微软研发致胜策略-第6部分

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奈尔（McConnell）　所著的《代码完成》（Code　plete）一
书中第16章可以说是最完整的了。他除了举出许多用goto
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确实可以增加执行效率的实例之外，更进一步告诉读者他
赞同goto　的理由，也证明了部分反对goto　的理由是太牵
强了些；麦康奈尔也整理出很多参考资料，包括爱兹
格·迪杰克斯拉（Edsger　Dijkstra）　引发这场世纪大论战的
信件，以及大师唐纳·克努斯（Donald　Knuth）　那篇举证繁
多的“　用goto　的结构化程序设计”　（　S　t　r　u　c　t　u　r　e　d
Programming　with　gotoStatements）。正如麦康奈尔所言，
虽然是否使用goto　的千古难题至今依然在程序设计师的
生活中一再上演，但教科书上的争论，也都还是2　0年前的
东西吵来吵去罢了。
反馈回路
电子工程师会利用一种“反馈回路”　（feedback　loop）
的电路系统，将输出的讯号再当成输入讯号，反馈给系统
本身。图标如下：
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反馈
电路系统
4　输入
1　输出
由于输出不断反馈给输入，这样的电路系统会产生两
种结果：反馈讯号与输入讯号相加，称为正反馈，输出讯
号愈强，得到的反馈愈强，因而导致输出再放大、再放
大；第二种结果正好相反，称作负反馈，反馈讯号会与输
入讯号相减，不断相减的结果，最后会达成一个较稳定的
输出值。从这样相当简单的描述看来，似乎正反馈很了不
起，因为它会自我加强能量，而负反馈则不好，因为无论
它输出的起始值多大，最后都会缩小。事实呢？正好相反，
负反馈远比正回馈有用。
您在听演讲时，可曾听过麦克风尖锐的叫声？足以吓
醒所有的瞌睡虫，这就是正反馈的现象（译注又称作“反
受放大”，在唱KTV　时麦克风绝对不可指向喇叭，就是这
个道理）。麦克风除了接收演讲者的声音外，还接收到喇
叭的放音，不断地反馈循环，最后使喇叭负荷超载，发出
尖锐刺耳的声音，而且频率还愈来愈高。负荷超载
（overload）　就是正反馈常有的问题。
相反地，负反馈则是以输出来抑制回路未来的输出。
其实我们开车就是一种负反馈的系统，先踩点油门，慢慢
加油，发现太快了就带点刹车来减速，如果刚起步就是油
门一踩到底，那就得重踩刹车才能达到正确的速度。也就
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是说，输出愈强，需要负反馈的抑制力就要愈大，但也不
是让反馈的力量决定一切，负反馈只是调整用的，好让输
出维持稳定。停车只是刹车踏板的作用之一，让车速保持
稳定也是刹车（负反馈）　的作用。
除了电子工程，您还可以发现有很多各式各样的反馈
回路，包括人际关系和软件开发。有些反馈回路是刻意设
计的，有些则是无意间自然形成的，不论是有意无意的回
馈，都有助于加强对项目的控制，所以，您必须明白反馈
回路的道理，并且善用它。
错虫，就是程序设计的输出产物之一，我们把软件开
发当成电路系统，如果有个负回路可以让错虫导回去抵销
下一个潜在的错虫，那有多好！我们前面谈过的立即除错
就是一个负回路的观念：
要求程序设计师一发现错虫就立即清除。
如果一发现错虫就立即消灭它，它就没有机会影响到
程序设计师的心情，大家可以高枕无忧地继续做下一项工
作。但是如果有个伤脑筋的扩散型错虫，清了这里却错了
那里，再去修改那里却发现还有某处情况不妙，就得坚持
要求这位程序设计师除错到底，把所有的错虫都确实清除
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干净了，才可以继续开发工作，否则会造成野火燎原之势，
错虫一发不可收拾。错虫愈多的程序设计师，愈要加强督
促。“立即除错”就是一个最好的负反馈系统，让软件永
远保持无错状态。当然，还有我们前面提过的种种立即除
错的好处—刚生成的错虫比较容易清除、让程序设计师
学习速度加倍、更能准确估算项目的完成日期等等。
反馈回路有利亦有弊，运用不当的话也是会有问题的。
记得我在第1章中谈过的实例吧，那个项目经理总是要求
他的组员写进度报告、开进度检讨会、再做后续报告，没
完没了。这位主管是希望藉此获得项目进度的信息，很不
幸，他的负回路却阻碍了他真正需要的产出，他想了解组
员对于如何解决问题的见解，可惜方法不对，他要求组员
写报告，结果让组员心生反感，根本不想发表意见，他的
制度使人噤声—讲得愈多，你必须写的报告就愈长，没
有人想写报告，所以只好闭上嘴。这正所谓适得其反。
负反馈不是惩罚
惩罚是一种心理上的负向强化作用（　n　e　g　a　t　i　v　e
r　e　i　n　f　o　r　c　e　m　e　n　t　），惩罚是对员工责骂、训斥与威胁，就像鞭
打马匹使它服从主人的命令。发现有一位组员进度落后了，
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不得了！叫过来骂一顿，这就等于是给了他一帖重剂量药
物，逼使他以后不敢对进程掉以轻心。
这种管理手段是该受谴责的，我绝对不鼓励任何人这
么做。想一想我们前面刚讨论过的负回馈的观念，要求程序
设计师立即除错，但程序设计师不需要对除错感到焦虑不安。
由于立即除错的策略，他必须花费好几天的时间解决这个问
题，当然不是他所喜欢的结果，但主管不应该让他因此而感
受到威胁。我们希望任何事情都很自然，没有必要加重组员
的苦恼，绝不是强调谁是老板谁是奴才，谁必须服从谁。
在微软曾经有几位主管，每次一遇到项目进行不顺利，
就把组员叫出来骂，说他们是最差劲的程序设计师，不配
自称是微软的程序设计师，以及等等之类的无聊话。我不
能确定这几位主管究竟用意何在，但是如果他们的目的是
让组员工作更努力的话，那他们的方法可就大错特错了。
我相信您完全可以想像，这种责骂只会激起组员心中的愤
恨、羞恼和沮丧。更糟的是，就我所知这些项目的问题事
实上都出在管理方面，目标不够明确或是野心太大，这些
项目的程序设计师只是倒霉遇上了差劲的主管，其实他们
的能力并不比公司内其他的程序设计师差，因此责骂他们
只会让项目更糟，绝对没有改善的效果。
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您必须小心注意，别设置了不当的负回路系统，例如
以程序新增的行数、或新加入程序的数目来决定组员的奖
金，把程序改好则不记入功劳，那么，程序员肯定只爱写
拼拼凑凑的初稿，程序不求精巧，而且不愿认真改善现有
的程序。您原本希望奖励的是生产效率，结果却造成公司
里大而无当的拼凑程序到处泛滥。
我希望您能从以上的讨论中，体会到两点原则，第一，
当您设计一个新系统时，利用负回路的观念来帮助项目进
行顺利；第二，要考虑这种回馈对员工的长期影响，确定
不会造成不良的副作用。
在您的软件开发活动中，小心谨慎地运用负回路
的观念，让项目顺利进行；但务必要注意避免反
馈回路的不良副作用。
愈简单愈好
最后，请您确定您的策略性工作方式够简单明白，让
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人容易了解和遵循。
请回想一下我刚才举过的实例：用纸笔写的稿子、咖
啡的浓度、整批阅读e　…　m　a　i　l、立即除错，这些都是细微的
小事，不会对作业流程发生重大的影响。
人都希望用简单的方式解决复杂又耗时的问题，因为
人们常常被工作之外的程序性事情绊住。如果问一位程序
设计师：“如何避免错虫？”这个简单，但若是要求所有
的程序设计师针对他所遇到过的每一个错虫写出一份报
告，说明如何避免这只虫，那就是另外一回事了，简单的
事情立刻变成大麻烦；如何避免错误的报告应该是主管去
汇总撰写的，组员只要口述检讨就好。这种麻烦像荆棘一
般，会自动蔓延生长，您必须时常大力扫荡一番。
请切记，我们的目的是整体生产力的提升，而不是去
填满繁杂行政程序的各步骤。我们要获得工作方式的好处，
丢弃它的缺点；妥善的策略性工作方式可以达到这个目的。
重点提示
小小的改变可能产生惊人的效果，所以，
请仔细观察您现有的作业方式，会很容易
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发生问题吗？耗费很多时间吗？矫枉过正
或防弊重于兴利吗？会不会让人员心生挫
败，而造成生产力低下？如果是的话，请
找出一种简单又有效的方式改善这些情
况。
当您决定采用任何一种策略性作业方式，
请解释您的用意，让组员充分了解是什么
方面应该改善。这种开放的做法会在无形
中教育组员，让组员学会思考，也许，时
间久了之后，他也能想出很不错的点子。
当您针对问题寻求解决方案时，一遍又一
遍地修正您问自己的问题，培养自己能够
提出精确的问题，想出更好的答案。但光
是精确还不够，精确的问题也可能是错的
问题，让您得到没有帮助的答案。您必须
注意，问题是否切中要害，是否是您真正
想达到的目的，是否是您的理想状况。不
要自问：“如何叫程序设计师加班？”要
问：“如何增强工作效率？”
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策略愈是吸引人，愈会有多人认同它，甚
至把它当成牢不可破的定律。请提醒您的
组员，再好的策略也不能应付每一种情况，
“避免用g　o　t　o”是公认的好的程序设计策
略，它让程序可读性提高，但是当不用
goto　的结果是可读性反而更低时，您得教
程序设计师如何权衡取舍。
每当您建立一个反馈回路时，请务必考虑
它的副作用和长期使用的效果。最好的反
馈回路不但可以随着时间增强效益，也能
同时减少负面的作用。
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第3　章
保持进度
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Chapter　Three
我们都会希望项目按照事先规划好的进程来进行，
但是事实总是无法尽如人愿，有时候项目会有一
点超前，有时候会落后些，但不会与计划差太多。项目的
进行大都是以迂回的方式前进。
即使是进行最顺利的项目，也无法完全按照计划执行。
但是如果您放任项目随意进行，有一天您猛然发现项目脱
轨太远，无法把方向扭过来，剩下的时间也不够，也就是
说，项目完蛋了。项目就像是一枚瞄准月球的火箭，只要
有一点点不够精确，到时候就无法命中目标，差之毫厘，
失之千里，实在不可不慎。所以，绝对不要让项目有一点
点脱轨，不论是多么小的偏差，倘若您没有立即修正错误，
它很快就会愈跑愈远、无法抓回。
聪明的主管懂得这个道理，他们会经常注意项目的进
度，随时修正方向，保持项目不偏离计划进行。本章将介
绍一些很有效的策略，帮助项目保持进度。
高架道路
我一直相信，项目之所以脱轨，主要的原因在于人们
并未认真思考如何使项目保持进度、顺利前进。如果没有
未雨绸缪，只是坐待问题发生，到那时候就太迟了。一个
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月前没有花3　0分钟思考这个问题，现在得浪费几小时或几
天的时间去修正。这就是所谓的“被动式行动”　（　w　o　r　k　i　n　g
on　reaction），而很多主管都是如此。
解决这种被动式行动的方法，就是化被动为主动，发
掘潜在的问题，并设法避免。以我们在第一章的搬移房子
的比喻来说吧，假定拖车原本缓慢而稳定的行驶，突然在
转角边上动弹不得了，原来是有个高架道路拦住了去路，
这下子只好掉头绕道行驶，结果前方又多了一些电话线，
真是气死人了。本来在地图上看来都是平路，上路了才发
现是这么崎岖，不仅要爬坡，还加上坑洞，怎么办呢？事
先没有勘察好路况，没有准备好应付路况的辅助工具，临
时手忙脚乱不说，还得老天保佑车子别翻了。要是主管用
心做好“向前看”的工作，事先把路铺好，把障碍扫除掉，
这些麻烦都不会发生。
主管不愿意认真地“向前看”，因为不看似乎比较轻
松。您可曾听说过某个主管在面临一个始料未及的障碍时
说：“啊，要是我事先多花点时间想想，就可以避免这件
事了。”以我的经验，很少有主管会这样承认的，反而是
在意外出现时不以为意，他们认为，意外难免发生，很正
常嘛。
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保持进度下载
您得驱逐这种被动式的想法，要积极防范意外才行。
有很多方法和技巧可以训练自己“向前看”　（　w　o　r　k
proactively），但总结起来不过是一句简单的要诀：
定期暂停手边的工作，然后往前思考，随
时做必要的修正，以避免未来的大障碍。
只要您懂得向前看，要事先避免大障碍并不困难。比
方说，　Windows　版的软件完成后，自然得继续开发
Windows　NT　版，或是准备一些示范用的软件。这些事看
似小，但是如果不及早做出相应措施，后面的事情就很难
收拾。就好像开车进入山区之前先把油箱加满是一样的道
理，小小的动作可以避免在山区里加不到油而必须跋山涉
水的窘况。
我已有十年以上的习惯，每天花1　0到1　5分钟思考下面
的问题，并且列出答案：
有什么事情是我今天能做，而且可以帮助
项目在未来几个月内顺利进行的？
这是一个十分简单的问题，但是如果主管定期用它来
检讨、思考，必定能想到许多保护项目不受意外打击的妙
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方。请不要把这个问题的答案想得太复杂，事实上，答案
应该简单到能在几分钟之内写完，通常是这样的：
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