微软研发致胜策略-第11部分

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的质量建立信心指导。在本例中，Word　小组已经大声地抱
怨了很久，而且函数库小组也找不出Word　在调用时有没
有弄错，我相信在我之前一定有人发现了只有第一次特别
慢的现象，却没有认真研究这一点，而把问题的焦点放在
把函数库最佳化上面，使得函数库小组无形中背了个黑锅。
身为主管的您，得随时睁大雪亮的眼睛，看看是不是
有个悬而未决的问题，一定要有个人（或是由主管自己）
来负责研究到底哪里出错，也许这种研究既花时间又无聊，
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但总比灾难发生之后再来花好几个星期收拾残局要好得
多。
不要浪费时间在错误的问题上，一定要先确定真
正的问题在哪里，然后才去改正它。
荒谬的菜单
有一次，Windows　使用者界面的技术经理惊慌失措
地跑来找我，告诉我麻烦来了，应用软件的小组提出了一
项需求，需要好几个星期才能做出来，可是目前离期限却
相当短，真不知道如何来满足这个需求。于是我问他，到
底是什么样的需求。
“他们希望我修改下拉式列表框（drop…down　list　boxes）
的格式，因为他们要能够在对话框外面使用列表框，而且
可以去掉滚动条（scroll　bars），还要能够把列表框中的某些
项目弄成暗色以表示不可选取，他们还希望在鼠标移到列
表框的某些选项上时，自动弹出一个新的列表框，而在鼠
标移开时自动消失。”天哪！
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听完他的陈述后，我必须承认，如果真的要把这些需
求全部完成，我们自己的进程就完蛋了；但我并不太担心，
因为根据我们的原则，不是每个小组都用到的程序是不应该
放在函数库中的。我最初的想法是为他们提供标准化的列表
框，然后要什么花俏的玩艺儿就让他们自己去写，但我同时
也很好奇，应用软件的小组为什么要这些奇奇怪怪的东西？
我想一定是个前所未见的、很特别的用户界面吧，所以，在
我答复他们做还是不做以前，我请技术经理去了解一下这个
大需求的原因。不一会儿，他们笑嘻嘻地回来了。
“他们要用列表框来仿真级连式菜单（　h　i　e　r　a　r　c　h　i　c　a　l
menu），就像在Windows　和Macintosh一样。”
现在我知道他在笑什么了：因为我们其实已经有新的
函数库，可以支持阶梯式菜单，而其他的小组还不知道这
件事。
我写出这个故事，因为大部分的小组在提出需求时，
都不解释原因，这种情形太普遍了，即使在工作以外也很
常见。住旅馆时，我有时候会去餐厅吃早午餐，偶尔会有
客人跑进来，看到大家都在吃早餐，就对服务生说：“你
们的早餐时间到几点才结束啊？”我看到这位饿慌了的客
人急着向后转，喃喃自语：“我真想吃午餐。”然后在服务
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生有机会向他解释现在也可以点午餐之前，已经飘然离去。
午餐的菜单明明已经摆在钟旁。
这位仁兄明明想要吃午餐，却问着早餐的结束时间，
他该问的是“现在供应午餐吗？”也许是思绪偏离了主题，
因而问错了问题。这种事经常发生的。即使是我，多年的
职业训练已经使我懂得问正确的问题，我还是会问我太太
贝丝，她什么时候看完足球赛回来，而我真正想要知道的
是今晚几点开饭。
问了错的问题，而导致错的答案，这种事情似乎已经
屡见不鲜。现在您知道了，每个人都有这种倾向，您可以
试着让自己养成习惯，先找出对方的目的，再来了解他的
问题。如果从他的请求中无法看出他的目的，您可以反问
他，在还没弄清楚他究竟想要做什么之前，不要贸然答应
他，宁可拒绝他的要求也不要浪费这种时间。
人们开口要求的东西未必是他真正想要的。
处理他的要求之前，请务必确定他究竟想要做什
么。
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明确定义需求的范围
如果您能够先明确定义自己的需求，再向别人提出，
这是个避免在沟通上发生误会的好方法。假定应用软件的
小组用这样的e…mail提出需求：
在这次的新版本中我们需要阶梯式菜单。因为与下拉
式列表窗很类似，我们认为应该可以利用列表框来仿真级
连式菜单，所以想拜托您修改列表框，好让我们。。
如果我们的技术经理收到的e　…　m　a　i　l是这样，他就不会
吓得跑来找我，而能立刻告诉他们我们已经有了阶梯式菜
单，不需要用列表框来仿真。更重要的是，我差点就直截
了当地拒绝了他们，若真如此，他们得多花上好几个星期
去做我们已经完成的东西。
如果您能很清楚告诉别人，您想要的究竟是什么，这
样别人才能给您真正需要的帮助，而不是做一些似是而非
的虚工。
就是说不
倘若我懒得追问为什么需要那怪异的列表框，而是一
口回绝了他们的需求，您想他们会不会说：“好吧，我们
了解。但是无论如何还是谢谢你们。”也许会。但更可能
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的是一场争辩，他们会说，函数库就是为了应用程序的需
求而设计的，我们有责任维护函数库，不断添加新的功能，
让它随时满足应用程序的需求。
当然，平息这场争论最简单的办法是忍气吞声地同意
他们的需求，这也就是函数库开发主管们最常碰到的烦恼。
负责函数库的主管们宁可息事宁人，也不愿为整个产品或
自己的工作团队坚持最佳的选择。
有时候，对方的请求其实是非常合理的，您也很想同
意，但因为您的日程排满了，实在爱莫能助，您也只好对
他们说“不”；然而，在我的经验中，很多主管为了避免
冲突，仍然会同意这样的请求，只是不知道该如何如期完
成这些过多的工作，只想到时候再说，也许船到桥头自然
直。事实上事情很少这么容易—船上若是载了太多货，
就是船身直了也过不了桥啊。
这些主管不了解，勉强自己接下不可能完成的任务，
实在是以长痛代替短痛的做法，而且长痛的是整个团队。
此外，到时候无法如期完成，倒是害得需求小组因此而做
了错误的日程安排，所以，最好的做法还是老老实实地拿
着您的日程表，对需求小组说明自己心有余而力不足的情
况，设法安排一个折衷的日程或工作内容。
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请想一想其中的差异。当别的小组向您提出他们的需
求内容时，大概都会把期限排在未来一段时间之后，如果
您没办法满足对方的需求，至少在这一段时间内您可以和
对方商量出其他的解决方法。只有两种情况会让您成为坏
人，一是直接拒绝而不试着想别的办法，二是无条件答应
请求而最后食言。与其现在心存侥幸，到了时限却实在做
不出来，以致连累需求小组一起延误，倒不如现在想个折
衷的解决之道。
我们这样想吧：如果您想向银行申请房屋贷款，其中
一家银行马上拒绝您的申请，另一家则是一口答应，但等
到您已经签约成交时却又反悔。您觉得哪一家比较可恨？
我并不鼓励您在进程排不出来的情况下立即回绝，我
只是强调绝对不要答应别人自己做不到的事情。也许您很
想说自己做得到，但那只是希望。通常主管是眼看日程表
排得满满的，或是已发生延误，就够紧张了，如果再加接
下一件工作，就等于确定会延误，其焦虑可想而知。
对身处前线的主管而言，协调好这些彼此矛盾的工作
与日程，实在很不容易。但若是只顾一时的面子，几个月
后公司的大老板就会满脸怒容坐在您的桌子上质问，为什
么广告都上了书报摊了，你才承认进度落后。
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别放弃任何可行的方法
要协调原本就对立的双方，有一个要诀，就是寻求真
正的解决之道。如果您对需求小组说“不”是因为您很确
定您的小组人员实在无法在他们的期限之内完成所要求
的，您务必得协助他们寻求真正的解决之道。也许需求小
组自己也可以做这些工作，也许有一部分您的小组可以帮
忙，也许他们可以请求公司里其他的部门支持，说不定已
经有类似的程序代码已经完成，稍加修改就可以运用。不
试试看的话，谁知道呢？
说“不”也许令人不快，但这才是勇敢面对问题的态
度。说完“不”之后，就是设法解决问题的开始；明知不
可行而答应，就是问题发生的开始。
绝对不要答应别人自己做不到的事情，这样对双
方都有益无害。
我无法说“不”
有一回，Word　小组请求我的使用者界面函数库小组
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做一些成本很高的工作，当时我们的日程排得满满的，如
果决定满足他们的需求，势必使我们进行中的工作发生延
误，这样就会影响到20　个以上的小组。我向Word　小组
解释我们无法做到的理由，以及我们能够做的，但就是没
有办法符合他们对期限的要求。我向他们建议，如果一定
要有这些功能，其实他们也可以自己做，然后由我们帮忙
写文件、测试以及日后的维护。Word　小组不太高兴，认
为我们本来就应该做使用者界面，况且这些功能是大家都
会需要的，这一点并没有错，但这并不能改变我们无法在
期限内完成的事实。我们为了这个问题僵持了两个月，我
终于屈服了，答应他们完成这些功能，并且从我带的另一
个项目中抽调一位程序设计师来帮忙。
很不幸，我实在无法找到合适而足够的人手，后果真
是不堪设想。Word　小组的期限过了几个星期，我才完成
工作，他们都气得要杀人了。我也延误了正常的进度，有
20　个左右的小组受到波及，到处都怨声载道。我非常后悔
当初没有坚持说“不”，现在搞得每个人都不高兴，唉！
你无法让每个人都满意
身为主管，您一定会面临各种要求，为了工作的效能，
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您得学会在适当的时机，适当地说“不”。无论您说得多
么委婉，对方都不会喜欢被拒绝，他们可能会认为你错了，
然而，您必须了解自己无法让每个人都满意的事实，您要
做的是协调，而不是完成每一件事，那是做不完的。
如果您负责做共享函数库，某天某个小组要求增加一
些函数，这些是只有他们需要的，如果您说“不”，他们
会很难过，如果您说“好”，其他的小组群起抱怨函数库
怎么体积变这么大。这是永远无解的矛盾问题，谁教您负
责的是共享函数库呢。
当您碰到互相冲突的需求时该怎么办？有没有比较有
效的办法？这就是我在前面强调详列项目目标的用意之一
了。您的目标既然是提供对每个小组都有用的函数，不符
原则的需求就应该婉拒。当然您一定会受到抱怨，您不妨
向需求小组解释原因，万一您今天破例做了“专用”的函
数，大家都会来这样的要求，最后函数库成了大杂烩，就
失去了函数库的意义，这不花您太多时间的，对方再怎么
不悦，您还是要耐心解释，问题总得交代清楚。
每个人都不愿意被别人讨厌，这是人类的本性。但是
身为软件开发的主管，您就必须掌握这个道理：如果您希
望每个人都满意，最后您会焦头烂额，什么事都做不成。
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以我的经验，人们虽然不喜欢自己的需求被拒绝，但
如果您有充分的理由，他们还是会了解的，并且感谢您的
用心。
不要为了讨好别人而伤害双方的工作进程，您永
远要根据自己的目标，做适当的决策。
如果不是函数库项目
我以函数库的实例讨论互相冲突的需求，您可能不是
负责开发函数库的，无论您负责的是什么项目，我们所讨
论的观念和做法几乎都可适用。基本上，您难免会遇到外
部的要求，提出需求的人甚至可能是行销小组，或是来自
使用者的反应，即使是极端机密的软件开发项目都可能有
人来插上一手，您必须学会摆平冲突。
上级的建议
一位主管在做任何决策时应该以项目目标为最大的考
虑，不要企图讨好别人，尤其不要盲从上级提出的建议。
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我不是主张反抗权威，而是强调上级也是人，一样可能犯
错，他们的建议不一定是好的，尤其是他们可能不了解您
的目标、决策优先级，以及您所必须面对的技术挑战。如
果您想做一位出色的主管，您必须非常认真地衡量所有的
建议，不论是谁提出的，您都得确定其符合项目目标才能
采纳。
如果上级要求您做一件事，而您认为不妥，那您应该
在着手进行之前向上级说明您的想法。也许，上级会同意
您的想法而放弃他的建议，也许，上级会赞许您的想法，
但仍请您考虑他的意见。不论结果如何，起码经过沟通对
彼此都有帮助。
有一次，我查阅一位资深程序设计师的程序。对其中
有一些很明显属于设计上的缺点我很惊讶，我不太相信这
么一位优秀的程序员会写出此等程序，于是我问他为什么
这样设计。
“是柯比设计的，我只是照做而已。”柯比是他的项目
经理。
我觉得好奇的是他自己的看法：“你自己觉得这样设
计好吗？”
“如果是我设计，不会用这种方式。”
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“你在写程序的时候，应该能感觉到这一点吧？”
他轻描淡写地说是的，并且耸耸肩道：“但我刚到微
软不久，柯比是我上司，我认为他应该比我有经验，他这
样设计也许有特别的用意。我可不想把事情搞砸。”
事实上，柯比并没有比这位程序设计师有经验，他只
是比较幸运，在微软待得比较久罢了。
对于这个观念，我还有另一个很有意义的实例。当时
我领导Microsoft　680x0　的交叉发展系统（在Macintosh　和
PC　之间使用），我的顶头上