友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
宏基的世纪变革-第2部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
再从另外一个角度来看，一般再造都是有重大危机才会有重大改革，比如说英特尔（Intel）决定专注在CPU（中央处理器），放弃DRAM，而DRAM是他的本行，所以这是很大的决定。事后来看，宏碁在1998年并没有面临重大危机，”准再造”的一些做法，为2000年年底的二造奠定了部分基础，等于是二造的暖身，所以我称之为”准二造”。
《再造宏碁》的价值
《再造宏碁》记录了宏碁从创立到一造，以及一造完成之后的高成长阶段，也包含我自己的许多理念和想法。这本书推出之后，反应比我预期的好，这不是指销售量而已，还包括大家对这本书的肯定。有很多人读了之后，给我很多鼓励，因为他们发现一般企业界人士出的书大多是成功经验的分享，学术界人士出的书则多半是把一些简单的道理作很详细的铺陈和阐释，《再造宏碁》却不太一样，很多读者反映《再造宏碁》的内容在面对困境的经验方面更具启发性。这本书后来也在大陆出版，造成很大的影响，不只是对大陆的联想公司等企业有参考价值，只要是真正有心经营企业的人，无论是在海峡两岸，或是其他地区，都可以参考我的书。这些年来，我不断收到来自各国读者的好评和反应，正说明了这一点。
我的书对读者的影响不一定在于启蒙，启蒙方面的帮助不见得特别大，而是我有一些企业成长经验可以供他们参考，像是面对困境或是迷失的时候，他们碰到很多问题，例如空降部队、成长的痛苦等问题，《再造宏碁》都有谈到。当然，企业的问题多如牛毛，同样一件事情读者百思不得其解，而我提供的只是一些点子，一些参考，可能也不见得适合他们，但至少他们读了心有戚戚焉，有些人可能就因此而得到启示，想到解决问题的方法。有些读者碰到问题时，本来觉得很泄气，可是看了我的书之后，就会觉得其实没什么好泄气的，碰到问题好像是很自然的事，因为我也是这样走过来的，这就是《再造宏碁》的价值。
《再造宏碁》出版的同时，也出了英文版（书名为“MeTooIsNotMyStyle”），我把英文版免费放在网站上，宏碁基金会也印了一些赠送给人家。东海大学外文系还征求我的同意，把英文版作为他们的课外读物，因为外文系读的都是文学，并没有其他领域的英文书。有些读者看了网站上英文版的《再造宏碁》之后，写电子邮件给我，肯定这本书的内容，到今天我都还常常接到这类电子邮件。我的读者有很多是来自东南亚，美国也有，对于发展中国家想创业、或是读MBA的人，这本书对他们特别有帮助。除了中文版和英文版，《再造宏碁》还出了泰文、巴基斯坦文、印度尼西亚文、日文等版本，到现在我都还会收到版税，我把版税都捐给了宏碁基金会。
我在《再造宏碁》里所谈的内容都是针对台湾的需要，不过其中很多内容其实讲出了所有年轻人心底的话，所以很多发展中国家的年轻人也能认同，只是他们没有信心，也毫无经验。他们的老师可能会说这个是对的，但是老师自己也没有实际经历过，媒体也告诉他们应该怎么做，这些方向大家都知道，只是都不敢走，或是走不出来。但是我在书中告诉他们，我也常常迷失，走不出来，不过我后来走出来了，当中的道理是什么，这就是《再造宏碁》最大的参考价值。
三大主轴与创新思维
在《再造宏碁》里，我提出很多新的思维，尤其是微笑曲线，还有三大主轴，也就是全球品牌结合地缘、主从架构、快餐式的产销模式，虽然现在宏碁已经改变策略，三大主轴的做法都经过修正，但是我可以保证，这些突破性的思考方式和做法，仍然可以应用到别的产业、别的时机、别的地区。如果能够掌握这些新思维的精髓，就可能在别的产业、别的时机、别的地区创造这些新思维的价值。
在三大主轴当中，全球品牌结合地缘是国际化的基本心态，跟我1989年在台湾演讲时谈的科技岛与世界公民，以及我现在谈的国际化管理、当地化，都是一致的。结合地缘是对的，但当时执行得过度彻底，彻底到失去控制。最主要的问题在于当初我谈结合地缘时，曾提到当地股权过半（localshareholdermajority），也就是要变成当地的公司，可是变成当地公司，并且在当地上市之后，例如在新加坡、墨西哥上市，虽然做到了结合地缘，但是各地区各自为政，无法达到经济规模，也没有集中采购的力量，成本无法降低，而现在的企业竞争是全球性的，要靠规模竞争，所以我们不得不改弦易辙。
主从架构的很多做法实际上到现在都还有用。1998年准二造时，我们曾想把主从架构改为io联网组织架构，但是到了2000年二造时，我们发现，理论上联网组织的理念尚不成熟，主从架构还是较易实施。联网组织不能贯彻执行的原因在于最关键的组织协议（protocol）。互联网之所以威力强大，就是因为标准化的TCP/IP通信协议，但组织是人，人不像电脑那么听话，所以我虽然订了一些协议，但是最终都没办法根据那些协议来执行，所以联网组织后来还是不很成功。现在的次集团是主从架构，泛宏碁集团是非常松散的主从架构，但主从架构的观念还有联网组织的味道在里面，只不过可能各自为政的层面更大，互相配合的层面较少而已。（注一）
至于快餐产销模式，其实跟我们现在实行的”新经销营运模式”目标是一致的，两者的主要目的都是尽量快速推出新产品，并降低库存。快餐产销模式在实施初期只有少数几个装配厂，我们有足够的优秀人才来管理，质量没有问题，库存管理也没有问题，所以很有成效。但是后来发展到三十几个装配厂，一方面没有足够人才来管理，另一方面库存也变多了，所以快餐产销模式的策略后来失败了。
《再造宏碁》还提出了微笑曲线，我很高兴现在国际上时常有人引用微笑曲线，也希望这样一个简单的说明，能够对长期经济的发展，尤其是知识经济发展的方向提供一个基础。简单地说，微笑曲线的左边是研发，中间是制造，右边是营销，其中以制造的附加价值最低。现在还有很多国家的政府和地区在发展经济时，是从微笑曲线的中间部分开始，当然，这主要是为了增加就业人口，也是不得不然的做法，但是如果以为这么做就是经济发展，而且也没有往上升级的想法，就会产生问题。微笑曲线至少提供企业界一些产业发展的方向，实际上很多信息电子以外的产业都已经认同应该向微笑曲线的左右两边发展，例如农业、纺织业等。台湾目前的这个阶段，已经过了以制造为经济发展主轴的时候；大陆目前还是以制造为主力，但是他们实际上已经很积极要往左右两边发展了，例如他们对于高污染的产业并不欢迎，同时全力发展高新科技。
落实公司治理
《再造宏碁》出版之后的第二年，也就是1997年，刚好碰上亚洲金融风暴，我在书中提到财务结构的那些理念，可说是事先对金融风暴提出了预防之道。当时我提出的理念包括适当的自有资金比例、财务独立自主。此外，我在创业之初，就曾与创业伙伴达成三项共识（请参阅《再造宏碁》第48页的”约法三章”），其中之一就是，虽然我和我太太拥有公司一半的股权，但是我的决策仍须经由其他创业伙伴过半数的同意才算数。这么做是为了奠定公司利益高于个人利益的组织气候，并且宣示宏碁不走家族企业的路线。我提出的这些理念其实都是公司治理的伏笔，而引发1997年亚洲金融危机很重要的一个原因就是企业没有做好公司治理。
在台湾，企业进行财务杠杆操作的问题其实并不算很严重，因为很多公司上市之后，自有资金的比例并不差。不过，公司没有太大问题，并不表示个人也没有问题，因为有一些企业主为了掌控公司而不断扩张个人信用，甚至拿股票去抵押，借钱来投资，结果个人财务出问题，拖累了公司。金融危机的很多地雷股公司，财务其实是健全的，但是老板掏空公司造成问题，公私不分是台湾企业主的大罩门。我经过许多大风大浪，个人的财产起起伏伏，但是我个人和公司的财务绝对公私分明。
薪火相传
《再造宏碁》当中也提到了薪火相传，我现在已经成立自己的网站，就叫做”薪传网站”（stanshares。tw），提供我在信息电子产业三十多年的经验给大家参考。另外，退休以后我要专心经营中华智融公司（iDSoftCapital，iD是IntellectualDevelopment及IntelligenceDragon之意），其实这是我一直没有放弃的目标—”龙腾国际、龙梦成真”，希望华人能够在国际上扬眉吐气。现在如果要龙梦成真，已经不是靠钱了，尤其在知识经济里，龙梦成真完全要靠Soft…capital，Soft…capital的中文我用”智融”来表达。
金融事业有几百年的历史，智融事业也早已存在，就是顾问业，不过我心目中的智融事业不只是顾问业，应该是一个综合的东西，结合了创投、基金管理、后育成服务、变革服务等等。后育成和智融都是我创造的名词，我们要从事的是新型态的创投，创投是人家创业之后你再投资，但是我要做的是我参与投资之后跟你一起创业，这是一个全新的概念，刚加入中华智融合伙人、原硅谷橡子园（AcornCampus）创办人陈五福称之为”投创”。
我做这些事情都是为了薪火相传。我的理念很简单，因为资源很有限，在二十几年前能够做出一些成绩就算是很大的成就，但现在如果还是只靠自己，做得再辛苦也很难有太大的成绩，唯一的方法就是通过很多人的力量和组织的力量，薪火相传。我认为成就不必在我，整个台湾的成就，或者比较广义地说，整个大中华的成就，就是我们的成就。我们当然要在台湾立足，在台湾生根，但是眼界也要放宽，从台湾出发，然后放眼大陆，放眼天下。
前言第4节 回首来时路（2）
认输才会赢
我在《再造宏碁》里面讲了很多”认输”的案例，那是进行第一次再造时的经验，后来我又推动了准二造、二造等改革，有了这几次经验，我发现成功的关键要素之一还是认输。每次都是在认输之后舍弃一些东西，然后才能解决问题，开创新局，不认输的话恐怕难有转机。例如，打消不良坏帐在美国是家常便饭，在日本就不是，台湾也不是，2001年宏碁一举打消41亿元的坏帐，这是台湾第一次有企业进行这么大规模打消坏帐的行动，可说是开风气之先，造成很大的影响，其他企业陆续跟进，像是华南银行打消呆帐100多亿元，这就是认输才会赢。
二造也是在认输之后重新找到赢的策略。二造的做法是分割，包括代工和自有品牌的分割，也就是产销分割，以及在Acer品牌之外另创BenQ品牌。分割之后的宏碁变得一无所有，只剩下Acer四个字，转变成一个全新的型态。宏碁如果要在一无所有之中创造价值，前提是个人电脑的硬件生意要能赚钱，所以我们发展出新经销营运模式。接下来还要创造未来的价值，所以我才成立了价值创新中心。这些动作在世界上相对来讲都是新创的，所以引起很大的注意，例如，很多产业分析师都在询问我们产销分割的事情，很想了解为什么最近很多人都在我们之后也开始采取类似的行动，例如裕隆集团也把产与销分开。
众志成城
《再造宏碁》曾经让许多读者得到很多启示，我希望《宏碁的变革之舞》再度扮演这样的角色。
宏碁进行第二次再造时，面临的是原来十倍大的挑战，因为我们一造时是以整个集团突破10亿美元为目标，二造则是要突破100亿美元，所以二造是比一造还大十倍的克服过程。二造时面临的产业环境也比一造更为严竣。一造的时候，信息业的厂商都不赚钱，当时与我们同级的公司现在几乎都已经不存在了，因为这个产业变化太多，竞争太厉害，经营企业不容易，不只台湾，全世界都面临这个问题。二造时整个产业更成熟，竞争更甚以往，挑战也更严厉。
IBM成立几十年之后，到1991年才出现问题，必须进行变革。而宏碁的一造和二造之间相隔约九年，因为宏碁多角化经营，成长得太积极，而且做的很多事情都类似开路先锋，台湾都还没有人做，在国际上的困难度又比较高，例如自创品牌，以及早期跨入个人电脑、DRAM等产业。大部分的开路先锋到后来都变成了先烈，宏碁如果以个别的尝试来看，也有不少成为”先烈”，所幸也有不少成功之处，所以算总帐下来，宏碁活得还不错。2003年宏碁公司合并营收为1；576。55亿元，整个泛宏碁集团的营收则达到5；400亿元。历史不断地重复，如果不小心，有可能会重蹈覆辙，也有很多人是因为之前从未经过历练，所以容易失败。宏碁很幸运能恭逢其盛，经过很多历练，而且很多同仁在公司碰到挫折时，仍然愿意一起面对挑战，现在的成绩都是大家用心努力得来的。
我在电子信息产业三十三年，从计算器开始一直做到现在，全世界电子产业大概找不到像我在位这么久的首席执行官了，我可以说是全世界电子产业的重要资源，我写《宏碁的世纪变革》留下这一段经验的纪录，是一件很有意义的事。
我常常会想，到底宏碁代表的是什么？有人说，宏碁代表台湾高科技的发展史，也有人说，宏碁代表年轻人逐梦的一个过程，也有人说，宏碁代表台湾自创品牌的心酸，代表早期台湾大规模员工入股的一个模式，代表公司治理的新文化。我想，比较不太一样的地方应该是宏碁代表了众志成城。虽然我可能在媒体的知名度比较高，好像我就代表宏碁，但是宏碁实际上代表的是群�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！