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蒙牛思维-第3部分
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但是，这位固执的老头还是不接受倪频的建议。一年半过去，这位客户来电话，说自己错了，由于没有听倪频的劝说，现造成了大量库存，问能否帮他。倪频二话没说，收回了他库存的货，换了新货给他。
又过了一年多，这位客户突然打电话给倪频，说一位来自中国的万向竞争对手，去他那里推销与万向货一样但价格便宜30％的产品，就在那位竞争对手从中国赶到他公司的时候，他躲了出去，并约倪频到另一个城市谈生意，说要将那个城市与他合作几十年的客户让给倪频。当时，那位美国老头握着倪频的手说：〃小兄弟，我这样做，只是为了告诉你，你在我心中是多么重要，我有多么感激你。〃
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送去主义（2）
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没有比这位70多岁老人的话更让倪频欣慰的了，这是客户对倪频的最好回报，也是对万向坚持〃为客户负责〃的最好回报。
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举贤避亲（1）
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原理
举贤避亲，不让自己的亲属进入自己的企业，即使他贤能也不行！
【阐释】
举贤避亲在古代是我们国家选择人才的标准之一，《后汉书·蔡邕传》中说：〃初，朝议以州郡想党，人情比周，乃制婚姻家之家机两州人士不得对相监临，至是复有三互法，禁忌转密，选用艰难，幽冀二州，久缺不补。〃
这话的意思就是：本地人不得为本地长官，婚姻之家不得相互监临，有血缘关系或者婚姻亲属关系的人，不得在同一部门或者地区为官。
对于举贤不避亲的危害，古人也有很深刻的论述：举才不出世族，用法不及权贵，是以才不及务，奸无所惩。若此道不改，求以治乱，难矣。
如果大家都有襟带关系，就可能出现作奸犯科却不能进行惩罚的情况，自然没有办法进行管理，更谈不上什么稳定繁荣了。由此可见，建立任职回避制度的确是非常重要和必要的。
很多人可能有疑问，你要的不是〃贤〃吗？只要是〃贤〃，你管他是不是〃亲〃，何必分他是不是〃亲〃。特别是现在，人才难得，为了表明自己对人才的渴求和不拘一格，很多企业提出了〃举贤不避亲，荐人不避仇〃的观念，只要是人才，都接纳，都欢迎。但是，他们没有意识到，这暂时的人才，却可能会破坏整个企业的管理制度，扰乱企业的管理环境，最终使得非亲非故的人才不愿意进来，导致企业破败了局。
企业尤其是民营企业实行〃举贤避亲〃，主要是为了避免企业〃家族化〃，因为企业在不断发展过程中，〃家族化〃存在很多弊端。
如果企业举贤而不避亲，往往使得相互之间的角色模糊。家族成员是企业的员工、总经理等，同时，又是董事长的侄子、总经理的侄女等，公司内部关系非常混乱。
另外，其他员工在与〃这些员工〃共事时，往往会有很多的〃顾虑〃，既担心自己的贡献得不到认可，同时害怕得罪〃这些员工〃而导致上司的批评等，这会严重打击其他员工的积极性。这给企业带来的后果，在短期内或许不是很明显，但是从长期来看是不利于企业发展的。
更重要的是，由于是〃亲〃，当违反了企业的规章制度的时候，往往有情面的存在，甚至还有说情的存在，惩罚起来变得非常的艰难，并可能导致制度的失效和管理的混乱，公司的管理掺进了很多非经济的因素，企业最终不能正常运转。
民营企业研究专家清华大学兼职教授俞飞说：〃家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入高层。尽管这些人不比其他员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事、颐指气使、自封〃元老〃、养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。〃
因此，必须坚定〃举贤避亲〃的选才原则，必须坚决杜绝〃举贤不避亲〃甚至〃惟亲是举〃、〃任人唯亲〃的情况，如果等到企业发现问题的严重性，这时再来制止就晚了。因为，你的核心员工或者说那些关键员工早就被〃这些员工〃〃吓〃跑了。
当然，从举贤不避亲到任人唯亲，再到举贤避亲，直至任人唯贤，这些观念的转变过程，绝不可能一蹴而就。
因为你是牛根生亲戚，所以你不能作接班人
牛根生说：〃在用人上，我们的观念是有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大、德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。〃
基于上面的用人标准，蒙牛在用人上始终有一个原则，那就是只要是伊利过来的技术骨干就一定重用。一位在伊利每月只拿1500元左右的普通的科长，到了蒙牛现在已是拿年薪10万的中层领导。在伊利一个普通的技术工人，到蒙牛可能就会是生产线上的班长。正是蒙牛这种任人唯贤的用人之道，使其在创业的关键时期用伊利的人才挺过了难关。
但是，蒙牛始终贯彻执行的用人标准还包括：举贤避亲。2004年，与牛根生有亲戚关系的小李，凭借自己的实力，被主管奶源的老总推荐作为液态奶事业部的接班人。
可是，看到推荐报告，牛根生未加任何考虑就驳回了，理由只有一个：小李与自己有亲戚关系。牛根生在这件事上坚持了原则，为其他的部下做出了榜样。
〃举贤避亲〃万科的招牌
在万科的人力资源制度中，最重要的原则之一就是〃举贤避亲〃：新职员在入职时，如果有亲友在万科工作需要申报；在同等条件下，优先录用在万科没有亲属关系的求职者；亲戚之间不能在同一个公司任职。
这条制度来源于一个故事。万科初创时，就形成一个不成文的规矩：亲属不共事。作为万科的创始人，王石首先不用自己的亲戚、朋友、同学。在1989年那个特殊时期，王石离开公司去外地学习一年。回来后发现，他的一位表妹在公司上班。虽说这位表妹本科毕业于吉林大学国际金融专业，是公司需要的人才，但王石硬是以铁石心肠劝说表妹离开了万科。王石说服她的道理很简单：如果你有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什么在我这儿混？表妹走了，后来在其他公司取得了很好的发展。王石的率先垂范和严格的规范制度，保证了万科人际关系的简单澄明。
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举贤避亲（2）
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万科人力资源总监解冻说：〃我们的下属公司曾经有一个职员申报时说在万科没有亲朋好友，但后来我们发现，他的哥哥是我们一家分公司的部门经理，这样的情况发现以后立即辞退。
在西方公司，夫妻、父子在一家公司都没有问题，他们的文化就是这样，你是你我是我，分得非常清楚。但是东方公司更重视情
感，我们不希望一个人在公司办事快是因为他有关系。
到了今天，万科的文化已经决定了大家都喜欢简单。在万科内部，大家是工作伙伴，不是大家庭，我们更强调职业纪律感。〃
在贯彻〃举贤避亲〃原则的同时，万科同时贯彻〃任人唯贤〃的原则。你的经验、学历、资历在万科只不过作为定级的一个参考方面，而作为职员定级的主要标准还是要看个人能力、为公司所做的贡献以及日常表现。在这种原则下，即使那些并没有什么资历的年轻人，但只要你的实际工作能力强，万科就会提供更广泛的机会。
万科的用人原则，使得员工才能得到极大的发挥，调动了员工工作的积极性，为公司做出了贡献。
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〃天才〃源自〃系统〃（1）
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原理
人是环境的产物，是社会关系的综合。一个好的环境，可以使得天才脱颖而出。一个坏的环境，足以毁灭天才的幼苗。
要想员工成为〃天才〃，成为〃千里马〃，就要给员工准备一个好的环境和系统。
【阐释】
晋·傅玄《太子少傅箴》：〃故近朱者赤，近墨者黑；声和则响清，形正则影直。〃意思是说：靠着朱砂的变红，靠着墨的变黑。比喻接近好人可以使人变好，接近坏人可以使人变坏。指客观环境对人有很大影响。
鲁迅先生曾经说，我们不缺少天才，我们缺少的是培植天才的土壤，希望大家都来作土壤。
千里马如果一直在马厩里，没有环境和机会让它发挥，千里马也不成其为千里马，终究只能被当作驽马看待，不能一展抱负和能力。
曾经看过这样一个故事，说的是熊猫的祖先熊，由于生活环境发生了变化，必须离开原来生存的地方，迁徙到其他的环境中去。一部分熊离开原来的地方，来到了中国的四川，那里气候温暖，肉食动物少，熊只能吃竹叶为生，慢慢地，就变成了现在的熊猫。另一部分熊，离开原来的地方，进入到了北极，为了应对环境的变化，它们学会了游泳，能够冬眠，奔跑快，力量大，牙齿锋利，它们就是现在的北极熊。
企业也是一个环境，员工应聘到一个企业，是想在企业中生存，是希望融入企业的。他会主动去适应这个环境，在内因外因论看来，内因已经具备了，只要企业环境这个外因适合，员工就会发生质变。
系统好，凡夫变天才；系统不好，天才变凡夫。
优秀的企业文化能促进人才的形成，能把不是人才的人培养成人才；错误的企业文化把人才变成〃庸才〃。
张艺谋的影片《英雄》中提到剑术的三重境界：第一重境界是〃手中有剑，心中无剑〃，是用剑伤人；第二重境界是〃手中无剑，心中有剑〃，是剑气伤人；第三重境界是〃手中无剑，心中亦无剑〃，这是剑术的最高境界，杀人于无形。企业文化对人才的影响，如同用剑，可救人，也可伤人，但程度不同。
企业文化分为四个层次：形象层、行为层、制度层、理念层。做为一种理念，它会吸引可以认同这种理念的人才，或者同化并不认同这种理念的人。
形象层和行为层处于企业文化体系的外层，如同剑术的第一层境界，对人的影响不大。
制度层对人的影响就比较大了。员工处于一个具有比较民主而且完善的制度的企业中，首先可以学到一种比较规范的管理流程，积累足够的管理和技术知识，不必再一点点摸索。其次，好的制度可以约束人的行为，使员工形成好的行为习惯。
理念层如同剑术之最高境界，无论是伤人还是救人，都无形无息。仁达方略企业管理咨询公司董事长王吉鹏先生曾对企业文化有过这样一段精辟论述：〃企业文化好象空气一样存在于企业之中，作为一种氛围，企业文化看似无形，却渗透到企业生产、经营和管理的每一个细节当中，它不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作状态，而是这种状态所蕴涵的对工作的感情；不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境界。总之，企业文化虽然流溢于一切企业活动之外，却又渗透于企业一切活动之中，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向。〃
正所谓：物以类聚，人以群分。企业总是有意无意地吸纳认同自己企业文化的人才，对于不认同的或无法同化的人才，会排斥在外。企业文化之于社会环境，如同小环境之于大环境，个人很难改变什么，更多的是服从。即使你的思想比现有的企业文化先进，也只有服从。因而，企业文化本身对于人才的影响是无形而且重大的。无论是否经过提炼，无论是否经过系统化，无论是否把企业文化搬上墙，无论是否把企业文化写进手册，企业文化都是真真切切存在的，都会影响到处于其中的人。
蒙牛的健康系统
蒙牛系统的健康，通过下面的两个小故事就可以略见一斑。
故事1
职场中的人常会听见这样的话语：〃明天我们主管要结婚了，我又要'大出血'了〃，〃经理说，他的孩子满月大家去他家热闹热闹，送什么好，咱总不能空手去吧？〃
像这种让员工为难的事情在蒙牛是不会遇到的，因为蒙牛反对在经营之外搞任何形式的〃钱财大循环〃：结婚啊、升迁啊、过生日啊，这些高兴的事情可以庆祝，但是，蒙牛有一个硬性的规定：庆祝归庆祝，但是不允许收任何礼品、礼金。
蒙牛禁止〃随份子〃这样的坏风气在企业里传播，努力把企业建成一个健康、道德高尚的集体。蒙牛也〃经营人心〃，但是这种
〃经营人心〃只允许上级向下级经营，不准下级向上级经营。
故事2
2004年9月，毫无任何征兆，牛根生对员工宣布自己要去一趟蒙古，大概需要一个星期左右的时间。这样含糊地交待让员工有点诧异，去蒙古做什么，怎么不说清楚呢？因为每次牛根生出去的时候总会说明原因。
原因没有说清楚，员工诧异，让员工更诧异的事情还有呢！牛根生这次居然史无前例地带上了家属。
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〃天才〃源自〃系统〃（2）
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一周的时间很快就过去了，牛根生回来了。但这次回来的牛根生却一反常态：平时喜欢的乒乓球运动突然终止了；平时消息〃共享〃的他，回来之后对蒙古的事情只字不提。到底是为什么？直到2004年10月16日召开生产经营例会，牛根生才给了员工谜底。
原来，牛根生并没有去蒙古，而是去北京做了一个胆结石手术。牛根生是这样说的：〃最近我到北京把胆切除了佯说去蒙古了，不是撒谎，是怕影响大家……这个胆结石做了以后，基本就没胆了，也没石了……〃
联想〃入模子〃
联想人给我们的印象是：说同样的话，做同样的事，按一个标准判断事物。这样做有利于工作上
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