财富大家-第27部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


　　　　李南：猎豹汽车。　　　　
　　　　傅军：当时为什么要投资呢？因为我们看到了市场需求，在中国丘陵地带也比较多，对越野车的需求应该是比较大的，所以当时日本三菱决定合资的时候，我们就投进去了。现在我们是第三大股东，去年我们就卖了15700辆，今年做３万辆，应该达到60个亿。我们现在跟日本三菱又继续合作了一个家庭用的车型，这款车型估计今年9月能投产，这个市场的需求更旺盛，所以我们投资的这个项目也应该会成功的。我们投资成功的４个项目，最根本的原因我觉得一是我们感觉到市场有这个需求，有发展的潜能，还有一点就是我们所有的投资项目投入以后，我们都跟进管理，也就是我们派人来参与管理。如果钱投进去了以后，你不把你的理念和你的经营思想整合起来，这个项目也许就会失败。这几条可能是比较重要的。　　　　
　　　　13年的时间，傅军把新华联发展成了一个多元化的产业集团——房地产、酒类、汽车等，在他涉足的领域里都取得了不俗的成绩。但多元化从来就是一把双刃剑，成功者如美国GE涉足几十个领域，而且每个都处在行业前３名，但在中国想做GE的不少，倒下的更多。怎样提高管理与控制能力，这对每一个企业家来说都是严峻的考验。　　　　
　　　　多元化给企业领导人带来的一个最大的课题、一个难题就是，要求对这些行业你都应该有些了解。李南：进入一个行业很多时候是依靠市场感觉和判断的，而这种判断最终是要您作为一个企业领导者来拍板的，何况您领导的是一个很大的民营企业。您觉得企业发展的这种要求，是不是对个人提出了非常高的要求？因为您涉足了很多行业，有汽车行业、房地产行业，有营销的、有酒业等等，您岂不是要学习各种各样的知识、各种行业的基本技能？　　　　
　　　　傅军：其实多元化最大的挑战是对企业主要领导人的挑战。你在做一个行业的时候，你可以积聚所有的精力去研究这个行业，而你要多元化的时候，对一个企业的领导人来说是最头疼的事，可以说也是最痛苦的事。你所投资的这些行业，你所发展的这些行业你应该都能够有一些了解，而且你去开会的时候，你去解决问题的时候，不能老是说外行话，你一定要说到点子上。　　　　
　　　　李南：而且可能是最棘手的事情交给您。　　　　
　　　　傅军：而且都是最棘手的、很复杂的问题。如果你对这个行业根本不了解，别人可能就不听你的了，或者说你说的话可能就没有用了。所以多元化给企业领导人带来的一个最大的课题、一个难题就是，要求对这些行业你都应该有些了解。　　　　
　　　　李南：那么这样说来，这个企业多元化也是有极限的？因为企业领导人的精力是有限的，每天只有24小时，当他无法再学习新东西的时候，企业多元化的脚步也就到此停止了。　　　　
　　　　傅军：我觉得多元化也不是无限的，对于一个企业来讲，你要搞多元化也要集中在几个行业里面发展。不能说发展到一定阶段，什么东西赚钱就去做什么，满天的麻雀你都想去抓，最后一个也没抓到。我们现在也在收缩，有些行业可能会转让卖掉，有的可能又加大投资，我想我们今后的发展战略可能主要在制造业方面。实际上一个企业集团有几个行业也好，内部也可以形成一种竞争，大家形成一种奋发向上的氛围，其实也有好处。　　　　
　　　　李南：最早我把金六福、猎豹汽车、新华联家园以及香格里拉•；藏秘这些品牌通过您联系在一起的时候，我觉得特别惊讶。因为其中很多都是非常经典的商场案例，比如说像金六福，您把这种方式叫做“盘活了国有资产”，您真的认为这种方式是对国有资产的一种贡献和盘活吗？　　　　
　　　　傅军：不是。那么我们做金六福的最大贡献是什么？因为五粮液的技术改造这些年做得非常好，应该说它的生产能力还有很大的潜力，五粮液是一个国有企业，也就是它的存量资本没有全部发挥出来。如果我们自己要去办个工厂，可能怎么做一下子也达不到五粮液的水平，但是我们有营销方面的优势。我们营销的优势与他们生产的优势整合起来，就把五粮液做大了，我们金六福也做大了，而且国有资产闲置的那部分东西也发挥作用了。所以我们不必在生产领域再去投资了，把他们生产领域的潜能挖掘出来就足够了，所以我觉得这是我们最大的贡献。　　　　
　　　　有人说金六福是傅军借力使力共同发展的最成功的一个例子，因为新华联并没有生产酒的车间，但他的金六福已经成为白酒行业的一个知名品牌。他看中了五粮液酒厂的生产技术和产品质量，将金六福酒的生产全部放在那里，而自己建立了庞大的营销网络，结果金六福一炮而红。　　　　
　　　　我觉得搞市场经济，更多要发展贴牌的方式、商业代理制的方式，会体现一种很活跃的经济氛围。　　　　
　　　　有竞争你就感觉到压力，有人跟风你就感觉到你还得创新。李南：对他们来说是不是有养虎为患的后遗症呢？很多人已经在探讨这个问题了。因为金六福在做宣传的时候会把五粮液抬出来，那么消费者可能选择五粮液就不会选择金六福，如果选择金六福就不会选择五粮液。如果这样的话，他们岂不是养了一个竞争对手吗？　　　　
　　　　傅军：很多人是有这个看法，说你们要注意提醒五粮液。我觉得持有这种看法的人胸怀不是很宽广，对中国的市场也没有真正的了解。整个市场占有率，五粮液包括我们这些新品牌只占了5％左右，所以说市场潜力是很大的。当然我们现在限制喝白酒，但是中国喝白酒的人太多了，我看这个传统文化永远都改变不了。还有一点，市场有高档的消费、中档的消费、低档的消费，五粮液属于高档产品，我们金六福有一部分是高档的，大部分是中档和低档的，所以我们之间并没有太多的竞争。　　　　
　　　　李南：如果他们自己做中档酒的话，是不是会得到更好的利润呢？　　　　
　　　　傅军：其实这些年我们跟五粮液的发展是一个共赢的发展，通过我们金六福系列品牌营销的成功，五粮液也发展了。我们做这些品牌因为是五粮液生产的，口感、品质都是有保证的，而且我们也发展了，实际这是一个共赢。如果说没有中档、低档产品的销售，五粮液的产量也达不到那么高，因为下游产品、中低档产品靠他们自己卖肯定也卖不了那么多。　　　　
　　　　李南：目前以金六福这种贴牌生产的公司很多吗？　　　　
　　　　傅军：我们是做得比较早的，有的品牌还不能叫贴牌生产，是我们自己注册的商标，在五粮液生产，由我们销售。还有些新品牌本来就是五粮液注册的品牌，让人家去经销。　　　　
　　　　李南：像子品牌。　　　　
　　　　傅军：真正讲贴牌我们的算是贴牌，因为金六福商标的所有权是我们的。我觉得搞市场经济，更多要发展贴牌的方式、商业代理制的方式，会体现一种很活跃的经济氛围，我觉得这应该是一个方向。


第四部分第52节　多元化　傅军专访（3）

　　　　李南：所以目前对于金六福来说，没有一个人在生产，但是有5000人在做销售。它也被写进了北京大学的MBA教材，您觉得能让它写进北大MBA教材的关键是什么呢？　　　　
　　　　傅军：我感觉到可能有几点：一是这是一种新的运作模式；第二，五粮液的酒质、口感还是非常好的；第三，我们的营销队伍是很优秀的，我们的管理层有800多人，现在营销员有五千多人，这个网络是非常好的；另外还有很成功的一点，我们非常重视终端网络的建设，人家到酒店吃饭能够喝你的产品，如果说你的终端消费快，后面市场跟进就快，你的销售才能够形成不断的良性循环，我们对酒店的控制、对超市的控制是直接的，这可能是今后做市场、做营销最关键的一点；当然还有一点非常重要，是品牌的建设，金六福这个品牌，我们花了很大的代价。　　　　
　　　　李南：请了米卢做代言人。　　　　
　　　　傅军：广告的策划，包装的策划，商标的申请，另外还参与一些重要的公益活动，比如说我们使金六福形成一种福文化。　　　　
　　　　李南：您怕别人会仿照您这种营销的方式吗？　　　　
　　　　傅军：可以说我们在金六福的经营过程中创造了很多新的营销理念。我们金六福定了五星、四星、三星、二星、一星，五星就是高档的，一星就是普通的，这个五星、四星……是一个新的创意，就是说一个牌子的酒有不同的标准来吸引不同的消费者。接着后面跟的人就多了，有跟风的，有模仿的，可能这也是推动市场发展的一个动力，因为有竞争你就感觉到压力，有人跟风你就感觉到你还得创新。我觉得这也不是件坏事。　　　　
　　　　傅军出身于农村，好像他也不忌讳这一点，虽然有了多少亿的身价。但从我们的接触中他没有多少架子、脾气和官气，仍然说着大实话。据说他的管理同样如此，不求花招，但求实效。　　　　
　　　　我太太过去是集团人事部总监，我鼓励她光荣退休已经３年了，现在她的使命是相夫教子。李南：您是2000年到北京来的，当时是不是像曾国藩说的要用湘军打天下，中层领导、高层领导全部都是湖南人，是这样的吗？　　　　
　　　　傅军：新华联在一段时期内，人家都说纯粹是湘军，是湖南人。但是企业发展到一定阶段后，我觉得我们在这方面也很注意，我们有几条：第一，在新华联内部都要讲普通话，不能讲长沙话；第二就是我们有意识地增加外地人，吸收人才的时候特别注意吸收湖南以外的人士；还有一条就是怎样由家族式的企业转变为一个现代企业。　　　　
　　　　李南：那您自己的亲戚有多少呢？　　　　
　　　　傅军：我太太过去是集团人事部总监，我鼓励她光荣退休已经３年了，现在她的使命是相夫教子。我觉得湖南人有很多优点：耿直，仗义，上进心很强；但是湖南人也有一些缺点：可能讲政治多一点，或者说有时候会窝里斗。所以我觉得要向跨国公司的方向发展，就一定要广泛地吸收各方面的人才，这一点我们现在正在改良。　　　　
　　　　李南：您就不怕您费这么半天劲，培养起来的人才最后流失了吗？这对民营企业是一个很大的问题，我记得您当时也说过。当时六福鱼翅开张的时候生意很火，可是过了不久，很多大厨师被人挖跑了，这种情况也是困扰企业发展的一个很大的问题，这个问题您考虑过吗？　　　　
　　　　傅军：我今天可以跟您这样说，新华联集团有个反常的现象，就是中高层优秀的管理人员“叛逃”的很少。去年我们有一个酒家的总经理，离开新华联大概有几个月的时间，离开以后，他三番五次找我，还托一些关系，就是一定要回来。该不该让他回来，我们也有不同的意见，我说要允许人家犯错误。我们做领导的要有宽阔的胸怀，还要注意两点：第一，要敢于用能力比你强的人；还有一点就是你要吸纳很多优秀的人员，可能你要包容人家的缺点，包容人家的不周。我觉得这样才会凝聚到更多优秀的人才。　　　　
　　　　李南：您靠什么手段去抓住中高层人员的心呢？　　　　
　　　　傅军：新华联集团做得最好的，是我们的激励机制。可以说我们的激励机制是非常完善的，就是以利润为核心的绩效的考核。比如说年初我规定你今年要干多少，你干好了，可以拿效益工资，拿多少奖金，你超额完成的还可以多拿多少奖金，我们都制定了目标，有一个考核体系。再一点，我们每年都要评比很多优秀的人才，有很多奖项，比如说我们有杰出贡献奖，有创业贡献奖，有优秀管理奖，有理财能手奖，还有最佳合作奖。企业有一个很重要的问题，你要感激员工为公司做出的贡献。我们有一句话，就是我们要努力地让这些员工感觉到有尊严、有地位、有荣誉。　　　　
　　　　17岁高中毕业，33岁下海经商，一路走向成功。条分缕析这一切，似乎都不足为奇，但是他比别人更加坚忍、更懂宽容、更知道诚信，也更会学习，所有这些因素的不可或缺和所有的机缘巧合成就了今天的傅军。　　　　
　　　　编导：曲丽萍　　　　
　　　　傅军一进演播室就不停地流汗，录制过程中，停下好几次让他擦汗，傅军只好笑着自嘲：人太胖了，实在没办法。　　　　
　　　　一家经济界很有名的杂志对傅军进行了采访，后来写了一篇文章，题目就叫“关系资本家”，对此傅军有些恼火。尽管作者对傅军善于协调各方面关系的能力做了称许，但是在这个已进入现代化进程的古老国度，“关系”二字在一般人眼中并不是都做正面理解的。　　　　
　　　　从外表上看傅军，他是一个憨厚的人，很难想像他以贴牌的方式用最短的时间创出了金六福的品牌，同时又让金六福的营销剑走偏锋，搭在一个“福文化”的大台上唱了一出很有特色的商战武戏。但傅军又是一个很执拗的人。在他宽大的办公室外有一个露台，上面铺着绿色地毯，傅军告诉我们，他没有时间出去打高尔夫，就在这个露台上一试身手，打打迷你高尔夫。我们说要拍下他挥杆的镜头，一切准备工作就绪后，傅军倾力举杆，不知是水平有限还是疏于练习，打了好几次球都没进洞。摄像示意我们动作镜头够了，我们说就这样吧，可以了，傅军却不放过自己：不行，我一定要打进洞，于是我们一行人又多在露台上站了２０分钟。


第四部分第53节　喊出你的梦想　李志恒专访（1）

　　　　喊出你的梦想　实力传播大中华区首席执行管官李志恒专访　　　　
　　　　冬天出生的李志恒，脸上总是洋溢着春天般的笑容。1985年毕业于台湾大学外文系后，李志恒转战于台湾多个广告公司，20年间积累了丰富的广告媒体企划经验。1996年，他以极少的投入在中国内地一手创办了实力传播公司，2001年起担任实力传播大中华区的首席执行官，他带领着500名员工创造了超过50亿元的年营业额，成为广告传播界效法的典范。身担重任的李志恒既要考虑老板的利益和公司的发展，又要兼顾员工