1199-长大-第20部分

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250亿美元收购康柏公司以及辉瑞制药公司以600亿美元收购法玛西亚公司的举动算是惊世骇俗了吧？　　　　
　　　　一些新经济时代表征性的公司，由于执行了“主业向心力”的收购原则而获得了成功。2002年，IBM公司以35亿美元收购了普华永道公司（PWC）咨询服务部门，这项收购同样是围绕“IBM全球服务”的主业所进行的战略扩张。收购之前，“安然丑闻”使五大会计事务所的咨询业务都遭遇打击（包括安达信、毕马威、普华永道、安永华明、德勤），普华永道咨询部门的收入迅速下降了13％，许多客户流失。IBM公司收购该公司咨询部门以后，后者所失去的客户中有70％的客户开始继续签约合作，其收入将增加50％。而且收购整合以后，IBM咨询部门签订新合同的速度，比收购前两家公司单独签约的速度快5倍。　　　　
　　　　“究竟怎样才能让英特尔的市值立刻增加一倍？如果我们不得不做土豆片生意，那就去做！”英特尔公司现任CEO贝瑞特说这句话，并不是表明这家芯片公司真的要去做土豆片生意，贝瑞特只是渴望找到让英特尔公司快速长得更大的方法，他几乎毫不犹豫地选择了一个方法：收购扩张。　　　　
　　　　贝瑞特希望通过收购，快速进入到网络和通信芯片领域。他看清了这个方向，但是缺少收购之道，他赶紧把高层管理班子的关键人物组成一个小团队，并派他们向那些收购专家学习本领，比如通用电气、微软、思科等公司。然后，他聘请一个顾问公司搞了一个“同化新公司”的系统，再按英特尔公司典型的做法，做出一个标明“为什么收购某家公司，收购为什么成功和失败”的模式。之后自1999年开始，英特尔公司开始大胆收购，当年就一鼓作气吞下了12家公司。英特尔公司总共收购了超过25家公司，花费了65亿美元。格鲁夫（前任CEO）肯定会很惊讶：英特尔以前没有这么干过。但是只有这么干，英特尔才能超前，在网络通信芯片领域占据主动地位，就像当年放弃记忆芯片转向微处理器一样。而且，英特尔牌的芯片已经没有AMD牌的芯片速度快了。　　　　
　　　　思科公司自20世纪90年代以来，就几乎不再需要为“长大”而冥思苦想，它找到了收购扩张的好方法：不断通过收购来弥补主业的不足，并且提升公司竞争力。从1993年起，收购扩张一直推动着思科公司的发展。收购行动帮助思科吸纳革新技术，并且迅速进入新市场（如光纤），还为思科带来一大批工程技术精英，这样思科就可以放心地把生产活动外包。仅在2000年思科公司就一举收购了22家公司。该公司CEO钱伯斯曾说：思科已经掌握了收购科学，如果需要它能够在1个月里收购10家公司。　　　　
　　　　安然就是一个不在乎“主业向心力”的公司，因此遭遇了失败的打击。它的前身是休斯顿天然气公司，主业只是维护和操作横跨北美的石油与天然气输送管网络，从事一些能源及其相关产品的买卖交易。进入20世纪90年代，安然公司不想只做个小小的能源贸易公司，它通过收购行动扩张到电力发送及各项能源产品与服务业务，而且还经营纸浆、煤炭、化工、风力、水力、投资、木材、广告等产品，从事建筑工程服务、金融服务、风险管理服务、在线交易服务等，旗下关联公司的数量超过了3000个。不用解释其他原因，仅仅是由于丧失了“主业向心力”，安然公司就足够破产了。事实上，它的确破产了。　　　　
　　　　我们大谈“主业向心力”的收购原理，并且罗列了一堆事实，希望不会有人误解，认为“主业向心力”式的收购就是相似公司的互相叠加。事实不然，收购不是加法，也不是减法，而是乘法和除法。问题的关键是，你能否把收购公司融入到主业的核心竞争力之中，而不是并列。　　　　
　　　　美国在线公司在市值高涨的时候，依然没有被胜利冲昏头脑，它清醒地利用了“新经济泡沫”的价值，收购了传统的媒体巨头—时代华纳公司。收购发生以后，势利的华尔街（WallStreet）对此赞不绝口。但是，当合并案不但没有造就世界上身价最高的公司，反而使总市值损失了1550亿美元时，华尔街开始猛泼脏水。事实上，美国在线和时代华纳合并案在收购原理上，并没有伤及“主业向心力”，这项合并的错误只有一个：没有正确整合。无论从何种角度上理解，这两个以内容为主业的公司，都应该是实力雄厚的时代华纳公司整合美国在线公司，毕竟在内容领域前者是当之无愧的领袖。然而，美国在线却花费整整两年多时间拼命地把时代华纳整合到自己的体系中去，这就像外强中干的“小资产者”非要逼迫万贯家业的“世袭贵族”立刻接受牛仔裤一样。　　　　
　　　　世界通讯公司（World）的创始人埃博斯酷爱并购，他收购了MCI、MFS及其子公司UUNET，还试图吞并斯普林特（Sprint），很快该公司的收入便接近400亿美元。但是存在一个问题：埃博斯不知到底如何消化公司吞下的食物。世通公司似乎更擅长于捕获“猎物”，但是不知道如何把75家公司整合到一起。旗下各个子公司经营几乎相似的业务，并且展开恶性竞争，客户根本不知道到底该找谁提供服务。整个公司外观上看起来非常庞大，但是内部业务一团糟。它完全不懂得像通用电气公司那样，把收购的业务仔细分拆，再与公司原来的运营部门的核心优势结合起来。　　　　
　　　　索尼公司在20世纪80年代后期，通过并购哥伦比亚广播公司下属的唱片公司（CBSRecords）和哥伦比亚电影公司（ColumbiaPictures）进入娱乐业。唱片公司的业绩起初不错，电影公司则出师不利，1994年索尼公司在电影业亏损了32亿美元。一时间，音乐业务和电子产品部门都不想牵扯到电影公司的麻烦，接连的失败引发公司内部的人事纷争。90年代末期，索尼音乐公司也走入低谷，营业利润在2001年下降了47％。为什么会这样呢？索尼公司的收购并没有错误，问题在于整合。索尼公司一度把收购过来的影视业务，和原来实力强劲的消费电子业务并列排开，简单地在会计上合并报表就算整合了。现在呢？索尼公司找到了把影视业务和消费电子业务结合起来的最好方法，它希望成为全球最大的宽带在线内容提供商，用索尼公司制造的消费电子终端在线欣赏索尼公司的娱乐产品，这种整合有效地帮助索尼公司扭转了困境。　　　　
　　　　在汽车业也是如此。德国梅塞德斯奔驰公司与美国克莱斯勒公司简直是两个庞然大物，但是由于没有失去“主业向心力”，它们的合并照样取得成功。克莱斯勒公司利用梅塞德斯公司卓越的技术、工艺和制造厂，节约了大量的成本；梅塞德斯公司在制造工艺上成就显著，但是它从克莱斯勒公司那里学会了如何快速地从制造老式汽车转向制造新式汽车，并且学会了更好的车门喷漆技术。


“有边界”扩张第41节：多元经营的深坑（1）

　　　　在每一个成长阶段，公司的经营能力是有限的。就像在20世纪40年代后期，美国无线电公司可以制造出美国最好的无线电收音机和电唱机，它就以为自己同样能制造出最好的电冰箱和电炉，结果却滑稽地失败了，只能出售给“家电专家”—惠而浦公司。　　　　
　　　　我们讨论过招商局集团曾经一度很占主导地位的多元化的战略问题，认为招商局的根本问题不是在于多元化本身，而是在于没有按照“资本离心力”的模式进行多元化，也即采取了经营性质的多元化而非资本性质的多元化。这家巨型公司以为自己无所不能，它经营的产业有港口（总海岸线30公里）、公路（全长2300多公里）、物流、地产、金融、工业、贸易等等，旗下300多家公司经营着几十个行业，地产、电信、银行、保险公司、港口、玻璃、铝材、集装箱、桥梁、公路、卫星、钢材、氧气、铁路等。为什么招商局公司每进入一个行业，都要采取实业经营模式而非资本收益模式呢？　　　　
　　　　IBM公司几乎是世界上除了政府以外最为庞杂的机构，当然没有人知道它会经营房地产业务，但是IBM公司却在房地产领域拥有超过100亿美元的投资，因为不动产业务对IBM公司来说只意味着资本性质，而不是经营性质。　　　　
　　　　通用汽车公司足够庞大，但是它主要的竞争力在于它是全球最大的汽车公司。通用汽车公司的多元化业务，涉及电讯、太空、国防、消费电子、金融、保险等等，即使不把汽车业务计算在内，它旗下一百六十多家关联公司的总规模也可以排在“世界500强”公司的前30位。但是除了汽车相关业务之外，其他业务对于通用汽车公司来说，都是基于资本收益层次的，而不是基于实业经营层次。比如，它在20世纪80年代初收购了两家大公司—休斯电子公司和电子数据系统公司（EDS）。通用汽车公司从这两家公司中获得了应得的投资收益：10年内EDS公司的收入和利润是收购时的10倍；休斯电子公司由一家庞大但是没有利润的军工企业，成为赚钱的军火承包商，并且成功进入大规模民用工程领域。如今，通用汽车公司正计划把它卖掉。　　　　
　　　　福特汽车公司和克莱斯勒公司曾经试图以“经营模式”展开多元化，福特公司甚至经营着大矿山和钢铁厂，克莱斯勒公司还投资进入了制冷设备、游艇制造、航空器制造等领域。结果呢？它们都没有如己所愿。　　　　
　　　　三星集团是个庞大的多元化集团，为什么很多人只记得“三星电子”？三星集团是韩国首屈一指的公司，拥有14家上市公司，其市值总额占整个韩国资本市场市值的20％，它的多元化业务非常庞杂，包括贸易、物流、建工、机械、金融等等。但是，成立仅三十多年的三星电子公司却最为成功，位列《商业周刊》2002年度“IT100强”首位。1997年，三星公司决定投资130亿美元进入汽车领域，一年后三星就宣告失败，损失20亿美元。由此看来，三星公司并不能把任何业务都经营得像“数码电子”那样优秀。目前，该公司把电子、金融、贸易、服务四个业务作为经营性多元业务，出售或取消了28家子公司。剩余的子公司也退出了那些边缘的、亏损的、非核心的领域。与此同时，三星公司建立了自己的投资公司，这意味着该公司以后的多元化不再以经营为主，而是以投资为主。　　　　
　　　　20世纪80年代初，一度所向披靡的美国钢铁公司（USS）的主业市场开始萎缩，竞争力下降，公司决定多元化经营（许多美国大公司都这么干）。自1982年开始，美国钢铁公司进入石油领域，先后收购了马拉松石油公司（MarathonOil）和德州石油和天然气公司（TexasOil＆Gas），并把母公司改为USX公司，表达混业经营的信心。多元化经营的结果如何呢？虽然公司70％的收入来自于石油部门，但是USX公司的市值缩水17％。分析家和投资者越来越觉得多元化经营毫无意义，他们抛售了USX公司的股票。多元化经营模式让捆绑在一起的两块业务同时受损，美国钢铁公司再也不是美国经营最好的钢铁公司，马拉松石油公司的业绩也急剧恶化。1991年，USX公司被迫改变多元化经营模式，分拆了石油和钢铁部门，并且单独发行股票，母公司成为两个独立经营实体的投资者，而不是经营者。　　　　
　　　　意大利埃尼（ENI）公司在1992年进行了著名的“瘦身运动”，主要目的就是把公司从经营模式的多元化泥潭中拔出来，因为该公司早期的疯狂扩张使它看起来很大，实际上却很臃肿。它拥有335家公司，经营着石油、农业、报纸等很多领域，但是几乎每一个公司都亏损。该公司在“瘦身运动”中，用5年时间卖掉了230多家公司，然后成为一个围绕石油能源产业、由5块主业组成的跨国公司。变革刚结束的1997年该公司的利润达30亿美元，是全世界最赚钱的五大石油公司之一。


“有边界”扩张第42节：多元经营的深坑（2）

　　　　“经营模式的多元化”完全不像“资本模式的多元化”那样，可以在危机中轻松撤退。1997年爆发的亚洲金融危机结束以后，韩国大宇公司就宣布了破产。大宇公司经营着它所能涉及的一切业务和产品，包括电视机、钢琴、航天器零件、铁路、国际贸易，甚至种植葡萄，关键的问题是它雄心勃勃地要进入汽车领域，发誓要用5年干完15年的事情。但是，大宇公司的汽车业还未带来利润时，亚洲金融危机全面爆发。它深陷汽车业之中，继续筹措贷款。结果呢？疯狂的多元化扩张把它重重地击倒在地。1999年，大宇公司欠下650亿美元债务，被通用汽车公司和中国的上海大众汽车公司联合收购。　　　　
　　　　做不到业内前三名，就卖掉是通用电气公司的戒条，它同样具有多元化扩张时的“资本离心力”特征。通用电气公司的多元化自20世纪80年代开始，就确定了“购买—收益评估—出售”的战略。从1981年开始，通用电气公司花费了超过200亿美元的资金用于多元化扩张，1997年成为世界上市值超过2000亿美元的第一个公司。每年，通用电气公司都有收购和多元化扩张，但是每年也都同时出售资产，就像一个“资产买卖机”。　　　　
　　　　我们有必要把两个公司当做个案来分析：其一是印度的塔塔集团（Tata），其二是英国的维京公司。　　　　
　　　　塔塔集团创立于1874年，从一家纺织厂起家，如今是印度销售收入和资产最大的公司，它也是印度国民经济中最多元化的公司，拥有40多家上市公司，并且这些公司都使用世界公认的“塔塔”这一名称。塔塔集团实行“连锁投资董事会”制度，更大意义上是把多元化作为资本行为。　　　　
　　　　维京公司同样是英国最为多元化的公司，也是英国最大的私人公司，该公司的名气除了体现在请戴安娜王妃做广告和接受女王授勋之外，还体现在它的多元化上：旗下200多家大小公司，经营着航空、铁路、金融、娱乐、旅游、传媒、饮料、餐厅