宏基的世纪变革-第5部分

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er，并且限期改名。现在不管泛宏碁集团有多少个品牌，宏碁公司就只经营Acer一个品牌。　　　　
　　　　第三个”一”就是一个全球团队。虽然宏碁有各个不同的产品事业群，但我们都视为一个团队，海外的总经理也视为总部的一员，参与总部的决策。我们成立了一个决策委员会，成员包括各产品事业群的总经理、各地区的总经理、王振堂和我。这是中央集权式的运作，大家都要按照总部的决策去执行。以前各地区自行决定产品线，采购也是各自负责，现在为了要创造经济规模，增加谈判的筹码，同时也方便管理，所以产品线尽量由中央决定，尤其是笔记本电脑，采购也是集中决定。　　　　
　　　　解决ITP所衍生的问题　　　　
　　　　为了达成全球是一个团队运作的目的，很重要的一个关键是把总部变为成本中心，各地区则是利润中心，而且总部的成本是透明的，各地区都知道。　　　　
　　　　以前的做法是采取ITP（InternalTransferPrice，内部转移价格），总部的SBU（策略性事业单位）把成本加上2％～3％的利润作为报价，让各地的RBU（地区性事业单位）去销售。当时的想法是，台湾应该要有合理的利润，也就是SBU要能赚钱，同时各地的RBU也要有合理的利润，才能运作。由于市场的竞争非常激烈，要赚钱非常不容易，当地有利润当然好，打平也不错，因为当地虽然没有赚，至少台湾还有赚。如果当地有亏损，小亏还好，因为台湾还是有利润，若是当地大亏，总公司就受不了。　　　　
　　　　然而这样的做法有很大的问题。SBU的心态是，反正已经有3％的利润，而且如果报价里再多藏一个百分点，利润还可以提高到4％，所以总部没有压低成本的诱因；RBU方面则是缺乏责任感，他们的心态是尽量卖卖看，反正卖不掉可以推说是因为总部订的价格太高。这个问题一直很难解决，全球很多跨国企业也一直很困扰ITP的问题。。　　　　
　　　　为了解决ITP衍生的问题，我们让总部成为成本中心，而且成本透明化。我们能够这么做有一个很重要的原因，那就是我们在二造之后没有制造，如果还有制造，亏损时销售和制造部门就可以互相推卸责任，很难厘清亏损的真正原因。　　　　
　　　　总部变为成本中心之后，台湾的成本就是各地销售单位的成本，如果各地区认为总部的成本太高，总部就要想办法降低成本。如此一来，国际的运作总共只赚一次钱，就是各地销售单位赚的钱，如果各地亏损，整个公司就亏损。如此一来，创造利润的责任就完全落在各地区销售单位的身上，为了鼓励他们，我们提供足够的诱因和激励措施鼓励他们为公司赚钱。　　　　
　　　　我想出一个办法，就是用总公司的股票股利作为激励的工具，从2002年开始实施，每季都订出业绩目标，包括营业额和利润的目标，如果达成目标，我们就预支未来可能分红的股票，等于是我知道那一年台湾可以分红多少，就先预支来发放季度奖金。这个措施必须要能长期运作，当作诱因的红萝卜不能一次用光，所以不够的时候就预支，够的时候先保留以备日后之用。按照台湾现行的法令制度，要实施这个新措施很不容易，但是为了公司的运作能够成功，公司内部研究出一套合法的做法。　　　　
　　　　我们采取渐进式的做法，公司承诺发给季度奖金的对象都是关键的人，他们都是在前线打仗，开拓业务的人，原先有资格领奖金的人数较少，然后再慢慢增加。但实际上还有更多的人没有参与季度奖金的发放，这些人还是会有年度分红，我们在年度分红的时候会作整体的考虑。比如说，有一个人每一季领的奖金依序是10、10、15、15，加起来是50，年底分红再加10，他全年领到的奖金就是60，而另外一人没有参与季度奖金的发放，可是我认为他的表现和贡献和前述领季度奖金的人一样，在年底分红时我就一次给他60。两者的差别只是在于领季度奖金的人每一季就可以先有奖金入袋。这个激励措施的大架构是我提出来的，执行的细节则由王振堂负责。　　　　
　　　　这个创新的做法，全世界没有人这么做，所以刚开始实施时，大家都不相信行得通，尤其海外的人更是没有信心，为了建立大家的信心，大约花了一年时间。


第一部分　二造宏碁第9节　“三多”策略

　　　　至于”三多”，则是指多供货商、多产品线、多渠道。原先除了零件以外，电脑都是单一供货商，也就是由纬创供货，现在宏碁也会向其他厂商采购。以前只有纬创一家公司生产，如果产品线太多，管理的效率就会降低，现在改采多供货商之后，产品线可以慢慢增多，变得更完整。多渠道则是希望增加各种不同的渠道，除了销售给企业和家庭的渠道之外，也增加全岛性和地区性的分销商、零售商、连锁商店等，如此才能避免受制于人。　　　　
　　　　从水平分工到水平整合　　　　
　　　　二造跟一造的营运模式最大的不同在于分工的观念，一造时营销采用水平分工，二造时改为水平整合，”三一三多”策略就是整合。用微笑曲线来看，一造时的微笑曲线是全面的分工，也就是垂直分工，水平也分工。垂直分工是不同的产品、零组件和制造的分工；水平分工是营销的分工，也就是欧洲RBU管欧洲，美国RBU管美国，各自独立。　　　　
　　　　二造则不同，二造最重要的是垂直分工、水平整合。宏碁调整组织之前，每一个国家的分公司就像是一家独立的公司，拥有自己的库存和营销。二造之后，原先的分公司就转型为单纯的销售据点，全部都集中由总部来管理。我们早在1996年就开始探讨水平整合的可能性，当时公司步入成长的末期，已经碰到问题了。因为营销都是水平分工，所以RBU各自为政，SBU为了服务RBU，所以产品在每个地方都是不同的价格，不同的量，不同的机种。各自为政的RBU采购力量是分散的，没有经济规模，所以那时候就讨论RBU是不是应该联合采购，联合作战，但是因为当时RBU在新加坡和墨西哥的公司都是独立上市，所以联合采购在执行上有困难。　　　　
　　　　1998年准二造时，把SBU和RBU合并变成GBU（全球事业单位），研发、制造、营销都集中由总部GBU来管，事业部要如何分工、各地区要怎么整合，都可以由GBU决定，GBU虽然无法解决所有的问题，但是为二造时的水平整合打下基础。　　　　
　　　　二造时，制造仍是垂直分工，但营销从水平分工改为水平整合，把原先由各地区决定的产品线和采购等工作，全部集中由总部统筹。后来我也发现，产业的生态多半是垂直分工，水平整合。　　　　
　　　　二造的水平整合还包括把网络相关的业务全部整合在一起，像是元碁、太碁、安碁、华瞻等；另外，宏碁把属于渠道、也属于服务的第三波及展碁的百分之百股权买下，让第三波下柜，展碁放弃上市；所有做品牌的公司，不管是硬件、软件或服务都叫Acer，如果是做代理的，都不叫Acer，但宏碁还是百分之百拥有。这些动作都是在做整合。　　　　
　　　　水平整合可以创造经济规模，运作比较有效。例如，对同一个经销商，你提供他很多产品跟只提供一个产品，就客户管理的核心能力来看是一样的，同样需要库存管理、账务管理、营销等能力，所以如果能多提供一些类似的产品给经销商，进行水平整合，这样的运作比较有效。　　　　
　　　　强化库存管理的新经销营运模式　　　　
　　　　二造的第三个层面是流程的再造，采取新经销营运模式，这个模式与品牌的价值有关。我在《再造宏碁》里面曾提及品牌价值的概念，后来在二造时，我为了说明新经销营运模式而想出了品牌价值公式：”品牌价值＝品牌定位×品牌知名度”。　　　　
　　　　二造重新分割组织之后，宏碁可说是一无所有，只剩下品牌，因此创造企业的价值就差不多等于是要创造品牌的价值。根据这个公式，如果要提高品牌价值，就必须提高品牌定位，或是提高品牌知名度。提高知名度并非一蹴可几，必须从长计议；若要提高定位，又很难定位个人电脑，因此我们必须赚钱，赚钱自然定位就高。　　　　
　　　　宏碁要赚钱，如果只选择最重要的一件事，那就是库存管理。为了向同仁说明库存管理的重要性，我花了一些时间和他们讨论，告诉他们，做好库存管理有两层意义：　　　　
　　　　（1）第一层是创造利润，因为库存低就可以压低成本。　　　　
　　　　（2）第二层意义就是成为提高品牌价值的动力。　　　　
　　　　做好库存管理之后，产品就新，再加上我们将生产外包之后，产品的质量改善，因此品牌的形象会慢慢提升，未来宏碁的品牌价值会比现在提高很多。2003年和2004年官方进行的台湾十大国际品牌调查结果，宏碁排名第三，我想应该很快就会变成第二名、第一名。　　　　
　　　　此外，个人电脑业赚钱的公司不多，宏碁是少数赚钱的公司之一，所以形象会提高，知名度也随之提高，两边有相乘的效果。公司赚钱的好处还不仅止于此，我告诉我们的全球经营团队，虽然以前宏碁的获利不错，EPS（每股盈余）也不错，但是如果不看其他投资的收益，本业个人电脑其实是亏损的，所以宏碁股价的本益比偏低。如果现在本业能多赚一毛钱，好处不只在于这一毛钱的利润，也包括因为本业表现好而带动股价上扬，所以好处是倍数的。　　　　
　　　　因此，降低库存成为整个新宏碁最重要的一项任务。要如何做到低库存呢？只要不碰库存，库存自然就低，所以产品从供货商直接送到经销商手中，不经过我们，这就是新经销营运模式。


第一部分　二造宏碁第10节　有别于直销与传统的经销

　　　　新经销营运模式有两个意义，一方面表示我们与戴尔的直销不同，另一方面也有别于传统的经销模式。　　　　
　　　　虽然大家认为直销才有竞争力，惠普也仿效戴尔加强直销的布局，但是我们并不打算跟进。因为目前我们在国际上并没有直销的组织，我们也不愿意投资管销费用来建立自己的直销团队，之前我们因为海外管理的能力不足，已经吃过太多亏了，所以我死心塌地走经销的路。此外，目前经销商方面有一些因素对我们很有利，现阶段经销商已经非常健全，而且有一点供过于求，加上惠普和康柏合并之后积极转做直销，在经销和直销并存之际，很多经销商对他们心存顾忌，种种因素之下，我们可以挑选到比较好的经销商，作为长期合作的伙伴。因此，我们决定全力支持经销商，欧洲就是在这样一个客观环境之下，新经销营运模式运作得非常成功。　　　　
　　　　新经销营运模式的第二层意义就是与传统的经销做法不同。传统的做法就是层层库存，成本也层层加成，造成经销的成本提高，弹性降低。但是我们的新经销营运模式改采直接供应链的管理，可以使得库存降到最低，市场反应最快。　　　　
　　　　所谓的库存降低是指实际上放在我们这里的库存不多，这是因为我们把库存推向经销商和供货商。不过，我们不会推太多库存给他们，如果推太多，整个供应链就无法流通。为了畅通供应链，我们还是得做库存管理，包括我们向供货商承诺采购的库存，以及经销商的库存，虽然这些都不是我们账面上的库存，我们还是要管。　　　　
　　　　我们现在是每个月作预测，每个星期作调整，每天观测。也就是说，每个月我都订一个预算，大概要卖多少部电脑，然后每天观测经销商进出货的情形，无论经销商的货有没有向我们买断（美国连锁零售商实际上没有买断，欧洲有买断），只要他们的货卖不掉，就不会向我们进货，所以我们必须了解经销商的库存。然后根据他们每天卖掉的数量，调整我们每个星期该准备的数量。至于供货商，我们必须了解我们向他们承诺采购的量还有多少库存，才能判断何时应该推出新产品，作一些策略上的调整。　　　　
　　　　新经销营运模式实际上只是创造品牌价值的第一个阶段，运作成功之后，接下来第二个阶段就是发展微巨电子化服务的业务，成立价值创新中心，推动十年关怀工程。（详情请参考第七章”微笑曲线”）　　　　
　　　　突破成长的极限　　　　
　　　　企业进行变革，如果方向正确，营收和获利都会大幅成长，一造和二造都是如此。（请参考表1…1）二造的成功，最重要的关键就是美国转亏为盈。美国市场是从2002年5月开始获利，这是宏碁首度在全球各地区全面获利。　　　　
　　　　ABW家族成长的力道还在持续，2003年整个ABW家族的营收增加了大概900多亿元，2004年应该会再增加约2；000亿元，成长率有机会达到40％。（截至2004年第三季，ABW家族营收已较去年同期成长了48％，其中宏碁成长了51％、明基成长了65％、纬创成长了44％。）　　　　
　　　　二造的成果，除了数字之外，还有三个重大的意义。　　　　
　　　　第一个意义是成功地建立了一个交棒的典范。如果没有通过二造的安排，整个集团的交棒可能会有缺陷，不像现在相对而言是比较圆满的。通常在分家之后如果出现很多闲言闲语，就表示分配不均，或者是分家之后两兄弟做的是一样的东西，就会产生冲突，至少二造的分配算是比较平均的，树立一个很好的典范。　　　　
　　　　第二个意义就是创造了一个可以获利的国际品牌。Acer品牌的成功对台湾未来的国际化发展建立一些信心。当然，另外也创造了一个运作相当有效的新品牌BenQ。　　　　
　　　　第三个意义是成功地开风气之先。例如，企业的分割，从制造业转向成服务业，还有打消坏帐。　　　　
　　　　宏碁创立已近三十年，看过信息产业的起起伏伏，如果不是两度推动企业再造，宏碁很难突破成长的极限，持续成长。　　　　
　　　　P。035　　　　
　　　　表1…1　宏碁两次再造工程　　　　
　　　　再造前的情况　　　　
　　　　再造的原因　　　　
　　　　（外部因素）　　　　
　　　　再造原因　　　　
　　　　（内部因素）　　　　
　　　　变革的内容