最有效的赢利模式-第14部分

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户的。因此说，要把这个“场”做大做强，必须不断地满足客户需求，这也就是你打造如来手掌要遵循的最根本的法则。另外，作为经营者还要善待进门的每一位客户，因为即使是看客，也同样可能成为一种潜在的购买群体。因为你的礼遇、你的热情，也许明天他就会成为真正的客户。因为这是心与心的交换，亦只有心换心，为顾客提供满意周到的服务，顾客才会被感动。让满意感动顾客已是一种公认的经营诀窍。因为顾客是讲感情的，他们的购买既是买商品，又是买感情。所以在货真价实的同等条件下，谁能朋友般地为顾客真诚服务，谁就能赢得更多的顾客。注重以情动人，得人心者得市场。因此，高明的经营者总是孜孜以求地在赢得顾客的心上做文章。他们牢固树立诚实守信、服务第一、顾客至上的理念，真正做到主动、热情、细致、周到地为顾客服务，使顾客在无微不至、热情温馨的服务中，感到“无比优越”、“格外高兴”，真正享受到了“上帝”的待遇。为此，他们会情不自禁地慷慨解囊，把腰包中的钱花在店里。由此，你的“场”便建得十分成功，因为，有着强大引力的“场”，不仅会牢牢地吸引住顾客，同样会令商家入“场”求财，这个“场”因此更加坚固。社会的进步和国外服务业进入中国市场，必然促进社会服务水平整体上一个台阶，同时也促成用户对服务“胃口”的改变。企111　　　　
　　　　业只有不断努力，给用户以更多的“享受”，才能凝聚“人心”，赢得美誉。


最有效的13种企业赢利模式　三寻找一个“堆”扎进去

　　　　老话讲，货卖扎堆，说的就是这种情况。当一个“场”形成了规模，自然带动人气的直线上升，身处这个环境的商家也就省掉了宣传、推广费用，并且大大缩短了客户对其的认知周期，从而提高进入利润区的速度。据统计，运用配电盘模式，在单位时间内可能做成的生意数量会达到传统运作模式的2倍或3倍。而由于配电盘模式的运用，等于集合了供应商与客户之间的力量，因而宣传成本、运作成本都得到大幅度下降，因此，在单位时间内和单位努力程度下所带来的利润也是传统模式的7～10倍。一个比较典型的案例就是蓝旗家具集团。在8年前，蓝旗家具集团旗下的连锁家具店主要是卖自己生产的家具，捎带经营一些其他的品牌的家具。由于生产和流通的各个环节都由自己完成，因此占用资金很大，经常出现资金周转吃紧的现象，加之管理跟不上去，企业一度出现经济危机，一半以上的连锁店铺出现亏损，不能正常营业。到了2000年，新上任的老总决心对集团进行改革。他果断地采取配电盘模式经营企业，结果效益倍增。首先，他果断地砍掉了大多数不赢利的店铺，集中力量扩大余下的家具城。其次，他打破只卖传统家具的惯例，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场；在赢利模式上，他变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差（批发价和零售价之间112　　　　
　　　　第九章中介配电盘模式的价差）为提供经营场地和服务收取租金和管理费；在管理方式上，蓝旗家具集团不再负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。再次，他还以“名品进名店”为原则，要想进入蓝旗家具集团，必须是质量、服务都过得硬的知名品牌。最后，他让蓝旗家具集团把一切售后服务都揽过来，“一律负责到底”。这样，既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者得到了满意的服务。很快，至少有2000个国内知名厂家的知名品牌紧密团结在蓝旗家具集团的周围，家居必备的所有物品都可以在蓝旗家具集团的家具城里一站购齐。现在，蓝旗家具集团已经成为众多家具厂家的“堆”，许多厂家都在他们的商城里面发了家，他们自己也达到了预期的赢利目标。我们知道，自然法则是“适者生存”。企业要想在市场竞争中生存，在运作上就应遵守“顾客需要什么样的产品和质量，我们就生产什么样的产品和质量”的规律。这对运营中的质量控制能起到一定的引导作用，从而使质量成本得到较好的控制。同时在工作设计和工艺选择上要有科学性和可行性，工作活动内容要符合生产目标，工作职能上要能满足技术要求和员工个人的生理要求等等。只有将这些错综复杂的规律有效合理地综合运用，整个运作策略才可以得到有效和低成本地实施。因此，在入“场”的时候，也要综合考虑客户的需求、“场”的“氛围”——特征，然后再进入。在入“场”的初始阶段，最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队。这是因为要在“场”中赢利，必须至少具备三个方面的能力：了解“场”内的客户分布情况、“场”内的产品及服务提供情况以及你的产品或服务是否适合在“场”内生存。如果缺少这三方面的能力，你将很难被“场”的环境所接受，你的入113　　　　
　　　　“场”也将面临高风险。对“场”的选择必须坚持“利润最大，风险最小”这两个基本原则。对创业者来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程。而成功所带来的现金流则能为进一步成熟和发展提供动力。


最有效的13种企业赢利模式　三提供“拼缝”和中介服务

　　　　究竟什么是配电盘模式呢？除了上文所述，还有一种方式在北方被形象地称为“拼缝”，就是弥补供需双方的缝隙，撮合双方交易，而作为中介的企业也可以从中获得不菲的利润。前不久出事的北京建昊集团董事长袁宝璟，就是靠这种方式掘到第一桶金的。袁宝璟拥有资产30多亿，31岁成为当时全国最年轻的上市公司董事长，32岁时获得世界传媒集团举办的“世界创业者大奖”，成为我国获此奖项的第一人，被誉为“北京的李嘉诚”，在证券行业有“中国股票第一人”的名号。袁宝璟幼时家境贫寒。他曾经自述：“是父亲一个人的工资养活着全家。上大学后，不忍心靠哥哥打工来交学费，便一面读书，一面帮别人推销产品，帮教授抄稿，在校园内摆摊卖书，维持基本的生计。直到工作后，还在节假日期间内写字卖钱。一直到后来的下海，都是迫于一个‘穷’字。”袁宝璟于中国政法大学毕业后，分配至中国建设银行。1992年，袁宝璟辞去“好不容易得来”的在建设银行的工作，到北京怀柔注册建昊实业发展公司，虽经多方筹集，起步资金也不过20余万元。袁宝璟下海后，在资金不足，又乏门路的情况下，将目光瞄向了大专院校和科研院所的大量科研成果的产业化转114　　　　
　　　　第九章中介配电盘模式化。袁宝璟认为在大专院校和科研院所那些经过论证和鉴定之后就被束之高阁、沉睡不醒的科研成果中，埋藏着取之不尽、用之不竭的宝藏。袁宝璟采取苦行僧的做法，仿照推销员，先是一家一家地敲开企业的门，将有技术需求的企业名单和及其所需技术种类记录在案，再找到各个大学和研究机构，买断相关科研成果，再转卖给需要这些成果的企业。袁宝璟靠跑跑腿、动动嘴，就把钞票赚到手了。袁宝璟的高明还在于：在“拼缝”的过程中，他一直留意着适合自己的项目。他的独特目光很快相中一个项目。这是一个被称作“小黑麦”的基因工程项目，它能将小麦种子基因进行排序后，产生新的品种。袁宝璟相中“小黑麦”技术后，决心将之实现产业化。“产业化这是文明的称呼，说白了就是租地卖种子，就是去当农民。”“小黑麦”成为建昊公司所做的第一个实业项目。半年后，“小黑麦”成熟，麦种很快占领全国市场，当年便获利200多万元，袁宝璟赚到了第一桶金。随后，袁宝璟又通过收购和买卖企业，其实是另一种形式的“拼缝”，迅速将事业做大。袁宝璟的确是奇才，在32岁时获得世界传媒集团举办的“世界创业者大奖”，成为我国获此奖项的第一人。我们认为袁宝璟的创业手法在目前中国的现实情况下，仍具有一定的指导意义，可供创业者借鉴、参考。实际上“拼缝”不仅可应用于企业与科研院所之间的技术交流，同样可应用于地区与地区之间的商品交流，甚至资本交流。当然，袁宝璟后来因为犯案出事，就另当别论了。由此足见“拼缝”的作用及功效之大。当然，这种作用的发挥，不可小觑袁宝璟的个人能力，可以说寻常人难以望其项背。他能做的事未必其他人都能够做。对于一般人来说，资本“拼缝”更困难，但资本“拼缝”做不了，其他的“拼缝”还是可以尝试的。做“拼缝”的首要条件和关键条件是掌握信息。115　　　　
　　　　当然，再奇妙的创意，再精巧的新思路，如果没有科学地转化成利润，就像一辆昂贵的名牌轿车被弃置于农舍。所以我们建议，如果经营者想利用配电盘模式赢利，就一定要解决三个问题：第一，新招数、新想法是否与自己的特长、经历有着巧妙的契合，是否可以利用自己的专长将这个创意从简单的想法转变为现实中的产品。第二，新招数、新想法、新产品是否可以生存下去，首要考虑的是是否有需求，是否有人愿意掏腰包购买。第三，真正可以利用新招数、新想法使自己的创业“开门红”的，除了项目与产品外，契合消费心理的巧心思也极为关键，要使用巧劲儿叩开市场之门，最终获取丰厚的赢利。


最有效的13种企业赢利模式　三战略领跑者模式

　　　　企业发展中最直接的问题就是：我应该做什么产品或者服务？我应该进入什么样的行业和领域？解答这些问题的基本途径有两个：一个是领跑，一个是跟随。“领跑”说白了，就是自己开辟全新的产品、服务，进入全新的行业或领域。对于领跑者来说就像鲁迅先生所说的“前面本没有路”，所以，领跑不但需要超人的洞察力，更重要的是，领跑者必须要具有承担巨大不确定性的能力。因为全新的行业、领域以及产品、服务有着巨大的不确定性，它们可能面临技术上的不确定性，也可能面临市场需求和商业模式上的不确定性。技术和市场需求、商业模式的成功将会为领跑者带来巨大的独占市场和独占利润，而技术和市场需求、商业模式的失败将必然会令领跑者破财，使其巨额投入打水漂，可谓成也“领跑”，败也“领跑”。　　　　
　　　　关键提醒　　　　
　　　　所谓战略领跑是指企业依靠自己的核心能力成为所处行业中的战略领先者，而同行业其他企业则将战略领跑者作为追求的目标。战略领跑企业一般经营范围广泛，能够为多个产业部门服务，甚至可能经营属于其他有关产业的产品。战略领跑式企业依靠自己的核心能力形成的优势中最为重要的就是成本优势，通过成本优势引领整个行业的发展。战略领跑企业成本优势的来源因117　　　　
　　　　产业结构不同而不同，常见的包括：追求规模经济、专利技术、自动化组装、原材料的优惠待遇、低成本设计、有利于分摊研制费用的销售规模、低的管理费用、廉价的劳动力和其他因素。实际上，在过度竞争时代，起步领先并不代表永远领先，也不能确保你永远赢利。因为马上就会有后来者参与激烈的竞争。所以适时改变你的竞争策略，由一个静态的先进入者到一个动态的领先者的飞跃，可以确保你从起步时的飞跃领先到战略上的始终领跑，使你的利润源源不断。　　　　
　　　　典型案例　　　　
　　　　格兰仕——中国微波炉行业的战略领跑者


最有效的13种企业赢利模式　三搞研发夯实龙头地位

　　　　在中国的家电行业，竞争近乎惨烈，演绎不完的是“城头变换大王旗”的故事，但格兰仕微波炉的发展却成为其中不断刷新的传奇、讲述不完的佳话。人们为它一日千里的成长速度、坚持不懈的斗士精神及其一如既往的“微利”情结所惊叹。人们对此表示出强烈的兴趣——格兰仕微波炉凭什么能做到“世界第一”，而且在成为“世界第一”后仍然保持产销规模、经营效益的连年持续增长？经过调查和研究，我们发现：在诸多辉煌表象的背后，格兰仕默默地坚守着一条金律——坚持技术革新、牢牢掌控行业技术标准才是其十年领跑的不竭动力。回首格兰仕刚刚入市时的情景：当时微波炉行业，各项核心技术牢牢掌控在外国人手中，微波炉数千元一台，是不折不扣的奢侈品。1992年，格兰仕正式决定由轻纺业转向家电业，提出的目118　　　　
　　　　第十章战略领跑者模式标就是要“创国际一流品牌”。在这一目标指引下，格兰仕一次性投入巨额资金，引进了当时国际上最先进的微波炉生产技术和设备，并在自己还不具备生产和研发条件的情况下，有针对性地选择从发达国家引进国际优质的元器件和领先技术，生产过程严格按照ISO　9001国际质量认证体系进行。尽管强势入市确立了格兰仕在微波炉领域的市场地位，但是不掌握关键技术、没有自主研发能力，就只能永远受制于人。于是“把命运掌握在自己的手中”成为格兰仕人的追求，1997年格兰仕默默地开始了磁控管研发，并在美国组建研发中心，大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，从此格兰仕在技术上开始由引进消化阶段走向自主开发阶段。格兰仕也因此走上了迈向强大和领航者的道路。这条道路恰是由格兰仕在技术上毫不吝啬地投入铺就的。正像有关专家指出的那样，格兰仕的持续壮大与企业自主创新能力的不断提升是成正比的。2000年以来，格兰仕的技术投入一直保持占全年销售额三个百分点的投入，仅2000年至2004年四年间，格兰仕的技术研发投入就超过10亿元，期间开发出了数码光波微波炉、不锈钢空调、光波空调等拥有自主知识产权且适销对路的专利产品。真正的强者，是不会留下软肋的。为了奠定自己的领跑地位，格兰仕微波炉除了在核心技