1199-长大-第10部分

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　　　　同年，惠普公司宣布聘请朗讯公司全球电信供应事业部女总裁卡莉·菲奥利娜任CEO。卡莉到任后，立即展开了激进的变革，主要集中在精简塔腰。这次巨大的组织变革，是惠普公司自1939年成立以来最重大的一次变革。卡莉几乎把惠普公司原来所有的塔腰组织层次全部打散，这包括曾经非常杰出的大事业部组织。　　　　
　　　　精简塔腰以前，惠普公司有着很宽的产品线，从高端服务器到低端打印机，产品和服务达80多种。以前，惠普公司的组织模式按产品划分为17大类，每个产品部门再以客户为中心进行部门划分，如市场、销售、服务、研究开发等。惠普公司拥有庞大的组织层　　　　
　　　　次—全球400多个分公司，80多个产品中心、销售部门、生产厂、市场部和财务部，　　　　
　　　　卡莉决心改变这臃肿的组织层次，把惠普公司变成“全面客户体验”服务模式。这就需要把条块打散，把众多的部门重新整合，并按照客户种类和需求进行划分。卡莉只花费了两个多月时间，就完成了精简塔腰的手术：所有销售部门统一起来，然后按不同客户重新划分成全球客户、大客户、中小客户三大部门；所有从事技术研发和生产的部门也重组成三大部门，分别是计算系统部、图像及打印系统部、消费电子产品部。最终，整个塔腰的格局演变得非常简单：前面三个客户销售服务部门、后面三个产品部门。改革之后，惠普公司的每一位销售人员所代表的都是惠普全线的产品和服务；而且客户从选购到服务的整个过程中，惠普公司都有专门的人员一直与客户保持互动关系。对于客户来说，惠普公司只有惟一的出口，而不再是17个出口。　　　　
　　　　IBM公司简直就是一头大象，但是它绝对是一家善于精简塔腰的公司。在1980年以前，由于组织极其臃肿复杂，塔尖总是无法掌握业务层面的真实面目，于是赶紧砍掉了许多官僚机构，建立了直接向主席报告的任务小组，之后才研究PC机，并且占有80％的市场份额。但是1985年以后，IBM公司又原地踏步，该年经历了50亿美元的巨额亏损，它又像一个垄断者一样臃肿和官僚（一个执行副总裁与主席之间至少有7个管理层），大象又开始笨重起来。这倒是给了郭士纳大动干戈的机会，他自1993年以后就致力于通过精简塔腰让大象跳舞。郭士纳的精简方法很简单，就是加法和减法，先把IBM公司不具有竞争力的和亏损的业务全部采用减法卖掉（硬盘、管理软件、一些大楼等），然后把IBM具有竞争优势的资源全部加在一起，整合成四大业务集团，分别是硬件集团、软件集团、全球服务集团和技术集团。谁都知道，IBM公司从此一路好转，成为全球最具潜力的技术公司。仅仅是IBM全球服务部，自1996年组建以来，到2001年时，年收入就达到了惊人的250亿美元。郭士纳为IBM公司“精简塔腰”的惊人成果：5年创造了一个三星电子（年收入也是250亿美元规模）。大象开始跳起了欢快的舞蹈。


组织“三层金字塔”第21节：塔内的微观变革（2）

　　　　我们研究海尔公司的组织变革时（1999—2001年）就会发现，这家公司的董事长兼CEO张瑞敏在公司里的位置属于塔尖，他同样为自己的塔尖建立了一个类似于执行委员会组织层。后来，海尔公司对其塔腰组织层实施了大动干戈的改革，改革以前公司每个业务块独立，都设立完整的生产、财务、销售、物流、采购甚至进出口等等功能部门，自成一体。从1999年开始，海尔对整个组织进行了改革，公司所有的销售、物流、财务、海外业务都统一划归到四家独立公司机构之下，成立商流公司、物流公司、财务公司、海外推广公司等四家塔腰公司，这大大精简了原来混乱浮肿的塔腰组织层。结果，这一精简的塔腰组织促进海尔公司以更快的速度增长，2000年该公司的销售收入为50亿美元，但是2002年却高达80亿美元。　　　　
　　　　以上IBM公司、惠普公司、海尔公司三家公司精简塔腰的组织变革实践，遵循了管理学的常识：任何管理理论都是从如何把一个乱糟糟的事物处理得有条理开始的。　　　　
　　　　组织管理的先驱实践者斯隆，致力于改组20世纪20年代的通用汽车公司（斯隆任总裁），斯隆的改组计划名为“组织结构研究”，主要目的是使公司从生产儿童玩具似的汽车转成生产更适合成人使用的汽车。但是，斯隆更多的工作是集中在精简塔腰的改革，他把通用汽车公司的塔腰变成各个面向不同市场的下属机构，并且都变成独立核算中心，可以自由地制定战略。这样一来，通用汽车公司的塔腰组织不仅更加简单，而且灵活敏锐。1937年，斯隆成为通用汽车公司董事长，又继续花费了10年时间改造通用汽车公司的组织，贡献卓著。　　　　
　　　　英国石油公司（BP）通过创造经典的“T型管理组织”，有效地避免了塔腰臃肿的症状。20世纪90年代早期，BP公司号召所有管理者积极设想大量精简组织的绝招，油气勘测分部（BPX）的经理约翰·布朗（1995年成为BP公司CEO），竟然把它的公司组织一次性分拆成50个半独立业务单元。但是，各业务单元很快封闭起来，只顾及自己的业务，而不关心整体。1992年，公司建立了“同行”模型—同类业务单元管理者建立联系。这就是“T型管理”的雏形，横线代表“同行协作”，竖线代表“业务单元”。1995年，约翰·布朗就任BP公司的CEO，他在整个公司推广T型管理。从此，BP公司以它的知识共享实践而闻名全球。事实上，T型管理使塔腰组织更加简单灵活，而且开放共享。　　　　
　　　　致力于精简塔腰而取得成功的公司不计其数。宝洁公司在20世纪80年代增长率创下历史新低，剧烈的组织重整由此展开：关闭了全球1/5的制造厂，减少了12％的员工，耗资15亿美元。管理阶层大量减少，工作流程开始简化，结果呢？几乎所有美国市场的宝洁产品价格都下降12％以上，美国境内及海外市场的业绩与获利率随之上扬。　　　　
　　　　强生公司（Johnson&Johnson）则向来保持精简的塔腰。这家庞大的卫生保健品公司，最初一直把塔腰组织层次的规模控制在250名员工以内，而且每个层次拥有独立的管理机构。直到强生公司的年收入超过10亿美元后，公司才允许塔腰组织层的规模超过250名员工，一旦过于庞大时，公司就又会把它分拆或者整合。　　　　
　　　　戴尔公司的塔腰组织也比较简单，整个组织由3家公司构成，即戴尔电脑公司、戴尔风险投资和戴尔金融服务公司（MSDCapital）。戴尔电脑公司在全球除了6家工厂和两家研发中心之外，其余就是遍布世界保持合同关系的代工厂商、物流服务商等。无论是在战略层面还是在经营层面，戴尔电脑公司都没有大动干戈的构想，仍然保持一个简单的组织层次。但是这个简单的组织背后却蕴涵着野心：全球最大最赚钱的IT产品供货商，一个更商业化的公司！　　　　
　　　　我们也见过很多对塔腰臃肿视而不见的管理者，而有一家中国公司更努力让公司的塔腰臃肿无比，它的结果如何呢？这家公司迅速在几年间经历了从0—80亿，然后再从80—0的商业游戏。它就是几年前疯狂销售口服液的三株公司。该公司只用几年时间，就迅速建立了比中国邮政网络还复杂的销售组织，塔尖由不到200人增加到2000人，塔腰则完全陷入无管理秩序的状态，总公司根本不知道如何衡量子公司的销售业绩，更无法监督。　　　　
　　　　这个疯狂的公司最终宣布破产。　　　　
　　　　管理者们！千万不要误以为塔尖、塔腰比塔底更加重要。谁都知道根基是公司建筑的要害。　　　　
　　　　事实上，大公司如果出现问题，往往是从塔底开始。经常有大公司的CEO对我们说：我们的决策非常及时，战略也非常完美，但是为什么我们却失败了呢？赶紧到塔底寻找答案吧。执行出现问题了吗？协调出现问题了吗？反馈出现问题了吗？　　　　
　　　　事实上，你的公司有什么样的塔底，直接决定公司塔尖组织的决策和创造，也直接决定塔腰组织的谋略以及采取什么样的制度。　　　　
　　　　受到军队的启发，斯隆把公司的管理人员分为统一指挥和现场实施两大类（前者在总部指挥、后者负责现场生产）。这是在19世纪的大型铁路管理中就已经形成了的一种体制。德鲁克则认为，现代军队尤其是普鲁士军队，也发明了这种组织形式。许多原则是在一些工业企业中同时发展起来的。斯隆在通用汽车公司创立了多部门的组织机构，他首先清除了杜兰特（通用汽车公司创立者）设立的许多分支机构，把最有用的汽车制造单位合并到各个部门。结果，统一指挥层次在谋略上之所以非常成功，大多依靠了现场实施层次的执行、协调和反馈。　　　　
　　　　霍尼韦尔国际公司前任CEO拉里·博西迪和管理顾问师拉姆·查兰在《执行》一书中，非常客观地强调了执行的重要性，但是该书强调的执行主要是针对CEO而言。事实上，我们还是认为CEO仍然是一个重要的决策者，具体任务的执行层仍然在塔底，CEO更多是为了研究一种可操作的方法来促使塔底组织层有效地执行任务。　　　　
　　　　举一个小例子，IBM公司绝对是有着服务美誉的公司，但是为什么它在中国市场的服务要比在美国差一些呢？这并不是因为IBM公司的“国别歧视”，而是因为许多售后服务组织没有严格地执行，或者说中国市场缺乏IBM公司提供完善服务的条件。一般来说，优秀的创造或者卓越的战略，一级一级地向下传递，就会逐渐失真，如果一个公司的塔底组织层非常松散，那么这个战略“失真”的程度要高一些，反之则不会严重失真。“执行衰减”的理论告诉我们，塔底对于一个公司的战役能否最终取得胜利，有着最直接的影响，不然所有的一切都将是空中楼阁。在我们为何打了败仗的问题中，基于塔底的影响要比塔尖和塔腰还要明显。


组织“三层金字塔”第22节：我们为何打了败仗？

　　　　3M公司明尼苏达矿业制造公司为了能够不断考验（同时也激励）它的塔底组织层是否具有足够的执行、协调和反馈能力，把公司的塔底组织层按照“成长再分立”的原则建立。这种原则鼓励每一个塔底组织层（如各个事业部）不断资助具有最佳发挥创意的员工，激励他们完成目标任务，如果他们成功地完成重要开发项目，就可以单独建成分部，然后再依照类似规律成长为事业部，然后新的事业部就可以为自己的新项目融资，启动新一轮“成长再分立”的过程。这是一种有效检验塔底组织层完成任务能力的好方法。　　　　
　　　　宜家公司的塔底组织层就具有非常强大的执行和协调能力，比如某一家宜家商店的经理，想要把商店里的宜家餐厅（通常在出口处）里的凳子换成一种新的颜色，可以吗？当然不可以，因为这涉及到宜家商店形象标识的知识产权，经理需要向宜家全球的知识产权管理机构宜家内务系统汇报，并且等到批准才能执行。　　　　
　　　　这个公司的塔底组织层设计非常周密和复杂，但是很成熟和高效（20世纪70年代开始实施，80年代被完善），所有的管理任务被分割得具体并且单纯，员工们只需要努力按标准执行就可以，而不是卖力地去创造新玩意儿。“有些时候，我们只需要站在指定的地方做指定的事情，我们的目标被确定得非常清晰！”宜家中国总经理这样评价。宜家商店开到哪里，宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式拷贝到哪里。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。宜家的商店在这个大管家的协助下，维持每天的运转。宜家支持机构（IKEASupportFunction）则为商店提供专业的服务支持，包括IT、餐厅、设备供应、原料采购、目录册、配件供应、货运方案、公务旅行等等。　　　　
　　　　而且，宜家公司的塔底组织层和塔腰组织层非常协调。如果北京的商店想改变样板间的设计，就要征求宜家内务系统的意见；需要法律服务则由宜家服务集团安排；需要新的产品目录册，就得宜家支持系统帮助；需要商品，则由宜家贸易公司协助，当然这一切交易都需要支付费用。在宜家的管理系统中，设计、生产、采购、销售的每个环节，都可能发生关联的管理协议或交易，但是却被安排得井井有条。这有利于这家公司在不同的国家协调资金的周转和合理避税。在这种极度扁平和权利分散的管理架构下，谁也休想完整地享受宜家公司的全部组织层次的管理乐趣，更不要说控制某个层次了。　　　　
　　　　最后，管理者也不要忽视了塔底反馈的重要价值，比如郭士纳在任IBM公司CEO时非常渴望“员工能够直接向他汇报一些事情”；通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇则大力在公司提倡“无边界管理”，鼓励各组织之间消除信息壁垒。郭士纳和韦尔奇并不是因为好奇才提出上述想法，而是希望经常接受反馈。　　　　
　　　　通常情况下，决策越简单越快捷越好（执行可不一样）。按照“三层金字塔”组织原理，长大公司应该遵循什么样的决策理论呢？　　　　
　　　　我们先看两个天体物理概念—黑洞和白洞。黑洞是一个封闭边界，具有极强的吸引力，没有任何外界物体能够逃逸，甚至光线也不例外，但是黑洞却不向外辐射。白洞则相反，它不吸收任何外界的物质，但是却总是由内向外辐射能量。就像黑洞一样，复杂组织不断迅速地吸收一切外界干扰因素，却从不由内向外运动；简单组织则是像白洞一样，排除外界一切干扰因素，迅速由内向外运动。结论就是：长大公司需要“决策白洞”！　　　　
　　　　20世纪90年代中期，朗讯公司（Lucent）的组织系统非常庞杂臃肿，它直接影响到朗讯公司的决策系统，公司的财务控制系统甚至也显得很臃肿。由于塔底组织层无法