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5794-商业模式:企业竞争的最高形态-第6部分
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全新的理念解放了雅昌人的思想，促进了服务意识、内容、模式和手段的全面创新。雅昌人建立起一种“业务项目”意识，对每一项业务的背景以及前因后果都要进行系统的分析和策划，进而将服务提前介入和向后延伸。
这种全方位的服务让雅昌的客户更加满意，雅昌先后赢得了举世瞩目的《北京2008年奥运会申办报告》和《上海2010年世博会申办报告》的印刷业务。伴随这两份报告的印刷，雅昌艺术印刷产品在国内外频频获奖，2003年和2005年两次荣获被誉为全球印刷界“奥斯卡”的Benny Award金奖。此外，从2000年起的6年时间里，仅香港印制大奖，雅昌就获得了38项！
13年发展，雅昌精心印制了无数艺术出版物，广结善缘于中国艺术市场，走出了一条服务于艺术市场的通途。如今，雅昌在提供艺术类印刷解决方案、拍卖行业印刷品解决方案及大型企业印刷品解决方案等方面形成了核心竞争力。尤其在国内拍卖业的印刷业务，份额高居95％之多。
2梳理资源，整合企业内外各要素，采取传统与现代联姻，实现客户价值最大化。
当雅昌通过几年拼搏，已经稳稳地奠定了其在行业的领先地位后，又顺应潮流，提出了“雅昌要做最优秀的印刷品的文化产业，而不是最优秀的印刷厂”的经营理念，并围绕着它再造自己的商业模式。一是梳理资源，整合要素，提炼自己的核心产品。雅昌在10余年的印刷中，在书画、文物、拍卖、摄影等艺术类的印刷业务中，积累了大量艺术家、艺术作品及相关数据资源，这些印刷后遗留的数据在传统印刷业中常常被当成“垃圾数据”删除掉，然而雅昌将这些数据当作宝贵的资源保存起来，形成了一个“中国艺术品数据库”。如今这个数据库中仅中国艺术图片就有150万张。二是传统与现代联姻，实现客户价值最大化，形成独特核心竞争力。2000年9月，雅昌在“中国艺术品数据库”的基础上创办了国内最大的艺术门户网站——雅昌艺术网。这是一次有效整合资源的成功之举，如果雅昌没有这些数据库，要办个这样的网站至少要多花几千万元。开办门户网站最大的瓶颈就是如何创造充沛的网络流量和旺盛的人气，如果网站没有兴奋点，人气就不能聚集，流量也就不能维持，而雅昌在这些方面做得非常出色。
第一，“中国艺术品数据库”中的资料不仅可以用于传统印刷，而且还可以进行互联网发布、个性化数据库建设、CD…ROM制作、数字印刷、艺术品复制等。雅昌通过艺术网这个平台，使客户产品实现跨媒体多样化，增加了销售卖点，创造了更好的经济效益。
第二，雅昌艺术网通过自身开发的“中国艺术品拍卖市场行情发布系统”，每年提供各大拍卖公司400多次中国艺术拍卖专场、12万多件艺术品的网上预展信息服务。国内外许多买家、收藏家正是通过雅昌艺术网了解到艺术品的信息后参加竞拍的。这一服务为客户创造了巨大的商机而广受称道。
第三，在拍卖发布系统的基础上科学生成的“雅昌艺术市场指数（AMI）”也成为艺术品投资爱好者值得信赖的投资分析工具，促进了中国艺术品收藏和投资的良性发展，被誉为反映中国艺术品市场行情的“晴雨表”。
目前，雅昌艺术网拥有自1993年国内首场中国艺术品拍卖会至今近2000个专场、70万件中国珍贵艺术品的交易记录资料，包括图片、尺寸、估价、成交价、拍卖公司、拍卖日期和印鉴题识等详细资料，而且正以每年近10万件拍卖品的速度递增图片和成交数据。
未来五年，雅昌将遵循“以最低成本收集资源”、“解决安全和版权问题”、“不断开发商业价值”三个原则，将雅昌艺术网打造成为全球艺术家展示与分享艺术的舞台，更成为全球艺术家享受雅昌优质服务的平台。
3．开发多种增值服务，扩展赢利点，形成持续赢利局面。
第三章 商业模式的核心原则客户价值最大化原则（2）
传统印刷＋现代IT技术＋文化艺术，雅昌模式创造出基于网络平台的多种增值拓展业务，成为连接艺术家、文化界、学术界、艺术机构和收藏机构的一个平台。
数字资产管理
雅昌为每个艺术家建设个人作品数字档案馆，艺术家可以随时随地上网查询自己的作品的数字图、市场信息以及保存情况。这些数据资料不仅可以为艺术家建设个人网站、网上画廊，艺术家还可以委托雅昌进行作品版权代理、画集策划代理、作品精图光盘设计制作等服务。雅昌还可以为出版提供图片库专业化分类管理，出版社可随时访问本社图片库，并根据书籍出版需要提取图片。
目前，雅昌艺术网管理着近4万名艺术家的最详尽图片数据，靳尚谊、刘大维等1000余位当代知名艺术家在雅昌建设了数字资产管理托管库、个人官方网站、在线数字美术馆和拍卖会防伪预报系统等。雅昌艺术家数字资产管理系统计划在2010年前，实现至少5000位知名艺术家资料的录入，成为中国最大、资料最全面的艺术家数字资产管理系统。
策划、展览和摄影
雅昌与多位艺术大师结成合作伙伴，帮助他们策划各种展览活动。此外，雅昌主办的：“徐悲鸿油画（愚公移山）作品观摩与学术研讨会”、“2005中国艺术市场年度高峰论坛之二——姜国芳从故宫到威尼斯宫暨首发式”和协办的中国油画“现实主义之路·七人展”等文化活动均受到社会广泛关注。
在与拍卖行、画商和画家的长期接触中，雅昌有计划地进行艺术收藏，到现在收藏了几百幅画作。2006年5月，占地1万平方米的雅昌艺术馆在深圳开馆。艺术品收藏、展览是雅昌精心打造的又一个赢利点。
雅昌配置有高达3300万像素的高端专业数码相机、专业摄影棚和设备，雅昌的摄影服务已经获得了美术界和艺术界人士的广泛认可。雅昌正在继续加大在摄影和图片方面的投资，进一步开发CD…ROM、电子书和视频等更多相关产品。
高端艺术品复制
高端艺术品复制不仅可以满足艺术品爱好者对文物书画作品的收藏愿望，提高艺术修养和鉴赏能力，还能创造出可观的经济效益。雅昌拥有一种仿真效果非常好的全尺寸数字扫描技术，这种立体扫描技术记录的是画作的三维数据，其像素最高可以达到35亿。运用这种技术来仿制名家画作，就连画布上的一个小凸起都能模仿得一模一样。一些名家名作授权限量复制，每幅复制品售价几百到几千元不等，创造了非常可观的经济效益。（本案例根据《商界》2006年7期“雅昌调研报告”整理提炼）
第三章 商业模式的核心原则持续赢利原则
企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，能赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要能“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。
等电话时的“嘟、嘟”声也能变成钱
现在，电话打通之后在对方没有接听之前，主叫方听到的不再是令人厌烦的“嘟、嘟”声了，取而代之的大都是悠扬悦耳的歌声和音乐声，使令人烦闷的等待变成了舒心的享受。这就是彩铃。
什么是彩铃？彩铃是电信运营商为手机用户推出的一项增值服务。同样是个性化铃声，运营商不同，称呼也不一样。中国电信称之为七彩铃音，中国移动叫彩铃，中国联通叫炫铃，中国网通叫悦铃。彩铃铃声可以通过网络下载随意更换，各种不同的铃声可以充分表现自己的个性，体现自己与众不同的一面。是通信行业又一“金矿” 。据新华社消息，近两年，我国的彩铃业务发展迅猛，2004年1月，彩铃用户规模是105万人，到2005年3月，用户已超过了4000万人，普及率达到了18％。彩铃作为目前无线增值业务中最吸引人的“摇钱树”，促使数字音乐产业链条上的各方参与者开始向上、下游逐步扩大自己的势力范围。据了解，中国移动作为电信运营商，为进一步扩大彩铃业务，推出了自己的“无线音乐排行榜”。一些传统的唱片公司也不满足仅与内容提供商做版权生意，而是凭借自身拥有的丰富音乐资源，开始直接涉足彩铃业务，如滚石唱片公司就成立了运作彩铃业务的广州滚石移动网络有限公司，华纳唱片公司也有意步其后尘，开拓彩铃业务。继短信之后，以彩铃为首的移动音乐业务，正成为移动通信行业的又一“金矿”，吸引着越来越多的人进来淘金。
在2006年3月份公布的福布斯2006中国名人榜上，一位叫庞龙的网络歌手引起了大家的关注。依靠《两只蝴蝶》、《你是我的玫瑰花》两首脍炙人口的歌曲的彩铃下载，庞龙在一年内创造了1800万元的利润。一时间，庞龙声名鹊起。庞龙的钱还在继续赚，据广东移动2006年3月30日提供的数据，目前这两首歌在广东移动每天仍然有几万次的下载量，平均每天为广东移动创造了1万多元的利润。 庞龙的成功让许多人心动。2005年，中国的彩铃公司遍地开花。伴随着各种语音类搞笑彩铃在各地流行，彩铃在无线增值服务行业中迅速崛起，让SP（信息服务提供商）们赚得盆满钵满。你看，只要有手机存在，彩铃就能赚钱，而且中国人口基数大，只要有10％的人下载铃声，就是个很庞大的消费群体。又由于收入是运营商在话费中扣除，收益有保证，因此这个赢利就能持续！
餐馆的钱不是卖菜赚的
几年前，我的一位做茶叶批发的朋友在北京开了家湘菜馆，生意很火爆。问其原因，他说：现在餐饮业竞争很激烈，同质化现象严重，靠一两个招牌菜取胜的年代已经过去。由于菜的价格透明度太高，他采取的策略是，以高质低价策略吸引客流，而靠酒、饮料赚钱。为了保证来客尽可能多地喝酒、喝饮料，他在客人落座后从来不主动向客人推荐酒、水，而是先免费送一盘盐水煮的瓜子，由于客人吃了较咸的瓜子，就有了喝水的要求，结果饮料、酒销量大增。一餐饭下来，饮料和酒的利润贡献率非常高。这真是个很有意思的模式。的确，餐饮行业发展的最大瓶颈就是客流量，只要能把客人引到餐馆来，其实就等于成功了一半。用低价高质量的菜吸引人，用价格不太透明的非正餐——饮料、酒来赢利，的确是别出心裁的一招棋！赢利能否持续，要看客流能否持续放大或维持，所以他的路还很长呢。
持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人意料的好效果。能持续赢利是我们对成功商业模式的最基本的要求。
第三章 商业模式的核心原则资源整合原则
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1＋1》2的效果。
在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
（1）优化企业内部价值链，获得专业化集中优势
企业集中于产业链的一个或几个环节，不断优化内部价值链，获得专业化优势和核心竞争力，同时以多种方式与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作。这样会极大地提高整个产业链的运作效率，也使企业获得了低成本快速满足客户日益个性化需求的能力，从而击败原有占绝对优势的寡头企业。如被誉为“价格屠夫”的格兰仕，开始做微波炉时，不做营销广告，只专注于制造，就是靠着不断地降价策略，“一剑封喉”地把所有的竞争对手都淘汰了，最后以微波炉市场占有率40％以上、产销连续7年占据全球第一的成绩稳稳地坐上了全球微波炉老大的位置。格兰仕之所以成功，其一是能将其内部系统高效地运作，始终在技术工艺、研发设计上处于领先地位；其二是能将采购供应系统高效协调，形成一个统一体，敌变我变，敌未变我先变，始终使生产成本处于当时最低。正是靠着这两条，格兰仕硬是将微波炉制造的暴利逐渐烤干，以几乎每两年清退一个主要竞争对手的方式，逐渐登上了微波炉老大的位置。格兰仕的成功也是以它为领袖的价值链的成功。
（2）深化与产业价值链上下游企业的协同关系，整体化
快速响应市场企业通过投资、协同、合作等战略手段，深化与产业价值链上下游企业的关系，在开发、生产和营销等环节上进行密切协作，使自身的产品和服务进一步融入到客户企业的价值链运行当中，从而切实改善其运作效率，进而帮助其增加产品的有效差异性，提高产业链的整体竞争能力。如娃哈哈能取得中国饮料行业的霸主地位，与其产业价值链的上下游联动性、协同性和共赢性是分不开的。娃哈哈有70多个分工厂，直接和间接牵连的供应商有上百家，其销售网络上有30多个分公司和2500个一级批发商，一有新产品上市就能在一周内在全国迅速铺开销售。正是靠着上下游产
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