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长袖善舞-第18部分
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而关心就值得感谢，鼓励他们以后继续关心集体的事业，发现了问题和有什
么想法及时提出来。
□积极因素需激励——谈善于表扬部属
表扬是管理者调动部属的积极性，激励部属工作热情，以实现工作目标
的重要手段，在管理工作中具有非常重要的作用。
表扬部属的某种行为，不仅能鼓励被表扬者个人，同时也是向单位或部
门的全体人员表明，管理者在提倡什么，不提倡什么，使大家看到学习的榜
样，起到见贤思齐的作用，激发他们积极向上的精神。
样，起到见贤思齐的作用，激发他们积极向上的精神。
能起到一定的鼓励作用。他就会感到上司是了解他的工作的，自己的努力没
有白搭，从而保持以至发挥更大的积极性。
个别表扬在具体形式上，对不同的部属应有所不同。如对年轻人，在语
气上可稍带夸奖的意味；对有威望的长者，在语气上则应带有敬重的意味；
对反应敏捷的人，只要三言两语甚至稍有暗示，他就能感觉到了；而对于疑
虑心大的人，则应该把话说清楚，以避免产生误解。
个别表扬这种方式，具有很大的灵活性，可以随时随地进行，表扬的面
也宽。但它在使被表扬者增强荣誉感和对其他人的激励作用上，则不如当众
表扬有力。
（二）当众表场。
这是最经常、最有效的表扬形式。由于它是当着众人的面进行的，并且
对被表扬者的优点、成绩作出明确的概括、表述和评价，因而它的激励作用
就更大些。它不仅是对被表扬者的肯定和鼓励，也是对其他人的教育和号召。
当众表扬的具体形式有：在日常工作例会上进行表扬；作为工作总结内
容一部分，在阶段性或专题性总结工作时进行表扬；专门召开表彰会议，对
一些带有方向性的先进事迹和优异成绩进行表扬。后面这种形式，具有极大
的严肃性，是将被表扬者作为一定时期内的标兵和大家学习的榜样宣示于众
的；有时受到这种表扬还要记载在一个人的历史档案上，因而它能极大地增
强被表扬者的光荣感和自豪感，从而激发其更大、更持久的积极性。
（三）间接表扬。
即在当事人不在场时，背后进行表扬。这种方式的表扬，不管是在什么
会议或个别场合进行的，都能传达到被表扬者本人，起到表扬的作用。它会
使表扬者感到上司对他的表扬是真诚的，不是“当面说好话”，所以常常起
到某些当面表扬起不到的积极作用。
（四）表扬集体。
表扬集体，会增强集体所有成员的光荣感和自豪感，促使他们更加奋发
努力；对其他集体则是一个有力的推动。这种表扬方式，还有一个不大被人
注意的效果，就是会有力地促进和鞭策集体内部后进分子的转变。但一般说
来，表扬集体不如表扬个人效果大。
表扬集体，应该注意两点：一是集体的优异成绩确实是集体中绝大多数
人的努力取得的，而不是少数人做出的。二是集体内部在团结上没有问题，
或者虽有些问题，但在表扬后不会出现新的意见分歧，加深不团结。不具备
这两个条件的，以不表扬为好。
在表扬集体时，对其中成绩和贡献特别突出的个人也可单独提出来表
扬。
●表扬要适度
表扬的激励效果大小，不仅取决于内容选择和方式，还取决于是否适度。
适度表扬，才会收到最佳效果。
表扬适度应做到以下两点：
（一）实事求是。
（一）实事求是。
服气，议论纷纷；于管理者本人则损害其威信。
实事求是地表扬部属，还要求在确定表扬对象时公平合理。表扬谁不表
扬谁，应完全根据部属的实际表现，而不应受到管理者个人好恶与亲疏远近
的影响。有的管理者为了立自己喜爱的人为“典型”，把别人的长处、事迹
也记在这个人身上，这种“把粉全往一个人脸上擦”的做法，必然“高兴了
一个人，冷落了一群人”，不仅典型立不住，而且会引起群众的不满，影响
内部团结，被表扬者也会感到孤立。
（二）宁缺勿滥
管理者充分运用表扬手段，发现部属有了什么良好行为就及时表扬，使
他能再接再励，做出更大的成绩，也使大家感到新鲜，受到促进。如果时过
境迁，人们印象已经淡漠，再提出表扬，效果就会差些。表扬要反复地经常
地进行，当上一次表扬的作用快要消失时，就要进行下一次表扬，以使表扬
的作用长期保持下去，经久不衰地激励着人们的行动。但表扬又不能太滥。
不能天天表扬，处处表扬，没有什么值得表扬的良好行为时硬找点什么来表
扬，不能搞“瓜菜代”。表扬太滥，会使人们丧失新鲜感、严肃感，被表扬
者也不会增加多少光荣感，其他人也会不大在意，减弱其应有的激励作用。
□批评力避结“怨”“仇”——谈善于批评部属
批评部属，是管理者在实施管理活动中必须运用的一种方法，它对教育
和帮助部属，使管理工作和部属本身摆脱错误言行羁绊，具有重要意义。然
而，由于人们更容易喜欢表扬而反感批评，所以某些部属往往听到表扬高兴，
听到批评扫兴，甚至得不到表扬不以为然，若受到批评则如坐针毡。这就要
求管理者在对部属实行批评时，必须讲究方法和艺术。
（一）目的要端正，批评要准确，语言有“温度”。
目的要端正，说的是出发点问题；批评要准确，说的是根本态度问题；
语言要有“温度”，说的是一个具体方法问题。三者共同构成了在批评过程
中管理者应该持有的基本观点。
1。目的要端正。
管理者批评部属要持有大公无私的立场和与人为善的态度，切不可公报
私“仇”，夹杂个人恩怨。幸灾乐祸，落井下石，借部属犯错误之机而泄私
愤，图报复，更不好。
2。批评要准确。
准确是批评的生命。所谓批评要准确，是说管理者对部属的批评一定要
有根有据，切不可主观臆断，想当然，或者凭“小报告”，听到风就是雨；
更不能别有用心，无中生有。如果管理者只顾指责部属错了，但到底错在哪
里却没有搞清楚，或者与事实有很大出入，这样的批评不仅没有积极意义，
还会带来负作用，引起部属的抵触和反感，以至同管理者疏远和对立。管理
者批评部属，一定要切忌乱“上纲上线”。应深入实际，调查研究，弄清并
客观地反映事实真相，有多少错误就是多少错误，有多大错误就是多大错误，
真正做到既不扩大，也不缩小，事实确凿，定性准确。
真正做到既不扩大，也不缩小，事实确凿，定性准确。
语言有“温度”。
语言要有“温度”，是说管理者在把批评信息传导给被批评的部属时，
其语言应该是“热”的，而不应该是“冷”的。固然，批评是否定，然而，
要使这种否定达到目的，就不能没有艺术。这种艺术表现在语言上，就应该
“未成曲调先有情”，在批评过程中始终充满暖人肺腑的话语，使对丑的东
西的否定通过美的语言表现出来，这样才能使批评的内容为受批评的部属所
接受，成为一种催其奋进的激励因素，达到启发人、引导人、转化人的批评
目的。“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。管理者批评部属时，切忌冷
嘲热讽，语言粗暴，没完没了，翻老帐。
（二）找准时机，选定场合，把握分寸。
选择恰当的批评时机、场合和分寸，是实现优化批评结果的三个重要因
素。前两个是环境因素，最后一个是质量界限。
1。找准时机。
所谓时机要找准，是说管理者批评部属要适时，既不能过早，也不能过
晚。心理学研究的成果告诉我们，语言的“分量”是随机而分轻重的。这主
要决定于所说的话语对听者切身关系的大小，听者对话语的精神准备程度，
外界环境的情况，以及听者兴奋性刺激物和抑制性刺激物的多少等条件。批
评也是如此。若实施过早，条件不成熟，往往达不到预期目的。例如，两位
部属刚吵过架，情绪因受刺激正处于极度兴奋状态。这时若管理者对双方马
上施以劈头盖脑的批评，不但对问题解决无益，还会“引火烧身”，招致自
身麻烦，导致他们迁怨于自己，使自己不得超脱、陷入部属的矛盾纠纷。正
确的办法应是先“挂”起来，进行“钝化矛盾”的“冷处理”。待到双方都
心平气和时，再顺势着手解决。
2。选定场合。
所谓选定场合，是说管理者批评部属时，场合要适合于错误的性质，要
适合于纠正错误的需要。例如，部属存在的错误和缺点是生活方面的，最好
是背后谈心，一般不要当众指责，以防止破罐子破摔，产生逆反心理；两位
部属心存芥蒂，情绪对立，就不能当这个批评那个，这样容易使一方认为上
司是在支持自己，而另一方则认为上司是在协助对方压制自己，从而使矛盾
更加剧烈，情绪更加对立；当一个人的错误涉及到其他人时，不应当着被涉
及人的面去批评，这样往往会使被涉及的人产生上司是在“敲山震虎”、“杀
鸡给猴看”的误解，等等。
3。把握分寸。
所谓把握分寸，是说管理者批评部属的深浅要适度，而不能无度、缺度
或过度。黑格尔曾经说过：“凡一切人世间的事物，财富、荣誉、权力、甚
至快乐痛苦等——皆有其确定的尺度，超过这个尺度就会招致毁灭。”管理
者对部属的批评也是如此。它不仅有质的规定性，而且还有量的规定性，是
质和量的统一。一旦这种批评的变化超出了一定的限度，也就是说超出了某
个“临界点”，那么批评就会发生质变，就会走向反面。
在管理者批评部属的过程中，要掌握好分寸，需要做到这样几点：
第一，要坚持一分为二。在否定那些错误的、应该否定的东西同时，不
要抹煞其成绩、功劳和优点。
第二，要平等待人。一定要尊重被批评者，允许部属说明情况、申辩和
保留意见，不能居高临下，动辄训人，以官压人。
保留意见，不能居高临下，动辄训人，以官压人。
第四，要具体分析和正确对待犯错误原因。部属犯错误，往往既有主观
原因，又有客观原因。对于这些原因，管理者要具体分析，正确对待。对于
由于客观原因的不可抗拒或属于好心办错了事的部属，不宜批评和指责。应
帮助其分析原因，总结教训。
第五，谨防感情失控。批评作为对谬误引起的一种情感，一般具有萌动
时间短、爆发力强的特点。在实施批评的过程中，如果管理者失去自控力，
把批评一古脑儿喷射给被批评的部属，这就很容易造成对谬误情感的扩大
化，形成对有错误部属的一种成见。这点管理者在批评部属过程中不可不予
以注意。
（三）批评方式要适合于被批评者的个性心理特征。
部属的个性心理特征是其情绪变化的内部依据。因此，管理者对部属实
施批评时，必须充分考虑到个性心理特征的差别，使批评方式与个性心理特
征相适应。
根据部属的个性心理特征，选择的批评方式，大体有如下几种：
1。直接式批评。
这种批评一般适用于两种类型的部属：一种类型是坦率直爽、性格开朗、
思想基础较好的人。这种人知错能改，喜欢直来直去，钉钉入木，而不喜欢
拐弯抹角，做语言游戏。对于这种人，明确指出其错误和缺点之所在、性质、
危害及纠正办法，使其很快抓住要领，他倒容易接受。相反，过多地绕圈子、
转弯子，倒会使他感到纳闷，产生误解，认为这是上司对自己不信任的表现。
另一种类型是自我防卫心理、依赖心理和试探性心理都强烈，不肯轻易承认
错误，事后又常常矢口否认或转嫁错误给他人的人。对于这种人的错误，应
该给以当场、当时、当事的批评，促其心理防线崩溃，使其事后抵赖无由，
从而为正确处理与这类下属的关系，奠定一个牢靠的是非基础。
2。间接式批评。
这种批评多适用那些头脑聪明、反应敏捷、接受能力快，而又自尊心较
强的部属。提醒、暗示、含蓄的语言，将错误和缺点稍稍点破，他们便会顺
着管理者的思路，找到正确的答案和改正错误的办法。
这种方式，早在古希腊学者苏格拉底那里就被经常运用。苏格拉底对待
学生的错误看法，不是立即给以纠正，而是通过种种诱导、暗示的方法，使
学生自行意识并改正自己的错误。由于苏格拉底在这里充当了“产婆”的角
色，而“婴儿”即正确的结论则是学生自行“分娩”出来的，所以人们又把
他这种间接性纠正错误方法称为“产婆术”。
当代美国著名哲学家、社会学家戴尔·卡耐基在谈到“怎样不伤感情、
不引起憎恨而又改变他人”时，曾强调要“间接提醒别人的错误”，反对“简
单斥责”式的批评。他认为，这是一种既尊重他人感情，又迅速有效地改变
他人行为或想法的有效批评方式。
今天，管理者在批评某些部属时，不妨也学一学苏格拉底和戴尔·卡耐
基的方法，尽量在不打破部属心理平衡的基础上去进行批评，使对方自觉地
认识到自己的错误，并乐于改正。
3。3。
这种方式，类似于数学公式上的推导，一般适用于错误较多而又自尊心
强、脸皮薄、爱面子的部属。其特点是把要批评的问题，分成若干层次、若
干阶段解决。通过逐步输出批评信息，有层次地进行批评，使犯有错误的部
属有一个心理缓冲余地，有一个认识提高过程，从而一步步地走向管理者所
期待的正确结论。
大量事实证明，管理者批评那些自尊心较强而又错误较多的部属，采取
循序渐进、适合于被批评者觉悟和认识程度的梯次方法，有利于取得批评的
积极效果。相反，搞倾盆大雨，将批评一泻无余地泼到部属头上，往往伤害
部属的自尊心，形成对抗，甚至产生逆反心理，�
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