1199-长大-第11部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


　　　　20世纪90年代中期，朗讯公司（Lucent）的组织系统非常庞杂臃肿，它直接影响到朗讯公司的决策系统，公司的财务控制系统甚至也显得很臃肿。由于塔底组织层无法及时向塔腰提供有关产品、销售、渠道等反馈信息，因此塔尖组织层也就根本无法得到塔腰组织层的战略反馈，这使整个公司无法在资源分配问题上做出明智决策，导致朗讯公司在路由器和光纤网络两个领域动作非常迟缓，而这两大领域当时是市场最旺盛的需求。　　　　
　　　　既然塔腰组织层根本无法及时获取塔底组织层快速提供的反馈，它们根本无法迅速了解市场上对光纤和路由器两项产品的需要，塔腰组织层却只能根据臆断做出重要决策，它们一边听从美国电报电话公司这样的大客户“拒绝光纤网”的建议，一边却试图自己慢慢研究开发出路由器产品。塔尖组织层呢？它们更是并没有及时研究创新，而是不亦乐乎地大量收购一大堆市场根本不需要的技术和公司。（竟然进行了30多次收购行动。）结果如何呢？一边是研究和制造市场不需要的产品，一边是负债收购市场不欢迎的技术，一边还有复杂而放任自流的组织。结果，朗讯公司当然是负担沉重，一度接近破产边缘，股票最低时不到1美元，即使在美国本土市场也终于被阿尔卡特这样的法国对手抛在身后。　　　　
　　　　飞利浦公司呢？该公司由于采用了“联邦制”的复杂组织层次，高层管理通常是由横向上互为关联的许多班子组成一个系统。这些班子包括：由10人组成的管理委员会、13个世界范围的产品集团以及60个国家中的高层管理集团。虽然这些班子中绝大多数的管理者都是从飞利浦公司内部提拔上来的荷兰人，但是由于这些管理者的工作领域、工作任务以及工作环境都不相同，造成极大的文化差异。这样的结果就是，如果高层管理者想要为某个战略达成一致，就做好不断开会，不断争论的准备吧，这一定程度上使得公司的决策成本升高。　　　　
　　　　IBM公司的管理历史上，众多CEO们常常需要解决复杂组织与高效决策之间的矛盾，并且为此挖苦心思。郭士纳就使用了IBM公司内部的一句玩笑，来表达对公司原有决策系统迟钝的不　　　　
　　　　满—产品都不是在IBM发布出来的，而是好不容易才从IBM逃离出来的！在20世纪90年代初期，IBM公司流行的这句笑话是对新产品决策缓慢的嘲讽，IBM那时候推出新主机的速度是4—5年（现在是18个月，而且质量更好了）。　　　　
　　　　为了解决复杂组织影响决策系统的难题，郭士纳砍掉了许多管理层次，创建了一个全球管理委员会，就是为了能够让全球公司的业务部门管理者进行横向沟通，以随时掌握彼此情况，并且互相提供必要帮助，这样做有利于塔尖组织层把握公司情况，进行正确决策。他把IBM公司过去那种18个人构成（很多是自己人），而且总是激烈争论却很难达成共识的董事会，变成一个由12个人构成的董事会（并且只有他一人来自IBM公司），其他董事则是来自于著名公司的董事长或CEO，比如爱默生电气公司、福特汽车公司、美孚石油公司、美国运通公司、三菱商社等公司。后来，这个灵活的董事被很多美国公司看成是楷模。　　　　
　　　　并不能说我们找到了（或者创造了）解决组织与决策之间矛盾的最好平衡，但是在公司这种经济组织实体消亡或者被替代以前，关于组织与决策的基本规律仍然是：简单组织更容易决策。　　　　
　　　　在结束本章之前，有一个重要问题需要声明，我们探讨了“三层金字塔”这种新的组织层次设计原理，而且关键的问题是我们还探讨了如何在这样一个简单框架内进行“微观变革”这一实践性问题。正是因为“微观变革”是实践性的问题（比如我们提到的IBM、惠普、海尔、宜家等公司的实践），因此它只能在实践中检验正确或者错误（就像杜邦公司六次更改组织层次设计那样），某种程度上说它带给诸位管理者的也只能是个启示而已，不能效仿更不能照搬。　　　　
　　　　因此，请再留意一下下面这条启示，肯定有用。　　　　
　　　　向来就没有什么微观变革的通用真理，在对组织实施手术之前，请注意：没有适合于一切病人的手术。


旋转“战略魔方”第23节：僵化之敌（1）

　　　　沃尔玛公司已经连续两年是全球收入最多的公司了，这个庞大的连锁零售商向全世界扩张它的连锁商店（2400多家），其中包括中国。沃尔玛自1996年从南部沿海的深圳市，开始进入中国市场，如今已经小有成就。但是，是不是“沃尔玛的到来就意味中国的零售商必须离开”呢？我们研究了深圳市蛇口的一家小零售商，它在与沃尔玛公司的长期对抗中，竟然存活下来，而且势头超过沃尔玛。　　　　
　　　　三年前，沃尔玛公司在深圳南山区新开一家亚洲最大、全美式的大型购物广场，这家大超市开在一家叫作“人人乐”的中国小超市斜对面，距离不过数百米。也许当时在沃尔玛公司的眼里，“人人乐”根本不存在。当时，“人人乐”只有4年历史，但是几年后该地区增长最快的超市不是沃尔玛，而是“人人乐”。　　　　
　　　　问题出在哪里呢？并不是“人人乐”超常发挥，而是因为那一家沃尔玛商店的战略出现了问题。这家商店完全按照美国人的购物方式设计和运营（事实上成本要比中国超市高），整个超市高大宽敞，许多过道空置，简直像一个大商场，而不像超市，但是摆放的产品却是适合超市的。许多中国顾客并不适应这种完全美国化的超市。他们喜欢那种很热闹，甚至有点拥挤的超市。　　　　
　　　　事实上，沃尔玛自20世纪60年代创立以后，快速成长，并且不断打败了许多美国大零售商。同样的道理，沃尔玛能够打败那些大零售商的主要原因，除了沃尔玛本身的竞争优势之外，更主要的是对手的竞争战略出现了问题。　　　　
　　　　先看一下西尔斯公司如何因为战略失误而败给了沃尔玛公司。西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的创立者（始于1886年），在1992年以前，该公司一直是全球最大的零售商，它在美国零售市场近乎垄断—4/5的美国人每年至少去西尔斯购物一次。西尔斯公司的商品战略是价格低廉，主要面向中下阶层。步入20世纪90年代，西尔斯公司的零售业出现危机，很快就在1992年被沃尔玛公司超越，这是为什么呢？西尔斯公司一直固守它的“客户战略”，几乎所有商店经营的商品都是同样面向中下阶层，商店结构非常单一。但是沃尔玛公司则迅速向“多结构商店”进入，以满足不同客户的需求，其中包括针对中下层消费者的“萨姆会员店”（1983年创立）和“沃尔玛购物广场”（1988年），1987年创立的“沃尔玛百货商店”则装修气派、规模宏大、服务超级、产品变化多样、独具特色，主要面向上层消费者。最终大量顾客不再跟随老套保守的西尔斯，转向了沃尔玛。西尔斯呢？不但不加紧调整零售战略，反而把更多精力集中到了保险业、不动产业、金融业和信用卡业。　　　　
　　　　凯马特公司失败的原因同样与僵化战略有关。这家公司坚持“转包战略”，一旦发现其他公司能够把某项业务做得更好，该公司就立即考虑把业务转包出去（而不是考虑加强自己）。比如，沃尔玛公司不断完善自己的地面货运网络，凯马特公司却为了省点钱逐渐把地面物流业务转包出去；沃尔玛公司强调建立稳定的供应商关系，凯马特公司却常因价格原因不断更换供应商；沃尔玛公司控制着商店的所有部门，凯马特公司则为了赚取租金把许多部门租出去。最终，“转包战略”使得凯马特公司几乎成了一家没有核心竞争力的公司，一切业务陷入上下游的紧密控制之中，极大地丧失了主动性。为了改变这种情况，凯马特公司出售了许多资产，又进行了一些跨行业的负债收购。2001年，凯马特公司陷入破产境地。　　　　
　　　　西尔斯公司和凯马特公司，由于采取僵化战略而败给了沃尔玛公司，沃尔玛公司自己也因为同样的原因，给“人人乐”提供了机会。　　　　
　　　　另一个执行僵化战略的公司是麦当劳公司。这家总部位于芝加哥的连锁餐饮公司创立于1955年，在全球拥有近3万家餐厅，年收入规模在350亿美元。1990年，该公司在深圳开设了中国市场第一家餐厅，如今已在70多个城市开设了500多家餐厅。但是，这家公司近几年在中国市场的增长已经落后于肯德基公司，其全球业务则在2002年出现亏损，关闭了700多家餐厅。肯德基公司已经在中国开设了800家餐厅，其投资公司百胜中国投资公司已经是中国餐饮连锁业最大的公司（2002年销售收入接近10亿美元）。　　　　
　　　　在对中国的市场战略方面，麦当劳公司比较僵化，它始终延续该公司在美国的方法—注重社会形象和公司品牌推广，而不是集中在具体的产品推广层面，麦当劳公司希望能够向全世界传播它的“微笑形象”（每年耗资甚至超过6亿美元）。肯德基公司则不然，该公司所有的宣传和广告集中在产品促销方面。比如，“现在开始，7元钱能买两对香酥炸鸡翅啦”、“赶紧到肯德基去品尝新鲜的老北京鸡肉卷”等等这样的电视促销广告很受顾客欢迎（美国电视台可能会拒绝播放这种没有创意的广告片），麦当劳公司则不断在电视台播放很多观众根本看不懂的类似“婴儿车里微笑的孩子”这样的形象广告。　　　　
　　　　同时，在产品战略方面，麦当劳公司同样比较僵化，很少推出本地化的食品，肯德基则是不断根据消费者的口味和习惯，快速推出新的品种，这包括蔬菜、汤、玉米棒和鸡肉卷等等，如果某个产品不受欢迎，则很快就被撤掉。这一方面，肯德基公司很像与它同一股东的必胜客比萨店（PizzaHut），后者在中国同样获得了巨大成功。　　　　
　　　　也许，麦当劳公司在必要的时期，需要把“婴儿车里微笑的孩子”电视广告换成“8元钱的巨无霸汉堡包出炉了”。　　　　
　　　　微软公司应该算是一个擅长于采取灵活战略的大公司，但是该公司在中国市场长期以来都存在僵化战略。微软公司从中国市场获取的收入，至今都只是其全球250亿美元销售收入的很小部分，远远不如亚太其他国家和地区（日本、韩国、香港、台湾等）。微软公司在中国的战略长期以来都比较被动。2000年，微软公司曾经野心勃勃地要在中国推广机顶盒，并且把这项任务命名为“维纳斯计划”，自此以后比尔·盖茨便不断前往中国考察业务。“维纳斯”是一种价值240美元—360美元的网络接通装置，通过运行WindowsCE软件，它能使中国家庭的电视机变成因特网装置。微软公司的目标是，中国千百万拥有电视机的人，都可以购买机顶盒，通过微软公司的软件系统，在互联网上学习、娱乐、冲浪、购物甚至接受医疗。但是到2000年底，“维纳斯计划”就失败了，三家计划销售机顶盒的中国公司陆续退出。失败的原因有很多，但是与微软公司不了解中国市场有直接关系。2002年上半年，《IT经理世界》杂志曾经对微软公司的慢半拍的战略与同期多数跨国公司进行了对照。　　　　
　　　　自从1998年，戴尔公司就努力在中国市场推行它创造的“直接销售”模式，至今公司已经更换了三个地区总经理，并且取得了一定的成绩，它现在是中国排名第四位的计算机公司。最初，这家公司宣称要在中国市场坚决执行“直销战略”，丝毫不动摇。事实上呢？中国是一个完全不同的市场，电子商务应用、信用支付方式、物流环境，以及大众购物的习惯都与美国有着截然的区别。为了解决麻烦，戴尔公司曾采用客户经理上门促销的方式，对大客户推销戴尔的产品，但是大量的家庭和个人用户并不适应戴尔公司的直接销售方式。如果戴尔公司想在家庭和个人用户市场获得成功，就有必要尝试在“渠道战略”上做出改变。这家公司已经尝试在一些重要城市，设立戴尔地面专营店，它们为客户提供服务支持，同时也销售戴尔公司的产品。在美国，戴尔公司则开辟了零售渠道，比如在沃尔玛商店里设立销售专柜。　　　　
　　　　许多跨国公司在中国因为采取了僵化战略而遭遇失败，比如施乐公司（Xerox）就被迫撤离了中国市场。所以在公司的经营实践中应该推崇像魔方一样灵活的公司战略，如下是我们设计的公司“战略魔方”。


旋转“战略魔方”第24节：僵化之敌（2）

　　　　在中国，最先成熟和发达起来，并且已经在世界上享有盛誉的产业只能是家电产业。　　　　
　　　　因此，中国的家电公司数量多而且规模大，中国从事家电产业的公司数量比世界上任何国家都要多。照理说，与中国其他行业的公司相比，中国家电公司是最先懂得并且能熟练驾御公司战略的。而事实上，在过去的几年中，中国许多家电公司在IT产业的投资战略几乎都是失败的，问题就在于这些家电公司都采取了“僵化的IT战略”。包括海尔公司、TCL公司、康佳公司、奥柯玛公司在内的许多家电公司制造了自己品牌的个人电脑（PC），但是没有一家公司是在合适的时机进入这个领域，没有一家公司从制造PC中盈利，也没有一家公司愿意退出PC制造领域。原因是，PC制造业正在逐渐衰退，利润率越来越低，中国最大的专业PC制造商联想公司都面临转型压力，何况这些二线公司呢？　　　　
　　　　我们把这种投资战略评价为僵化战略。不一定要在哪个领域拼杀到底，坚持不一定就是胜利。事实上，我们更需要发现错误，以及及时制定灵活战略的能力，而不是干耗！因此，我们有必要反问海尔公司、康佳公司、TCL公司在内的中国家电公司：为什么不研究一下伊莱克斯公司和惠而浦公司（Whirlpool）在家电领域的专注精神呢？前者是全球最大的家电公司，后者是全球最大的白色家电公司，而且它们创建了全球