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最有效的赢利模式-第10部分
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挂高，并使用增益天线，以达到在小范围提供高密度话务量）容量大、成本低，又具有一定的移动性特点，比较适合在中国发展。于是他与华为、UT斯达康等几个公司进行了接洽，试图合作开发。但经考察分析以后，一致的结论是：小灵通技术是落后的，政府主管部门对此亦持否定态度。而UT斯达康总裁吴鹰却笃定如初。吴鹰认为：当一个很明朗的机会出现的时候，大家都会去争、去抢，结果就会互相打压，谁都赚不到钱。可是政府限制进入，别人就会犹豫，当他们看到政府不鼓励的时候，就不会轻易涉足这个市场，而实际上这对有胆略的企业来说，也许就是一个入市和发展的良机。当华为等企业先后退出后，诞生不久的UT斯达康却执著地追求自己的目标。那时，UT斯达康的创业者们正在考虑用一种低成本的、无线技术产品取代铜线，进而让固定电话变为无线电话，而最终日本的PHS技术把他们的设想转化为现实。他们根据自己78
第七章夹缝中获益模式的市场调查和分析，认为日本的PHS技术失败的原因是定位成移动电话，以及电信服务商要向运营商交钱，使成本增加了；而中国提供电信运营和服务的是一家公司——中国电信，而且小灵通已被定位成固定电话的补充和延伸。当时作为电信业主管的信息产业部，在面对小灵通问题时的心态是十分复杂的。我们从这几年信息产业部在这个问题上说法的变化就可见一斑。1999年、2000年小灵通刚刚露头时，信息产业部多位官员在不同场合都表示过：“这不符合信息产业部的基本政策，我们明确反对在大中城市搞小灵通。”小灵通经过短暂的安静之后，大约从2000年下半年开始，又迈开了“野火燎原”式的步伐。这一次，政府部门选择了沉默，在谈到这一问题时，回答往往是：“固定电话的补充和延伸，不鼓励也不反对。”在政府一直没有发放新的移动通信业务牌照的情况下，“无线市话”——小灵通就成为了中国电信和中国网通共同的选择。它虽然技术落后，但是可以打着“固定”的旗号“擦边”经营移动通信业务，以便早日进入移动通信领域，寻找强有力的新增长点。因此，小灵通为其终端生产商UT斯达康的发展提供了有利的空间。但是小灵通的发展过程却充满坎坷。1995年，UT斯达康刚成立时，就在当时的无线市话选型中胜出。通话价格低廉的特性使小灵通的用户数在短短3年时间里达到1000万。就在UT斯达康小灵通业务不断扩展的情况下，不少媒体和业界人士预测，小灵通这项“落后”的技术将在3年内“死亡”，小灵通业务的发展也因此多次遭遇限制。然而，小灵通在3年后不仅没有灭亡，而且还营造出了一个大市场。吴鹰抓住一系列市场改革的机遇，让小灵通在中国市场迅速燎原。通过和中国电信结盟，共同推广小灵通业务，2003年579
月，小灵通“破冰”进入北京。经过多年苦心经营，UT斯达康已经拥有3000多万小灵通用户，在小灵通系统和终端设备市场的占有率分别达到60％和70％。市场在UT斯达康的笃定中不断好起来，在固网基础上的小灵通，靠低价迅速走红，UT斯达康在政策的“擦边”下崛起，靠自身的发展又反过来把政策引向了对自己有利的方向。随后朗讯、中兴等也迅速跟进，小灵通市场活跃起来了。在国内市场取得重大突破的情况下，企业将战略眼光转向国际，也就成为发展的必然。UT斯达康先后与中国惠普、松下移动通信株式会社合作，共同拓展3G领域。UT斯达康与中国惠普在3G增值业务领域开展深层次合作，通过优势互补，加强双方各自在3G产业链的核心竞争力；UT斯达康公司与松下集团移动通信株式会社共同在杭州组建合资公司——宇通科技（杭州）有限公司。据悉，UT斯达康全球员工总数已达5000多人，并在美洲、欧洲及和东南亚地区建立了分支机构，在日本、印度建立了全资公司。国际合作只是国际化战略的一个部分，更加让人感兴趣的则是UT斯达康在海外业务的拓展。目前，UT斯达康的产品已销到日本、印度、越南、孟加拉、印度尼西亚、海地等国家。现在，UT斯达康在世界宽带产品市场上已经占到第二名，在日本市场排第一名，它在国际上的收入已超过20％。UT斯达康在政策的缝隙中艰难诞生，凭借着自己的执著和冷静，在短短的10年时间里迅速发展壮大，从打“擦边球”开始，逐步营造氛围，最终确立了合法的“比赛项目”，并使自己成为绝对的胜者。
最有效的13种企业赢利模式 二夹缝中的成功营销
商场如战场，同属通讯领域，共享一块“蛋糕”，有人参与分食，必然有人失去原有份额，市场资源的争夺，演变为有你无我的厮杀。小灵通市场的开发，正是这一规则的演绎。小灵通在市场开发之初，中国移动和中国联通两家公司曾经联手抵制小灵通进入移动通讯市场。博弈的结果，三家达成协议，小灵通可以在全国各地开展业务，不过，不能够进入大城市。但是这一限制，并没有能持续太久。小灵通在各个省区站住了脚跟，紧接着便按照“农村包围城市”的战略，进军大城市。现在，小灵通的全国用户数量已经突破了1亿，占到了所有固定电话用户的15％以上。而这一切只不过用了几年时间而已。从某种意义上说，是小灵通“救”了固话网，可见衡量技术好坏的标准，应是它能给企业带来多大的利润，而不仅仅纯粹看它是否先进。从这个角度讲，小灵通技术是否落后就显得无足轻重。小灵通用以占领市场的并不是技术上的优势，而主要归功于并不太明朗的政策边界以及中国电信、中国网通对中国市场非常娴熟的市场运作。小灵通能够在本来资金和技术都很成熟的中国移动和中国联通两大运营商的市场缝隙中发展并壮大，缘于其成功的低价格营销战略。小灵通受人青睐的主要原因是资费低：每3分钟2角，月租费15元，单向收费。尽管它不能漫游，但对于大多数收入不高的平民百姓来说，是最省钱的移动通信工具。对于运营商来说，小灵通则为它们带来了相当可观的经济效益，已成为中国电信和中国网通新的增长点。小灵通的另一个意81
义还在于；中国电信市场有可能会由此形成一个竞争降价的机制，从而使消费者真正享受到电信事业发展所带来的实惠。多次的市场调查都表明，如果实行单向收费，消费者会大幅度增加使用通信工具的时间，这说明价格是阻碍消费者的主要因素。欧美电信发展的经验表明，指望管理者通过加强价格管制来大幅度降低资费是不切实际的。只有在移动市场进入四五家竞争者以后，由电信寡头和管理者共同维系的移动通信赚取超额利润的局面才有可能改变。小灵通的入市，恰是改变移动通信市场的有效因素之一，它使得市场分工更加细化，不仅分流了原来移动运营商的客户，也发展了自己的客户，在短短几年时间里，用户数量剧增并保持相对稳定。随着技术的完善，网络的优化，以及机卡分离小灵通终端的采用和全面改善小灵通室内通话质量的新业务“灵通无绳”的推广，小灵通必将为两家固话运营商和包括UT斯达康在内的终端生产商带来更加诱人的新市场前景。消费者从中获益也再自然不过了。正如经济学家周其仁所言：“市场参与者为了自己的利益竭力降低成本的动力来自市场竞争”。在市场竞争中，为了争取市场份额和客户，运营商才会千方百计去控制成本，降低资费，提高服务质量，只有这样，他们头上的那柄达摩克利斯之剑才会高高悬在那儿，而不是掉下来。运营商和生产商的唇齿关系，在小灵通的发展中展露无遗。当年UT斯达康合并成立时，销售额仅1000万美元，着实不算大公司。而现在，从老百姓对小灵通将信将疑到全国皆知时，观察家也吃惊地意识到，在电信行业这个竞争激烈的市场，聪明的UT斯达康已经从一个“灰色”地带开始，避开短兵相接迅速长大。目前，全中国小灵通用户超过1亿，UT斯达康占到60％的市场份额。与此同时，UT斯达康已经将小灵通的触角拓展到世界多个国家。到82
第七章夹缝中获益模式现在UT斯达康的收入结构为：小灵通系统设备占40％，小灵通终端占40％，有线接入、宽带、窄带等其他收入占20％。2004年全年销售收入达到27亿美元，较2003年销售收入净增长40％，实现全面赢利。以UT斯达康为代表的生产商和运营商们，终于在政策和市场的双重夹缝中，依靠准确的市场洞察力，灵活的赢利模式，发展、成熟起来了，这一过程给了我们许多的启示。
最有效的13种企业赢利模式 二没长角前别被狼看到
历史上“卧薪尝胆”、“韬光养晦”的故事，警示着有大抱负的强者和巨人应如何成就自己的功业。这些原则在市场竞争中也同样奏效。实际上，很多企业家正是在企业向新台阶迈进的时候，没有把握好管理尺度和方法，没有调整好自己的心态，总觉得自己是在做一个大企业，可以无所顾忌、为所欲为，而丢掉了自己最初创业时小心谨慎的可贵品质，最终让辛辛苦苦培植起来的企业功亏一篑。一个企业在刚进入市场的时候，面对市场上业已存在的众多竞争对手，首先面临的就是如何选择一块最适合自己的地盘问题，即解决企业的战略定位问题。企业初期的战略定位正确与否，直接关系到企业今后的发展。可是，在这个市场上毕竟每天都有无数的企业诞生，它们都希冀着不断发展，能在有限的市场上圈出自己的地盘，盖好自己的防御城池。可是，早晚有一天，在你的城池里会有兵戎相见，而残酷的竞争过后有城池沦陷也是很正常的现象。日复一日，究竟83
谁的领地还能继续存在并持续发展呢？毕竟这是个物竞天择、胜者为王的时代！因此，企业要想生存下去，最好是先主动走到“角落”里去。从企业定位上分析，就是要选择好生存定位，选择合适自己的生存定位，这样的定位至少有两个基本的好处：一是会减少投资成本，让企业可以着重发掘自己独有资源，占尽周围的“天时”与“地利”，调动一切有利因素为我所用；二是能使运营风险降低，不易引起竞争对手的注意，规避市场竞争的风险，以趁机快速发展，尽早完成企业从“生长”到“成熟”的蜕变。让我们回过头来再看看小灵通的成长之路。我们知道，小灵通起源于日本的PHS（个人无线连接）技术，它虽然在日本遭到失败，但UT斯达康总裁吴鹰却从这项技术中看到了机会。他认为可将这种技术用于本地无线通信，因为90％的人在90％的时间内只在本地范围内活动，通讯需求不用全球、全国甚至全省，只要本地就够了。于是，UT斯达康没有涉足竞争已进入白热化的移动通信终端市场，而专事无人看好的小灵通设备。在1998年，它开发出基于“PHS无线接入系统”，作为接入到固定电话交换机的“无线市话”，在中国市场率先推出。中国电信迅速意识到，这种“类无线通信”业务为其进入蓬勃发展的无线通信市场，开了一扇后门。于是，中国电信开始以“小灵通”为商标推广这种业务，并且把价格压到普通大众可以接受的程度，从而大打“价格牌”。接下来，就是大家耳熟能详的小灵通如何凭“农村包围城市”的游击战，在全国各地攻城拔寨的故事。从亮相到现在，关于小灵通的合法性、技术是否落后的争议仍不绝于耳，尽管中国移动和中国联通两家公司曾经联手抵制小灵通进入移动通讯市场。最后，小灵通还是按照“农村包围城市”84
第七章夹缝中获益模式的战略，逐步进驻了全国市场。而UT斯达康的销售额也已翻了10倍以上，并跻身世界十大电信设备制造商的行列。这个奇迹的发生是偶然的吗？虽然不少人认为，小灵通能够占领市场，并不是因为技术上的优势，而主要是因为并不太明朗的政策边界以及中国电信对中国市场娴熟的运作。但是，在通信市场空前激烈的竞争中，如果没有吴鹰及其团队的冒险精神和对机会的精准把握，这个奇迹可能永远不会发生。正是因为UT斯达康和吴鹰在企业初创时的避实就虚、独辟蹊径，才发展并壮大了企业，让小灵通最终能够在市场上真正“与狼共舞”。除了UT斯达康，还有蒙牛集团在创业初期与竞争对手周旋的故事，也能给我们很好的启示。1999年7月，牛根生成立了“蒙牛”公司，注册1000万元。当时伊利的固定资产已经是几十亿，两者根本就不可能同日而语。蒙牛和伊利同处一片大草原，在奶源、市场等各个方面无不存在着激烈的竞争关系。蒙牛创业初期，伊利便利用自己的根基和财力在各个方面对蒙牛进行打压。当时牛根生为创品牌拿出300多万元在呼和浩特进行广告宣传，其中最重要的一笔就是让呼和浩特的大街小巷在一夜之间冒出了“蒙牛”的灯箱广告。但出人意料的是没过几天，40多个灯箱广告就在一夜之间让人给用刀划了。这时候，蒙牛还没有站稳脚跟。蒙牛启动市场的资金毕竟只有1300多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小；从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛也可能东倒西歪，事实上也出现过蒙牛的奶车被拦截的事情。牛根生知道此时保存实力最重要，他开始“忍辱负重”——“为别人”做广告：在冰激凌的包装上，蒙牛打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；在广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛这样做，名为伊利和兴发免85
费做广告，实际上同时也在为自己做广告，而且在广告内容上的“齐步走”也壮大了自身的品牌知名度，防止了两败俱伤，保存了实力。结果，伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，又怎能忍心去“扼杀”它呢？在冷饮和乳品�
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