卖手--冠军推销手册-第22部分

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婚姻不和谐或负债。

激励销售人员的基本变数如下：

激励。→努力。→成绩。→奖赏。→满足

↑。。。。。。。。。。。。。。。↓


对销售人员的激励越大，他（她）作出的努力便越大；更大的努力将会

带来更大的成绩；更大的成绩将会带来更多的奖赏；更多的奖赏将会产生更
大的满足感；而更大的满足感将产生更大的激励作用。现在重要的是销售人
员必须领悟和相信这种连锁反应的作用。因此：


（1）销售经理应能使销售人员认识到，通过更加努力推销或经过培训后
把工作做得更精明，便可推销更多产品。但是如果销售量主要取决于经济条
件或竞争行动的话，这种连锁反应便会受到某种程度的损害。
（2）销售经理应能使销售人员认识到，得到成绩突出奖是要付出额外努
力的。但是，在确定奖励标准时，如果只凭主观臆断，定得过低或定得不合
理，这种联动作用就会受到损害。
研究人员应进一步估出各种可行奖励的价值大小。最有价值的奖励是工
资，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感。价值最低的奖励
是好感与尊敬、安全感和表扬。换句话说，工资、有出入头地的机会和满足
内心的需要，对销售人员的激励最为强烈，而需要安抚和安全感的激励较弱。
研究人员还发现，激励因素价值的大小是依销售人员人口统计特性的不同而
异。

（1）年龄较大、任期较长的销售人员和那些家庭人口多的人对金钱奖励
最为重视。
（2）　未婚的或家庭人口少的和通常受到较多正式教育的年轻销售人员对
较高层次的奖励（表扬、好感与尊重、成就感）更为重视。
（1）销售定额。许多公司为其销售代表确定销售定额，规定他们一年内
应推销的数量，并按产品分类确定。报酬往往与定额的完成情况相联系。

销售定额是在制订年度市场营销计划的过程中确定的。

公司首先要确定一个可能达到的合理的预计销售指标，这将成为规划生
产、工人数量和资金需要的依据。然后管理部门为各分区和地区确定销售定
额，加起来一般高于预测销售指标。销售定额之所以定得比预测销售指标高，
目的在于促使销售经理和销售人员竭尽全力去工作。如果他们完不成定额，
公司仍可完成销售预测这一目标。

各地区的销售经理将定额分配给本地区的销售代表。确定销售代表的定
额有3　个学派：①高定额派认为定额应定得高于大多数销售代表所能达到的
水平，但经过努力仍是可以达到的。这一学派认为高定额可刺激销售代表更
加努力。②中度定额派则认为定额应是大多数销售人员都能达到的。这一学
派认为销售人员会感到这个定额是公平而能完成的，因而乐于接受，并增加
信心。③可变定额派认为销售代表之间存在个人差异，某些人适合高定额，
某些人则适合中度定额。

销售定额的实践经验表明，销售代表的反应是不完全一致的，特别是最
初阶段更是这样。其实在实行任何一种标准时均会出现此种情况。一些人受
到激励，因而发挥出最高效能，一些人则感到所馁。某些销售主管人员在确
定定额时对人的因素极为重视。然而一般来说，从长远的观点来看，优秀销
售代表对精心设计的定额将会作出良好的反应，特别是当报酬按工作成绩作
适当调整时更是如此。

定额可按销售金额、单位销售量、毛利、推销努力或推销活动和产品类
型来确定。对个别销售人员确定销售定额的影响因素如下：

①销售员j　在t　时间内的销售定额为Qjt，此定额应高于其上年的销售量
Sjt…1，即：
Qjt＞Sjt…1


②如果推销员j　所在t　时间内的销售定额定得高一些，该推销员在该地

区的预计销售潜力Spjt，与他上一年度销售之间的差异就会更大，即：

Qjt～（Spjt—Sjt…1）


③如果推销员j　在t　时间内的销售定额订得越高，他对压力的反应E1
也就越大，即：
Qjt～Ej
上述3　项命题可合成一个方程式，用以确定推销员的定额：
Qjt＝Sjt…1＋Ej（Spjt＝Sj…1）
因此，推销员j　在t　时间内的定额应至少等于她前期的实际销售量，加


上其销售区的预计销售潜量与上年的销售量之间的差别的若干比例E1。她对
压力的反应越积极，其定额的比值就越大。

（2）辅助激励因素。许多公司用一些辅助的激励因素来激发销售人员的
努力。如定期的销售会议可为销售代表提供一个社交的机会，一次摆脱日常
工作的休息，一个与“公司的头面人物”会面和交谈的机会，一次与较大的
团体交流感情并被认可为该团体的一员的机会等等，其中尤其是销售会议，
这是一种重要的沟通和激励工具。
综上所述，对销售人员进行激励时应遵循下列原则：

①销售负责人必须深入了解销售人员的实际需要，一般来说不仅有物质
生活上的需要，而且还有精神生活上的需要。物质生活上的需要有金钱、实
物上的需要。精神上的有理想、成就、荣誉、尊敬、安全等方面需要。尤其
当物质方面报酬基本满足后，还会有精神等方面的需要。
②为了实现激励的作用，必须确定目标。目标能激励销售人员上进，是
他们工作中的奔头。应建立的主要目标有：销售数量指标；一年内访问顾客
次数；每月访问新顾客的次数；订货单位平均批量增加额；将旅途时间减少
到一定百分比。
③完成了目标就要满足他们的需要。为了使目标成为有效的激励工具，
目标必须同报酬紧密相联，如果销售人员达到了这些目标，就一定要兑现，
要满足销售人员的需要。这些需要一般包括精神与物质两方面的需要，激励
也必须从两方面进行。精神激励包括对作出优异成绩的销售人员给以表扬，
颁发奖状、奖旗。物质激励包括给作出优异成绩的销售人员晋级、发放奖品。
④和销售人员共同建立销售目标。销售负责人应和销售人员一起决定应
达到的目标。销售人员参加目标决策。会使他们有认同感，就更能接受这个
目标，更积极地去完成这个目标。
⑤必须使销售人员清楚地了解目标。不应使销售人员对销售目标产生任
何误解。销售目标在数量上必须尽可能明确。
⑥销售目标的难易要适度。过高过低都起不了激励作用。所以销售目标
应订在使销售人员经过较大努力才能完成的水平上。
⑦销售定额是最重要的目标，必须慎重制定。大多数企业建立目标时，
都着重于销售定额。它通常就是指要求销售人员在一年内完成的具体销售量
指标。在很多情况下，如果销售人员没有完成销售定额，就不发给奖金。对
许多企业来说，定额无疑是主要的激励工具。各个销售人员的定额不应相同，
因为各自所处的地区情况存在着差异。一般应先测定区域的市场潜力。所谓
市场潜力就是在该区域内的所有企业销售某种产品的最大可能销售额。
⑧竞赛是一种激励工具。竞赛是一种常用的激励销售人员的工具。根据

工作实际可采取多种形式，能充分发挥销售人员的潜力，促进销售工作的完
成。

□销售人员评价
1．信息的来源
管理部门可从几方面获得有关销售代表的信息。最重要的来源是销售报
告。其他来源有个人的观察、顾客的信件与投诉、顾客调查以及与其他销售
代表的交谈。

销售报告分为销售活动计划和销售活动成绩报告两部分。前者的最好例
子是销售人员的工作计划。由销售代表提前一星期或一个月提交，说明计划
进行的访问和巡回路线。该计划可指导销售人员安排好活动日程，向管理部
门报告他们的行踪。并为管理部门衡量其计划与成就提供依据。可根据销售
代表“作计划和执行计划”的能力来对他们进行评估。管理部门接到销售代
表的计划后，有时也会与销售代表接触，提出改进建议。

许多公司现在已开始要求销售代表制订销售区的年度市场营销计划，在
计划中提出发展新客户和增加与现有客户交易的方案。此种计划的形式差异
很大。有些公司要求对销售区的发展提出一般性意见，另一些公司则要求列
出详细的预计销售量和利润估计。此类报告可使销售代表起到市场营销经理
和利润中心的作用。他们的销售经理将对计划进行研究，提出建议，并以此
作为制订销售定额的依据。

销售代表把他们完成的销售活动记录在访问报告中，访问报告使销售管
理部门知道销售人员的活动，显示顾客帐户的状况，并提供以后访问可能有
用的信息。销售代表还需提交费用开支报告，据此报销其全部或部分开支。
一些公司还要求其他类型的报告，如有关新业务的报告、失去业务的报告以
及当地商情和经济状况的报告等。

这些报告提供了原始数据，销售经理可从中获得反映销售绩效的关键数
字：①每个推销员每天的平均销售访问次数；②平均每次销售访问的接触时
间；③平均每次销售访问的收入；④平均每次销售访问的费用；⑤每次销售
访问的招待费；⑥每百次销售访问所获订单的百分比；⑦每一时期新客户数；

⑧每一时期失去的顾客户数；⑨销售人员费用占总销售额的百分比。这些数
字回答了几个有用的问题：销售代表每天的访问次数是否太少？每次的访问
时间是否太长？招待费是否太多？每百次访问是否成交了足够的订单？是否
发展了足够的新顾客和保持了与老顾客的关系？
2．工作绩效的正式评估
销售人员的报告连同其他报告和管理者的观察，提供了评估销售人员的
原始材料。正式的评估至少有3　个好处：一是促使管理部门为判断销售成绩
的好坏制订和通报明确的标准；二是促使管理部门收集关于每个推销员全面
的信息；三是销售代表知道他们终有一天要与销售经理坐在一起，解释他们
工作所以取得成绩或失败的原因。

（1）推销员之间的比较。评估的一种方法是把各个销售代表的销售成绩
进行比较和排队。不过，这种比较方法容易引起误解。只有在各地区市场潜
量、工作量、竞争激烈程度、公司促销努力等等没有差别的情况下，比较销
售成绩才有意义。再者，当前的销售量并不是说明推销员成就大小的唯一标
志。管理部门应予以重视的是每个销售代表目前所挣的纯利多大。这就需要
检查每个销售代表所出售的产品销售组合和销售费用。更重要的是要考查销

售人员的顾客对其服务的满意程度如何。

下面我们假定以销售量、订单平均批量和平均每周访问次数三因素来分
别对推销员A、B、C　三人进行综合评价。列表如下（见表7．1）：

在表7．1　中，由于销售量是最主要的因素，所以把权数定为5，订单平
均批量和每周平均访问次数的权数分别定为3　和2；用三个因素分别建立目
标，地区差异也反映出来。如推销员C　的销量定为400000　元，高于推销员A
的300000　元和推销员B　的200000　元，这是考虑到他所处的地区潜在顾客较
多，而竞争对手较弱而决定的。但推销员A　所处地区内有大批量的买主，所
以其订单平均批量可相对定得高一些。每个推销员每项因素的效率都等于他
所完成的工作量除以目标数，随后将效率与权数相乘，再把所得到的各项因
素的绩效水平相加，并除以总权数10，即可得到各个推销员的综合效率。在
表中，推销员C　所得的综合效率最高达90％，因而其工作绩效最佳。

表7。1　

推销员A　B　C　
因素
销售量：
（　1　）　权数5　5　5　
（　2　）　目标300000　200000　400000　
（　3　）　完成270000　160000　360000　
（　4　）　效率（（3）÷（2））　0。90　0。80　0。90　
（　5　）　绩效水平（（1）×（4））　4。50　4。00　4。50　
订单平均批量：
（　1　）　权数3　3　3　
（　2　）　目标500　400　300　
（　3　）　完成400　300　270　
（　4　）　效率0。80　0。75　0。90　
（　5　）　绩效水平2。40　2。25　2。70　
每周平均访问次数
（　1　）　权数2　2　2　
（　2　）　目标30　25　40　
（　3　）　完成20　22　36　
（　4　）　效率0。66　0。88　0。90　
（　5　）　绩效水平1。32　1。76　1。80　
绩效合计8。22　8。01　9。00　
综合效率（　绩效合计除以权数82。2％　80。1％　90。0％　
合计）

（2）现在与过去销售的比较。第二种评价方法是将销售代表现在的绩效
与其过去的绩效相比较。这种方法应能直接表明销售代表工作进展的程度。
表7．2　即为一例。

表7。2　销售代表绩效评价表

销售代表：A　销售地区：东北

1983　年1984　年1985　年1986　年

1　．产品A　的净销售额251300　元253200　元270000　元263100　元
2　．产品B　的净销售额423200　元439200　元553900　元561900　元
3　．净销售总额674500　元692400　元823900　元825000　元
4　．产品A　定额的百分95。6　92。0　88。0　84。7　
比
5　．产品B　定额的百分120。4　122。3　134。9　130。8　
比

6　．　产品A　的毛利50260　元50640　元54000　元52620　元
7　．　产品B　的毛利42320　元43920　元55390　元56190　元
8　．　毛利总额92580　元94560　元109390　元108810　元
9　．　销售费用10200　元11100　元11600　元13200　元
10　．　销售费用与总销1。5　1。6　1。4　1。6　
售额之比（％）　
11　．　销售访问次数1675　1700　1680　1660　
12　．　每次访问成本6。90　元6。53　元6。90　元7。95　元
13　．　平均客户数320　324　328　334　

14　．　新客户数13　14　15　20　
15　．　丧失客户数8　10　11　14　
16　．　每个客户平均购2108　元2137　元2512　元2470　元
买额
17　．　每个客户平均毛289　元292　元334　元326　元
利

销售经理从这张表中可以了解到有关A　的许多情况。的总销售量每年都
在增长（第3　行）。但这并