卖手--冠军推销手册-第9部分

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分析；而另外一些年纪稍大、教育程度低的采购人员则可能偏向于同卖主进
行反复磋商。

□产业市场的购买行为
产业市场购买行为的产生亦是来自于组织对产品和服务的需求。不过，
产业市场的组织需要同消费者市场的顾客需要有些不同。组织需要的特点表
现为：①需要量大。产业购买者为了满足大规模生产和经营的需要，常常是
大批量购买所需物品，一次购买量很大，这与消费者市场顾客少量多次性购
买有着明显差异。再加上产业市场上存有很多中间产品的买卖，结果使得产
业市场的需要总量十分庞大；②是派生需求。组织对工业品如原材料、机器
设备等的需要，是由消费者对消费用品的需要引伸出来的，是一种引伸的或
派生的需求。如一个企业之所以采购兽皮，是因为消费者或顾客有皮鞋、皮
包或其他皮革制品的需要。如果这些需要不存在了，企业就绝不会再购买兽
皮了。③需求缺乏弹性。由于企业受生产规模等因素所限，因此组织对商品
和服务的需求不会受价格的影响而有太大的波动，这一点在短时期中表现得
尤其明显。例如，一家酿酒厂不会因粮价下跌而囤积大量粮食，同样，当粮
食价格上涨时，它对粮食的需求也不会剧减，相反，在其规模没有改变（扩


大或缩小）之前，它只会购买生产所需数量（或多一点或少一点）的粮食。

④需要的波动性大，即组织市场的需要常比消费品市场的需要更为多变。由
于组织需要是一种派生需要，因此，某种消费用品的需求稍增加一点，产业
市场上常常就会引发出大规模的需求，即为追加该消费品的产出，企业会大
量购买原材料及生产设备等生产要素，在产业市场上掀起汹涌狂澜。据调查，
有时候某种消费用品的需求仅上升10％，却能在下一阶段引起相关产业用品
的需求上升200％之多。
产业市场组织需要的这些特点直接决定着其购买行为的复杂性。这表现
为产业市场购买行为的不同类型。

1．直接重购
即购买者按一贯的需要和原有的供应关系进行重复性购买。其特点是购
买项目很少变化，购买的品种、数量、规格也基本稳定，购买方式也不变化，
按一定程度办理即可，不需要作新的决策。一般由有关部门根据生产和经营
的需要和库存变化，提出计划，交由主管负责人审批就可以购买。

2．修正重购
指产业用户为了更好地完成采购任务，修订采购方案，改变产品的规格、
型号、价格等条件，或者是寻求更合适的供应商。这种购买决策要建立在重
新调查有关供货条件，进行充分的研究、分析、对比的基础上，修正购买计
划。购买活动较为复杂，参与购买决策的人数也较多。

3。新购
指产业购买者第一次采购某种产品或劳务。这是一种最复杂的购买情
况，新购的金额和风险愈大，则参与决策的人愈多，所需了解的信息也就愈
多，从而影响和制约购买行为的因素相应增多。这种购买一般较注重产品的
性能，考虑效益和效率。新购的决策内容包括产品规格、价格幅度、交货条
件和时间、服务条款、付款方式、定购数量、可供选择的供应商名单和选定
供应商等。


《卖手——冠军推销手册》

推销活动的规划

找出你在参加社会各种活动时所认识的人，他们也可能成为你的良好顾
客和情报员。

任何一个推销人员在正式进入推销角色之前，都必须对自己未来的行动
有较为全面的把握。他应清楚地了解自己在未来一定的时期内所要达到的目
标，并据此制定相应的计划。然后他必须通过一定的方式寻找到能帮助他实
现计划、成为他合作伙伴的潜在客户，并围绕着他们制定出一些周密的拜访
方案，为在下一步的接洽中达成一致，做成交易打基础。这一整套活动一环
套一环，它们进行得好坏，会直接影响推销的下一步发展，使推销的结局发
生变化。因此，它虽属推销活动前的准备工作，但实乃是两军对垒，刀锋相
接之前的那一刹那，推销人员绝不能存丝毫轻视之心，否则，必将自取败绩。

一、确定目标和行动计划

推销员在推销之前，应该确定自己的目标并拟出相应的计划。不订计划，
拿自己的商品到市场碰运气，卖多少算多少的推销员是一个鲁莽行事的推销
员。他会缺乏高质量地完成任务的动力，难以从时间上、成本上判断现在的
推销行为是否合理；他还会缺乏明确的目标，处于被动的位置，而难以成为
优秀的推销员。可以说没有计划就没有推销，有些精于市场销售的推销员可
能从没有写在纸上的计划，他们可能只是在回忆中才认识到他们所干的事的
合理性，但是，这丝毫不意味着他们就没有做什么计划，只不过他们的计划
与传统的计划过程完全不同，其内在性如此之强以至外人根本无法察觉出
来。在现代社会，信息量呈爆炸式增长，竞争越来越激烈，面对风云变幻莫
测的市场，没有一点计划和准备是根本行不通的。

在制定计划时，千万要注意到别把计划搞错了，制定一个错误的计划比
不制定计划还要糟上十倍。方向弄错了，别的方面进行得再好，也是很难取
得成功的，它必然会给推销员的事业带来很大的危害。那么怎样才能制定一
个正确完善的计划呢？

计划首先要求内容具体，不能泛泛而谈，最好是把销售任务定量化。如
某家电公司的推销员根据其月销售额10　万元的目标及市场行情状况，订出了
这样的计划：电视要在城市里卖4　万元，在农村里卖2　万元，洗衣机在城市
要卖3　万元，在农村里卖1　万元。销售任务的具体化有助于推销员依不同情
况制定出详细周密的行动方案，如果推销员以为只管多卖就行了，而不就农
村和城市的销售额制定出一个具体的目标，那么就可能不知道该往哪儿努
力。例如，推销洗衣机重点一般在城市，而没有计划的推销员却可能反到农
村的客户那里去使劲，结果自然完不成月销额10　万元的任务指标。

好的计划还要求内容完整，便于实施。比如，推销员编制推销某种新型
吸尘器的行动计划时，就应该考虑以下几个内容：

（1）了解这种吸尘器有哪些特征，与同类商品相比有哪些优势和不足。
只有清楚地让顾客了解了商品的优异处，顾客才可能购买你的商品，如果你
对商品不了解，就应当虚心学习，力争成为内行。如果你都不了解这种商品
的性能和操作方法，又怎能劝说他人购买！

（2）考虑好推销的技巧。你可以计划让顾客先试用一段时间，合适的话
再付钱购买；你也可以在星期天多数家庭都在打扫卫生时带上吸尘器上门演
示一番，使他们了解使用你的产品能省时、省力并最终来购买。
（3）了解在你所推销商品的地区中有哪些人可能成为你的顾客，也就是
要寻找潜在顾客。关于这一点我们将要在后面专门介绍，这里就不展开说了。
（4）探讨在这些潜在客户中顺利推销吸尘器的办法。这是在（2）的基
础上，结合当地实际情况来考虑。比如，你可以分析这些地区中有哪些人可
能是领导消费潮流的人。因为人们一般认为这些人的选择、决策是正确的，
愿意听从他们的意见，也愿意购买他们已买的商品。因此抓住了他们，也就
抓住了一批顾客。从现代推销实践来看，领导消费潮流的人既可以是该商业
区的头号商店、公司，如北京的王府井百货大楼、西单商场、西单购物中心
等，这些商店进的商品，其他中小型商店一般也愿意接受，所以不少厂一家
即使亏本也要在这些大商店中获取一席之地；也可以是一些著名的人士，如
演员、运动员等。不少厂家花巨款让明星穿上有自己商标图案的衣服，或为
自己做广告，其道理即在于此。推销员分析出领导消费潮流的人之后，就可
以集中火力对他们发动进攻，通过他们的购买和热心推荐后就可以获得推销
成一个，带动一大片的积极效果，总之，推销员在制定计划时应考虑到该地
区的具体情况，有的放矢。
（5）竞争性分析难以想象一个推销区域内就只有你在推销这种产品，在
一个区域内可能存在许多像你这样的人，你们之间存在着激烈的竞争，在制
订计划时，应分析推销区域内有哪些竞争者，他们的实力如何，他们的推销
方案是什么，他们彼此之间是否也有竞争，对你的了解如何及他们与潜在客
户关系怎样等等。必要时你可以寻找公司的其他部门，如产品设计科，市场
情报科的帮助，同时，你也还得了解自己的竞争潜力如何，能否与他们竞争
以及和他们竞争你有哪些优势可以利用等。只有知己知彼才能百战百胜。竞
争性分析对制订计划影响很大，如你了解竞争对手的行动方案，知道对手将
在某个时刻拜访客户，那么你在订拜访日期计划时，就可使拜访日期比他的
日期早几天，这样你就能先声夺人，抢先拜访客户并订立合同。同时针对对
手的推销策略，你也可制订出更新颖更有效的推销计划。总之，推销员要认
真分析竞争状况，不要害怕它，而应正视它，解决它。毕竟最终为你的计划
做贡献的，正是你对竞争了解的程度，而不是你对竞争的厌恶或盲目的优越
感，千万别蒙上自己的眼睛。
（6）推销费用分析推销中有不少开支，如差旅费、商品进价、礼品费等。
一般来说，推销费用不能超过推销总额的90％，即推销一万元的商品，推销
费不能多于9，000　元。因而，在对顾客推销时，不是领导消费潮流的重要顾
客就不能花过多的费用，也就是要经常注意投入与产出之间的关系。另外，
推销员的时间也是很宝贵的，以300　天工作日计算，一天工作8　小时，那么
一年中工作的时间其实只相当100　天，而能与客户直接面谈的时间大概只有
70　天，还不足一年的20％。推销员要好好利用自己的黄金时间，如在制订计
划时可以让每月的上旬就完成销售目标的50％。中旬完成40％，下旬完成
10％。制订计划时，千万不能让下旬完成50％，因为如果你被“只剩下10
天了，却还要完成50％”的情绪催促的话，那你就将很被动，在焦急心情下
推销出去的商品也容易发生买主要求退货或索赔的事，这会给你今后的推销
工作带来很大的麻烦。

（7）销售责任额的确定责任额目标应订得稍高些，推销员只有在不断的
进取中，才能丰富自己的推销经验，完善推销技术。比如，你今年可以推销
100　万元的商品，那么计划中你的销售责任额目标就可订为110　万，只有这
样，才能给自己以挑战和动力，充分发挥自己的潜能。反之，如果你只订为
100　万，甚至90　万，那么你很可能就会马虎起来，最终连100　万都达不到，
而被无情的竞争所淘汰。在确定了年销售总额后，你还得确定你的地区和月
销售责任额，使计划真正做到具体细致，便于实施。下面，我们具体地介绍
一下年销售责任额和月销售责任额及地区销售责任额的编制方法。
先分析一下年销售责任额的编制。
编制年销售责任额可以采取以损益平衡点为基准的方法，其公式为：

销售责任额＝
销售固定费用＋计划销货毛利
计划边际利益率

边际利益率=　1　…
销售变动费用

销货额

损益平衡点=　
销售固定费用

边际利益率

其中变动费用包括公司内部的结帐成本、商品采购成本、包装运费、手
续费、降价退货、礼品费和其他的一些促销费用。这些费用可以用销售额乘
以一个适当比率得出。比率一般是固定的，来源于经验数据的分析。而固定
费用则包括用人费、折旧费、房租、贷款利息等，它们一般与销售额无关，
是固定的费用。

编制销货责任额也可以采用按销售额纯益为基准来计算，公式是：

计划利润额（计划毛利额）
销售责任额＝
计划销售纯利率（计划毛毛利）

在现实中这种方法用得较多，但精度不高，受主观因素影响大，这主要
是由于毛利额和毛利率的估计各个人之间差别较大。在估计计划毛利率时可
以参考平均毛利率或上年的实际毛利率。

了解了年销售责任额后，接下来看看月销售责任额的编制。

推销员编制月销售责任额时，主要是分析商品的季节变动率，依据季节
的变化来确定责任额。

具体编制时，推销员首先需掌握过去三年的月份实际销售额的结构比
率。如某公司分析出三年间月份结构比率为：

1　月2　月3　月。。。。　12　月全年合计
。。。　。。。　。。。　。。。　。。。　。。。　
7。8％。。　7。3％。。　9。0％。。　。。。。　9。3％。。　100％。。　

（注：结构比率的计算公式为：各月份销售额÷全年销售额×100％）

然后，推销员再把月份销售比率作策略性修正，即把它与市场预测、销
货计划、新产品发售、开拓新市场等相结合，并依今后销售策略的展望做些
调整，就可得出一年的月份结构比率。

最后，再将全年计划销售额乘以修正后的比率，就可得出月份销售额计


划，如上例：
全年合计12月。。。。　3月2月1月
。。。　。。。。。　。。。。　
100％。。　9。5％。。　。。。。　9。1％。。　7。5％。。　7。5％。。　
300　28。5　。。。。　27。3　22。5　22。5　

（第二档数字是调整后的比率，第三档数字是月销售责任额）
月销售额的确定对受季节影响较大，存在明显的淡季和旺季的商品，如
电风扇、春夏时装等都具有重要的意义。

最后我们说说地区销售责任额的编制，这一阶段就是将销售地区加以细
分化，从而了解各地区的市场占有率，以及地方特有的习性，并拟定地区的
开拓计划，确定在各地区的销售责任额。举例如下：

西北北。。西南全地区
原地区销售比率10％。。　15％。。8％。。　100％。。　
各地发展指数1。5　0。9。。1　1。05