出位-第1部分

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　　　　在中国家电企业普遍陷入恶性价格战和“品牌空心化”囹圄之时，海信的PBI全程营销模式——这一产品同质化时代的企业营销制胜法则，为中国家电行业吹来了一股清新之风。　　　　
　　　　同样是家电，但海信的产品却总能凭借自己的独特之处从同类产品中跳出来。不论电视、空调，还是冰箱、热水器，只要是海信的产品，都是遵循海信的环保＋健康＋愉悦（EHE）设计理念，环保、变频、互动、数字、智能都是海信“动情科技”的实际体现，它们的存在不是噱头，而是实实在在的利益。这些为消费者所带来的舒适健康的切身体验支撑着海信“有爱，科技也动情”的品牌主张。　　　　
　　　　需要强调的一点是：“环保”、“变频”、“互动”等PBI不同于一般意义上的独特销售主张（USP），其主要区别有两点：一、USP从产品本身找，PBI从市场中找；二、USP可“大”可“小”，而PBI必须是“别开天地、另创一家”的类别性的“大差异”。　　　　
　　　　海信用独具优势的产品实践着“创造完美，服务社会”的品牌核心理念，长久的付出得到了丰厚的回报——　　　　
　　　　2003年零点调研机构为海信进行的一项品牌专向调研结果显示：在消费者心目中，“海信”就是“环保”，海信就是“变频”。　　　　
　　　　环保电视推出当年（1999年），海信电视年销量从前一年的150万台一步跃升到250万台，稳居中国彩电四强（中宜康统计数据）。时至今日，海信环保电视的指名购买率已连续4年保持环保类电视产品榜首。　　　　
　　　　海信变频空调推出1周年之际（1998年4月），中国商业信息中心依据全国百家重点大商场信息检测网公告，海信空调的市场占有率进入同行业三强。5月，据国家统计局中怡康经济咨询有限公司统计，海信变频空调以94％的市场占有率独占变频类空调鳌头。　　　　
　　　　与此同时，来自中怡康经济咨询有限公司的统计数据显示：海信互动电视、数字冰箱等产品均在各自的类别市场上稳坐头把金交椅……　　　　
　　　　海信没有神话，只有踏踏实实的努力。　　　　
　　　　1969年至今，从最初的青岛无线电二厂发展成为国内著名的大型高新技术企业集团，海信走的是一条“出位”的快速成长之路。目前；海信集团在国内外拥有20多家子公司，净资产达28亿元，主导产品为电视、空调、冰箱、计算机、移动电话、软件开发、网络设备。1999年1月5日，“海信（Hisense）”成为中国驰名商标。2001年，海信电器荣获“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑全部被评为首届中国名牌。2002年，海信集团实现销售收入193亿元，比上年同比增长22％。　　　　
　　　　回首35年创业历程，海信最初的成功基本上靠的是产品和技术。但到了20世纪90年代初期，家电业竞争日趋激烈，一向有“技术流”代表之称的海信，以见微知著的务实态度，将企业发展规划从“技术导向”转变为“品牌战略导向”，到90年代末期，阶段性成果初现：环保电视、变频空调成为众多追求生活质量的中国人的理想之选。在海信经典产品畅销千家万户的同时，PBI模型也在不断接受市场锤炼当中逐步成型了。　　　　
　　　　“有爱，科技也动情”是海信的企业品牌差异化识别（CBI）。以技术著称业界的海信认识到：冰冷的科技时代已经过去，新世纪应该倡导“暖科技”生活；融入了爱和情感的科技，才是科技的最高境界。海信将这种人性化科技用一种鲜活的独特方式进行表达，海信旗下的各个产品从不同角度诠释着海信的“动情科技”——　　　　
　　　　海信环保电视　　　　
　　　　海信的电视在为消费者提供视听娱乐享受的同时，采用尖端环保科技消除多种辐射伤害，悉心呵护老人、小孩、孕妇及其他弱质群体的身心健康。　　　　
　　　　海信互动电视　　　　
　　　　海信的电视打破了“电视只能被动收看”的传统思维定势，互动科技让所有向往自由的人有了“边看电视边游网络”、随心所欲点播收看的空间。　　　　
　　　　海信数字冰箱　　　　
　　　　海信的冰箱不仅“保质”，而且“保鲜”。数字制冷科技跨过了机械控温的模糊时代，让讲求生活质量的中国人从冰箱里也能吃到“原滋原味”的新鲜食物。　　　　
　　　　海信变频空调　　　　
　　　　海信的空调不仅仅是制冷或制热的工具，更是创造“室内舒适气候”的专家。国际尖端的变频科技让懂得享受的中国人在家中轻松拥有自己想要的舒适气候。　　　　
　　　　海信智能热水器　　　　
　　　　海信的热水器不仅提供热水，而且提供精确无误的水温和流量。数字智能科技让讲求生活水准的中国人根据自己的喜好选择不同的沐浴方式。　　　　
　　　　正是旗下各产品品牌的“另类”定位，成就了海信企业品牌的“出位”。　　　　
　　　　营销需要经历，经历后才知思考。“海信制造”仅仅是露出海面的冰山一角，现象背后是深植市场海洋的出位世界。　　　　
　　　　


商业方法篇出位与PBI模型五步法则（1）

　　　　现象背后：PBI五步法则　　　　
　　　　何谓PBI　　　　　
　　　　PBI是产品品牌差异化识别（Product　Brand　Identity）的简称。　　　　
　　　　PBI是一种产品的名称、术语、标记、符号及设计的差异化组合运用，其目的是借由技术、性能、理念等途径从类别上将本产品与竞争对手的同类产品区别开来，并赋予物质产品以活的灵魂，同时有效延长产品原有寿命。　　　　
　　　　PBI的精髓是在约定俗成的产品品类基础上别开天地、另创一家。　　　　
　　　　例如：在饮料业，可口可乐开创了“可乐”这一PBI，七喜开创了“非可乐”这一PBI；在空调业，LG开创了“等离子空调”这一PBI，海信开创了“变频空调”这一PBI；在电视业，海信开创了“环保电视”这一PBI，等等。　　　　
　　　　出位与PBI模型五步法则　　　　
　　　　PBI模型的总体思路：　　　　
　　　　生产能销售的产品，而不是销售能生产的产品。　　　　
　　　　PBI流程图　　　　
　　　　PBI树状图　　　　
　　　　PBI模型的五步法则可以由一幅树状图来注解：　　　　
　　　　土壤——探寻需求；　　　　
　　　　树根——研发产品；　　　　
　　　　树干——形成策略；　　　　
　　　　树枝——全面推广；　　　　
　　　　树冠——持续完善。　　　　
　　　　PBI模型的五步法则　　　　
　　　　第一步：土壤——探寻需求　　　　　
　　　　“世界不是缺少美，而是缺少发现美的眼睛”，市场商战同样如此。越来越多的企业抱怨“市场已经饱和了，再没有赚钱的余地了”。事实果真如此吗？几乎每一次顾客满意度调查都能暴露出消费者对各类产品的种种不满，而这不满恰恰是新产品、新创意诞生的最佳源泉。　　　　
　　　　事实上，经济学家也不止一次地说过，产品过剩只是“相对过剩”，即某一层次、某一类型的产品以超过相应需求的数量充斥市场，而其他层次、类型的消费者却难于在市场上找到真正中意的产品。市场空间的有限性与市场潜力的无限性是同时存在的。本着“生产能销售的产品”的主张，PBI之树要想成长，绝对要靠市场需求这块土壤的培育。　　　　
　　　　一、“探寻需求”的方法　　　　　
　　　　1。市场调研　　　　
　　　　“没有调研就没有发言权。”几乎每一部营销论著都把市场调研作为全程营销活动的第一步。在有意为公司新产品寻找PBI的时候，公司既可以从常规市场调研的统计分析资料中寻找突破口，也可以带着问题、预想方向设计一次专项调查。在调研方法的运用上可依据公司实际情况来定，问卷、深度访谈、座谈会、电话访问、网上调研都是可供选择的方式。　　　　
　　　　2。顾客意见　　　　
　　　　公司的售后服务部或客户服务部所搜集到的顾客意见都是弥足珍贵的产品、技术创新来源，企业从中归类、整理，就可以发现市场需求的闪光点。这是极为经济有效的方法。　　　　
　　　　3。销售一线的反馈信息　　　　
　　　　公司应随时与处于销售一线的促销员、经销商保持密切地联系，倾听他们对于现存产品的看法和改进意见。与顾客频繁地直接接触会赋予他们极其敏感的市场神经和最为贴近现实的灵感，PBI的成功离不开他们的支持和鼎力相助。　　　　
　　　　二、“探寻需求”可资利用的理论　　　　　
　　　　1。市场细分　　　　
　　　　市场是由个人构成的，个人之间的差异性造成了市场需求的多样化和消费层次的多元化。任何一家企业、产品都不可能满足市场上所有人的所有需要。营销活动必须有的放矢才会有效果。因此，企业在开展营销活动前，一定要弄清楚自己是为哪一类人服务。而弄清这个问题的前提就是对市场进行有效地区隔、划分，其依据因行业不同而千差万别。比如，家电产品属于家庭耐用消费品，因而对家电市场进行细分的依据往往是家庭月收入、家庭成员人口构成等；手机属于个人个性化消费产品，因而手机市场细分的依据往往是个人年龄、性别、月收入、个性爱好等。　　　　
　　　　经过市场细分，企业会发现市场上现存的、潜在的、各种各样的需求，众多选择摆在面前，企业必须冷静地归类、分析，结合自身优势、特色选取投入/产出比最大、最有可能取得成功的一块或几块市场，集中优势兵力为满足这一特定人群的需求而努力奋斗。　　　　
　　　　2。定位理论　　　　
　　　　“定位”这个词是由两位广告经理艾尔·里斯和杰克·屈劳特提出而后流行的。其定义如下：定位起始于产品。一件商品、一项服务、一家公司、一个机构，都要针对潜在顾客的心理采取行动，即要将产品在潜在顾客的心目中定一个适当的位置。　　　　
　　　　事实上，目前的企业、产品一般在顾客心目中都有一个位置。公司在产品全程营销之初，发现了有利的市场需求之后，还必须将自身企业定位与之相联系，看二者是否搭边。　　　　
　　　　例如，可口可乐公司是世界上最大的软饮料公司，即使当它发现市场上对天然乳制品的需求越来越大甚至威胁到碳酸饮料份额的时候，也不是不切实际地抛弃已有品牌形象定位去争夺诱人的市场蛋糕。　　　　
　　　　在这方面还有一个有趣的例子：2002年7月，锐步运动鞋的形象代言人被逮捕，罪名是他把妻子扔到大街上，后来又拿着手枪满大街找他的妻子。结果这次恶性事件非但没有给锐步带来灾难，反而还使锐步销量大增。因为它强化了锐步“诚实”、“街头暴力”、“男子汉气概”和“叛逆”的形象——所有这些特征都是城市青少年所向往的，而他们正是锐步运动鞋的目标消费者。抛开社会道德不说，这个案例的关键点在于：产品品牌行为/事件要与企业定位、尤其是目标受众定位一致。　　　　
　　　　


商业方法篇出位与PBI模型五步法则（2）

　　　　第二步：树根——研发产品　　　　　
　　　　公司一旦仔细地细分了市场，选择了它的目标顾客群，确定了所希望获得的市场位置和有能力满足的潜在需求，就要致力于研究开发相应的新产品了。这里的“新产品”包括新发明产品、改进的产品、改型的产品和新的品牌，等等。　　　　
　　　　一般说来，PBI模型的五步法则在“发现需求”阶段就基本可以确定新产品PBI的雏形了；“开发产品”阶段所要做的就是竭尽全力把最初的构想转化为产品现实。　　　　
　　　　一、“研发产品”要注意的几个问题　　　　　
　　　　1。研发产品不仅是研究与开发部门的事，营销、财务、成本控制等其他部门也应积极参与产品开发过程的每一步骤。尤其是市场营销部门，在把经由市场调研总结得出的产品构想交给技术研发部门之后，还必须与之反复切磋、讨论，共同应对各种实际问题，以求产品实样忠实于最初构想。　　　　
　　　　2。公司既可以通过自行研制开发产品，也可以通过收购、贴牌（OEM）来实现产品构想。关键要看哪种方式的投入/产出比最划算。　　　　
　　　　3。速度是开发新产品时必须着重考虑的因素，市场时机是贻误不起的。现今多数企业都有若干领域的技术储备，正如“机遇只垂青有准备的头脑”，技术储备丰厚的企业在面临新需求、研发新产品时必然会从容不迫、占尽先机。　　　　
　　　　二、“研发产品”可资利用的理论　　　　　
　　　　USP——独特销售主张，通俗地说，就是“卖点”。事实上，现今所有新产品中只有10％是真正属于创新或新问世的产品。大多数公司更愿意着力于改进现有产品以迎合新的需求。如，索尼80％以上的新产品开发活动是改进和修正现有产品。因此，改进过程中如何突出意在迎合顾客需求的独特卖点就成了一个致关重要的问题。营销人员在与技术研发人员沟通的过程中，应有意识地在产品设计方面融入USP意识，把好钢使在刀刃上。　　　　
　　　　过去若干年来，全球汽车行业的产品战略变化很能说明问题：福特是早期的赢家，因为它在开发产品时就用低成本生产紧紧地把握住了“平价私车”的USP。通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求变化，在产品设计上添上了诸多的人性化特色，并以此作为新的卖点。后来，日本公司取得了领先地位，因为它们发现了“省油”的新需求，并很快研制出了相应的产品。　　　　
　　　　鉴于此，在整个产品研发过程，USP理论都应贯穿始终，把握方向。　　　　
　　　　PBI与USP的两个显著差别是：　　　　
　　　　USP从产品中找；PBI从市场中找。　　　　
　　　　USP可大可小；PBI必须是“类别性”的大差异。　　　　
　　　　第三步：树干——制定策略　　　　　
　　　　当带有预先设定好的PBI印记的产品从公司的实验室走上生产线的时候，市场营销部门就必须开始制定新产品全程营销的各项政策。“制定策略”作为PBI模型的树干部分，是支撑整个PBI树的中坚力量，它强壮与否直接关系到PBI树枝繁叶茂的程度。可以说制定策略是PBI模型成功与否的关键性阶段，也是对现代企业营销智慧的