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长袖善舞-第14部分
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通。这样会使你与上司的心理距离逐步缩小，与上司的感情逐步加深，从而
使相互关系处于和谐融洽之中。
向上司沟通和反馈信息的形式是灵活多样的。概括起来大致有三类：
1。书面形式。
即把信息形成文字材料反馈给上司。如阶段性的工作报告、工作计划、
思想汇报以及其它有必要形成书面材料的重要问题等。
2。口头形式。
即把信息用语言面对面地反映给上司。如例行公事、突发事件，以及其
它应该及时请示汇报的事情等。
3。暗示形式。
即用不明确的弦外之音，或用非语言的某些重要方法来向上司提供信
息。它既能够使信息到达上司耳朵，又能防止产生不良后果。例如，某人反
映某上司存在的问题。我们既要把这种问题反馈给该上司，促其改进工作，
又要不披露反映者的姓名，以防个别心胸狭窄的上司给反映者“穿小鞋”。
在这种情况下，就需要用暗示方法。采用这种方法，还容易照顾到上司的脸
面和自尊心，便于其接受。
上述三种信息沟通形式，各有优点，又各有缺陷。书面形式比口头形式
更慎重，更节省时间，便于沟通者精心组合，但往往不如口头形式详细、全
面。口头形式比书面形式直接、迅速、及时、灵活，但有时容易造成曲解，
且不利于保存。暗示形式有时能起到书面形式和口头形式所起不到的作用，
但艺术性要求较高，运用范围较小，运用难度较大。因此，我们应该根据实
际情况，决定采用何种方式，尤其要注意多种形式的综合运用。这样能够使
各种方法相互补充，相得益彰，更好地发挥作用。
三、信息沟通的几个基本要求
信息在管理活动中的重要地位和作用，决定了我们与上司进行信息沟通
必须严肃认真，不可草率从事。其基本要求有五点：
（一）要准确。
准确是信息沟通的生命。古今中外，由于向上司提供的信息失真，而导
致决策失误、事业受挫的事例很多。三国时期，曹操有赤壁之败，重要原因
之一是蒋干等提供了假信息。50年代末，我国浮夸之风严重，固然主要起因
之一是蒋干等提供了假信息。50年代末，我国浮夸之风严重，固然主要起因
（二）要及时。
军队打仗历来十分重视时间性。人们甚至把时间和军队并列起来，称时
间就是军队。信息也是如此。它的价值往往在很大程度上决定于是否及时。
这里的及时有两层含义：一是不能超前。信息初发，尚属胚芽，便急于向上
司反馈，这样的信息往往用场不大。二是不能滞后。“马后炮”式的信息反
馈，尽管从总结经验角度看有必要，但对于工作的损失已经造成，从此角度
看，它又属于过时。
（三）要全面。
全面性是辩证法的基本要求之一，也是部属向上司沟通信息的基本要求
之一。它强调要完整反映事物全貌。支离破碎、丢三拉四的信息，上司决策
时往往无法使用。
（四）要注意方式。
向上司沟通信息，目的是为了供上司决策时参考。这往往需要信息具有
一定的保密性。因此，哪些可在公开场合谈，哪些问题应在私下场合谈；哪
些问题应找上司集体谈，哪些问题可找上司个别谈；哪些问题应在此时谈，
哪些问题应在彼时谈。。这些在具体方法的使用上也应注意。
（五）要防止超载。
从控制论的观点来看，任何事物一旦失去控制，就会走向反面。向上司
沟通信息也是如此。固然管理者实施管理不能没有或缺少信息，但是，上司
所需要的信息不是“韩信将兵，多多益善”。我们每个人都生活在一定的社
会系统，每日每时都在接收大量信息。如果我们不管这些信息对上司有用没
用，用场大小，一古脑儿都捅到上司那里去，势必造成信息过量、超载，干
扰上司工作。因此，向上司沟通信息，也要有主次，有重点，有选择。要防
止和克服沟通的信息过量。
这里还必须指出，我们所说的加强与上司的信息沟通，积极向上司反馈
信息，与臭名昭著的打“小报告”是有根本区别的。我们所说的与上司的信
息沟通和信息反馈，是指从建立有利于工作的良好上司与部属关系出发，而
与上司发生的正常的信息联系，其目的、内容、要求、手段都与“小报告”
有本质区别。关于这一点，我们一定要在思想上分清界限，在行动上牢牢把
握，真正使自己与上司的信息联系遵循着正确的轨道发展。
□关系摆平勿失衡——谈“等距外交”
“等距外交”，原意是指世界上一切国家之间或国内各政治派别举行政
治谈判，为了避免席次争执，表示参加各方的地位平等，从而采取一种“圆
桌会议”的形式，即参加各方都围绕圆桌而坐，或虽然用方桌却仍然摆成圆
形，会议主持人则由各方轮流担任。对于这种会议形式的外交，有人又称之
为“等距外交”。
在处理与上司关系的过程中，我们引进“等距外交”这一概念，意思是
说，作为部属应该从工作和事业出发，对上级管理成员一视同仁，密疏有度，
保持等距，建立和发展与上司的良好关系，而不应从个人目的和私利出发，
对某些上司亲密过度，对某些上司又疏远过分，在与上司关系上搞亲亲疏疏，
从而使自己与上司的关系处于远近不一的“非等距”状态。这无论是对搞好
工作，增强团结，还是对个人的进步成长，都会害多利少、甚至有害而无利。
因此必须努力防止和克服。
因此必须努力防止和克服。
（一）有助于管理群体的团结。
一个管理群体是否团结，首先取决于其内部因素。但其外部条件和因素
也是不可忽视的，它起着催化和诱发作用。作为管理群体外部重要因素之一
的部属人员，如果能够对各位上司保持“等距外交”，一视同仁，那么，本
来团结的管理群体就会更加团结，就会减少出现不团结因素的可能性。即使
管理群体存在问题，个别上司作风不纯，也可能会由于无人可拉拢，无人可
利用，而使管理群体内部的不团结因素得到抑制。相反，若部属对上司拉拉
扯扯，有近有疏，就可能使本来团结的管理群体出现不团结因素，使本来存
在裂痕的管理群体加速出现分裂。可见，对上司保持”等距外交”，对于巩
固和促进管理群体的团结是很重要的。
（二）有利于工作。
一个单位或部门的工作如何，在很大程度上取决于管理群体的协同效应
和整体功能，取决于上司与部属能否形成合力。由非等距所促成或加速了的
群体内部不团结现象，必然破坏管理群体的协同效应，削弱其整体功能，使
上司与部属产生分力，从而给单位或部门的工作带来损失。因此，从工作角
度看，我们必须防止和克服非等距现象。
（三）有利于与上司建立良好全面的关系。
与上司的关系，力求全面、良好，这是具有战略眼光的人所应竭力追求
的。一个能洞察事物发展规律的人，一个具有远见卓识的人，在处理与上司
的关系问题上，无不把追求管理群体对自己的良好印象为目标。而保持等距
则对实现这一目标具有直接意义。第一，它可以使你避免与上司有关系片面
性。如前所述，非等距往往导致与上司关系畸形发展，偏向一面，这往往会
带来一系列弊端。第二，它可以使你与上司良好关系具有延续性。“铁打的
衙门流水的官”。在现实生活中，我们面前的上司也处在流动之中。这主要
包括：一是职务变动。例如，在管理群体内部，担任主要管理群体职务和担
任非主要管理职务的管理成员之间发生的职务相互移位，主管上司和非主管
上司的相互移位，等等。二是人员变动，例如，管理者的调入调出、离休退
休以及自然减员，等等。在这些情况下，若你能一贯与上司成员大致保持等
距，使关系处于平衡状态，那么这种关系就会较少受到冲击，或者不受到冲
击，良好关系就会顺利为继。相反，你与上司的关系就会因个别人的进退而
受到较大冲击，出现波折。我们时有所见的“一朝天子一朝臣”的现象，就
其促成原因来说，固然与管理者组织路线不端正有关，但就部属方面来说，
与某些人好对上司成员搞亲亲疏疏，从而导致自己与上司的关系严重片面，
也不无关系。因此，我们要争取良好的全面的上司关系，很有必要采取保持
“等距外交”的艺术。
（四）有利于个人成长进步。
一个人的成长进步离不开管理群体的指导和帮助，一个人被提拔重用离
不开管理群体的良好印象。保持“等距外交”，取得全面的领导威信，有利
于我们从更多的上司那里获得帮助和指导，从而使自己更快成长。
二、如何做到“等距外交”
（一）在工作上要一样支持。
凡上司，都是部属的上级管理者。作为部属，要对他们一视同仁，一样
对待，而不应该因人而异，“看人下菜碟”。在现实生活中，我们看到，有
个别人却未能做到这点。他们从个人意气或个人好恶出发，对某些上司的工
作能给以积极协助和大力支持，而对另一些上司的工作，则袖手旁观，不予
协助，不予支持，甚至故意出难题、拆台。这是必须克服的。
对待，而不应该因人而异，“看人下菜碟”。在现实生活中，我们看到，有
个别人却未能做到这点。他们从个人意气或个人好恶出发，对某些上司的工
作能给以积极协助和大力支持，而对另一些上司的工作，则袖手旁观，不予
协助，不予支持，甚至故意出难题、拆台。这是必须克服的。
部属服从上司，这是一条组织原则。这里的上司，是就管理群体而言，
包括每个成员，而不是只指某一个个体或几个人。有的人把上司这个概念中
所包含的群体和个体割裂开来，把服从上司变成了服从合自己意的上司；而
对不合自己意的上司，则说的话不愿听，交办的任务不愿干，甚至公开对抗，
拒绝接受。这既是无政府主义的表现，也是“非等距外交”的表现，是组织
原则所不能允许的。
（三）在态度上要一样对待。
对上司保持等距，还表现在态度上。有的人对负主要责任的上司，对主
管自己的上司，对认为自己“有用”的上司，在态度上表现得十分热情，“热”
到了沸点；而对于副职，对于非主管上司，对于认为自己“无用”的上司，
在态度上则表现得比较冷淡，甚至“冷”到了零下。如此“冷热”不均，往
往导致受到冷淡的上司对你不满，在工作上当然得不到他的帮助。因此，作
为部属，对任何上司都要不卑不亢，同样热情，同样对待。切忌因人而异，
“冷热”过度。
（四）要按权限和程序汇报请示工作。
管理人员是分层次的，是有分工的。处于不同层次和履行不同分工的上
司，其职权是不一样的。因此，我们请示汇报工作，应按权限和程序办事。
属于谁管就找谁，不要动不动就绕开具体负责人，去找“一把手”。一般程
序是，先找直接上司，再找更高一级上司；先找主管上司，再找全面负责的
上司，不要动不动就绕开直接上司，去越级请示汇报工作；动不动就撇开主
管上司，去找全面负责的上司。有的人凡事好越级，好找“一把手”，似乎
找的“官”越大，效果就越好。殊不知这样往往引起直接上司和具体负责人
的不满，有时使你的事情更不容易办成。这也是犯了不能保持等距的错误。
（五）要注重管理成员的群体作用。
有的人往往好把眼睛盯在个别上司身上，而把其他管理成员排除在视野
之外，这种“非等距外交”的做法是不明智的。个体固然有作用，但同管理
群体相比又差得多，只能是一比几（甚或十几）。因此，凡事只注重个体而
忽视了集体，无疑是“拣了芝麻，丢了西瓜”。有时甚至连“芝麻”也拣不
着。你只看重个别上司，其他上司可能鄙视你的为人而不愿给你办事。而你
所看重的个别上司，也可能感到满足你的要求阻力太大或“牺牲”太大而无
法给你办，从而使你在个别人身上的努力也宣告落空。
总之，保持“等距外交”的基本精神，就是在管理层不能厚这个薄那个，
亲这个疏那个，要防止和克服使自己与上司的关系处于远近悬殊的非等距状
态。
□各方兼顾知进退——谈如何向上司提出要求
在与上司的工作交往中，难免会有工作上乃至个人事项上的某种问题、
困难，需要向上司提出来，请求上司帮助解决。这是正常的、无可非议的。
只要不是无理的、非分的要求，不是闹个人主义，向上司提出来都是可以的，
不会影响自己与上司的关系，上司也有责任帮助部属解决。但在提出要求时，
部属应讲求原则，注意策略，掌握分寸，以求取得最佳效应。
部属应讲求原则，注意策略，掌握分寸，以求取得最佳效应。
一、正确认知和评价自我
杰勒德·I·尼尔伦柏格说过：“自知才能知人。”中国也有句名言，叫
“人贵有自知之明”。正确进行自我认识和评价，这是向上司提出要求并可
能取得成效的前提条件。
我们知道，提出要求，作为部属向上司的一种信息交流，实际上是部属
向上司表达期望和寻求满足。而这种期望是否合理并获得满足，在很大程度
上决定于能否对自己进行正确认知和评价。一个人若能够正确认知和评价自
己，对上司的要求就会适合于上司的情况，提出的条件就容易为上司所接受。
相反，若对自己认知和估价过高，就会强调个人或小集团利益过重，超越了
上司的接受能力，使要求隐入危机和僵局。过低评价自己，应该大胆交涉的
问题没交涉，应该提出的要求没提出，应该争取到的合理合法利益没争取到，
这也不好。可见，过高或过低认知和评价自己，�
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