个领域？
茅：我觉得每一段经历都很重要。在上海交大计算机系的学习给我打下了一个很好的从事信息行业的基础。更重要的是，在交大的学习当中，在大二、大三的时候我就创办了自己的软件公司，也相当成功。我觉得这其实是一个更重要的过程。我觉得没有跳跃，主线就是我的ＩＴ的知识，而ＩＴ知识的主线大概有４个食物链：第一个食物链就是创业，我在２０岁的时候就已经做了；第二个食物链就是把ＩＴ与市场行销结合起来，做市场行销学的品牌定位；第三个食物链就是把它跟其他的行业结合起来，比如说跟金融业结合、跟硬件和软件结合、跟通讯业结合；然后再到第四个领域，这个食物链就使你有一系列的公司业务可以开展。
梦：是什么让你放弃了著名的国际投资公司而选择了网络呢？
茅：我原来做风险投资这一块的时候，最关注的其实还是如何把通讯与软件结合。当初四通利方，也就是新浪网的前身，还是一个很小的软件公司，当时微软要推出中文版本，在这样一个大的市场变化的格局当中，我们就提出如何把中文软件和互联网结合起来。１９９７年，这样的一个机缘使我能够投资到四通利方。到１９９８年底的时候，又是一次机缘，就是跟华渊的３位创始人以及姜丰年先生谈到合并的问题。尽管规模不大，但突然间一下子这个公司就变成了一个跨国公司，那时候突然发觉我们有很多技术人才，但是业务型的人才几乎没有。那时候还是萌芽阶段，作为公司的董事能够有机会加盟到这样的一个快速发展的公司里，我觉得对我个人来说是一个很大的机遇。
梦：投资人和新浪的ＣＥＯ，这两个角色在你来说有什么区别？
茅：应该说有一定的内在联系。我想两者最大的不同在于：投资人或者董事有点像是一个教练，他是站在边线上来看整个的球赛的。他当然也会去指点、也会去指挥，但是主要还是看运动员在场上的表现。１９９９年初，我做首席营运长的时候，更重要的是配合ＣＥＯ把整个公司的业务从零开始建起来，要反馈很多的市场信息给整个的管理团队，要考虑如何去建立一个团队、如何跟我们的同事一起把市场做出来。而到后来变成ＣＥＯ的时候，就有点像是一个场上队长，不仅自己要努力地打拼、奔跑、进球、得分，同时更重要的是组织管理团队，要让我的队友们一起共同发挥，让他们都觉得非常有归属感。
梦：很多著名网络公司的ＣＥＯ都是搞技术专业出身的，不同的背景决定了他们做事的风格不同，你是如何给自己定位的？
茅：我觉得Ｃ
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