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成为更出色的经理-第13部分
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５。进行异常管理。
■ 控制投入和产出
在控制投入和产出以及由此而产生的生产率时，一个综合的观点是非常必要的。将重心放在投入（主要以成本的方式表现）上并不是很好，除非你能同时看到由这些花费带来的利益，看到成本发生的有效性。因此，成本收益和成本有效性的研究将是控制过程中一个重要的部分。
投入控制
当控制投入时，应该将目标定在对以下事物的衡量与评估上：
·金钱——它产生的生产率，现金流周转率以及储备。
管理者需要知道与想要的回报相比，现在得到的投资回报怎么样。
应该确保有现金和营运资本使企业正常运营，现金流量分析是至关重要的，管理学的一条经典原则就是“现金流入必须超过现金流出”（罗伯特·赫勒）。
企业必须存储一定现金以便在需要时提供，主要是为了未来贸易的需要，以及发展计划、资本投资的需要。
管理层必须了解当运用组织的财务资源去生产产品、提供服务、创造利润时，资源运用得是否有效率。这需要对直接成本、间接成本、管理费用等保持不间断的、密切的注意。
·人力——通过观察人员的素质和表现，可以了解到所雇用人员的工作效率。
·材料——需要了解材料的供应、材料的状况、可转换性，以及材料的浪费情况。
·设备——要知道设备的最大生产能力和当前的利用率。
产出控制
·数量控制方法——衡量尺度包括生产或销售数量，所提供的服务数量，销售周转率和利润。每个组织选择的重点衡量尺度各有不同，需要通过分析来决定哪些是衡量成功或失败的关键指标。
·质量控制方法——衡量尺度包括该组织（如一个公共事业公司）所提供服务的水平，或组织内某非生产性部门（如人事部）所提供服务的水平。在这些领域内选择有效的衡量指标比较困难，但必须为此做出努力。
劳动生产率控制
劳动生产率是指投入和产出之间的关系，成本效益分析就是一种生产率分析，它研究在一个即定的成本（投入）下能取得多大的收益（产出）。
劳动生产率是用比率的形式表达的，生产率指数可以用以下公式得出：生产率指数=产出投入=取得的成果花费的成本=效果效率
■ 比率分析
比率分析是指将某些项目表达为其他项目的百分比或其他项目之比，在衡量企业的投入、产出、生产率及总的财务资源时，比率分析是最好的方法。但是，不应该孤立地看待比率，必须考虑从过去发展到现在的趋势，还应该对比率进行比较：在企业内部比，与别的企业比。最重要的是，应该将实际比率与计划比率作比较。
为企业找出用比率形式表达的关键指标是很重要的。管理者并不希望得到来自各个方向的成堆的比率，但应当知道当你看着一系列数据时，哪一个数据你必须继续将其分解为其它形式，从中得知事实情况。仅仅知道销售量比上期增长了多少并没有多大用处，还应知道每个销售代表的销售数量变化情况，平均每个销售代表的销售量，本期和预算比较，本期和上期比较，本期和去年同期比较。
下面将介绍最重要的财务比率和生产率比率。
资本回报率
资本回报率通常表达为净利润占资本的百分比，该指标告诉你一项投资的回报程度，它可以应用于整个企业（从股东的角度来看），也可用于企业的一部分，或是某个资本设备投资的特定回报。如果你能得到将钱投资于别处可能得到的回报率，两个比率的比较会告诉你哪方面的投资更划算。
我们可以由此引出机会成本分析，机会成本是指不将资金投于此处而是投到其它地方可能得到的利润增额。换句话说，如果有另外一个决策或机会，它可能带来更好的效益，你没能作出能带来更好效益的那个决策，而是做了现在这个决策，你所少得到的收益就是“机会成本”
当分析资本回报时，要注意检查数据的基础以保证具有可比性，资本的一个常见（但非通用）的定义包括股本、盈余（除去为纳税准备的限定用途盈余）、长期负债和银行透支。回报通常定义为税息后净利润。
之所以不考虑税，是因为税赋的变动性使各年之间很难比较，资本利息也被省略是因为，若是包括它便意味着是在含投资回报后才衡量资本回报。还要记住，如果固定资产很少，比如公司将下属工厂租赁出去了，这时的投资回报可能会比较失真。
利润和销售比
这是衡量公司赢利能力的基本尺度，它以这样的比率表示：
净营业利润（即销售收入和成本之差）销售收入
偿债比率
这些比率用以衡量公司的短期财务能力——当流动负债到期时公司的偿还能力。
“流动”比率是这样计算的：流动资产（现金和应收账款、存货）流动负债如果流动比率大于１，说明公司的流动资产大于流动负债，若是要求公司当即清还其所有的流动负债；公司也有足够的流动资产办到。
如果需要一个更为严格的指标来评价公司的偿债能力，那么最好是将存贷从流动资产中剔除，这是因为如果一个公司被迫将其存货迅速变现，变现收入能否弥补成本都值得怀疑。因此该比率应是除存货外的流动资产流动负债，有时人们也将之称为‘酸性测试比率”。这个比率的理想值应该是至少１∶１，但有时小于１∶１也是可以接受的，另一方面，该比率若是过高，也说明公司财务资源运用不力，因为现金本身不产生任何利润。
存货比率
如果公司保有过多存货，其实是浪费了它的财务资源在相对固定的资产上；如果存货太少，也会导致销售机会的失去，即无法及时满足顾客的需要。
若要衡量拥有多少存货为宜，可以使用比率：存货流动资产若要衡量存货周转得有多快，可以采用存货周转率：销售数量存货数量存贷周转率越大，说明公司经营得越好，如果销售有利可图，那么销售得越多年底结账时利润越高。
其他财务比率
还有许多其他的财务比率，最重要的可能包括：
应收账款平均日销售额，这个指标衡量管理者在企业内部加速现金流动的业绩，即每日最多允许向顾客提供多少赊账为宜。
应收账款应付账款，如果应付账款超出应收账款，这是一个信号，表明企业处在危险区了。坏账比率（坏账／销售额）也能说明这个问题。
流动负债…（流动资产…存货）税息前利润×３６５，这是流动速动比率，它说明如果用现有的利润水平来偿还流动负债和流动资产的差额需要多少天。
生产率比率
最有用处的生产率比率是：
成果资源，即销售额员工数
另外一些基本的比率有：产成品＋在产品数量员工数，边际收益（=销售收入…销售成本）员工数，税后利润员工数
成本比率
查看成本的最好方法是将成本表示为销售的百分比，因此基本的衡量尺度是：营业费用销售额×１００％，其他衡量尺度有：工资成本销售额×１００％，材料和半成品成本销售额×１００％，销售费用销售额×１００％
比率的使用
比率的使用和其它数据的使用一样，它们仅仅是一些指标，比率本身并不够告诉你全部的事实，你必须自己去挖掘。一个比率不过是一个征兆，你需要去发现差异或问题背后隐藏的真正原因。
■ 控制系统
关于一个控制系统你需要些什么？
最基本的需要是报告，一份清楚揭示好业绩领域和差业绩领域的报告有助于进一步采取恰当的行动。
在较高层次上，需要采用“异常报告”，这样，需要采取措施的重大差异可以引起重视。同时也需要有关实际业绩和计划比较的总结，以及趋势报告，但这些报告有可能掩盖了潜在的重大变异，所以只有异常报告才能准确指出问题。
报告本身应该：·包括精确、有效、可信的衡量，允许对实际业绩和计划进行简单、直接的比较。
·分析趋势，将一期业绩与前期比较，或与上年同期比较，以确定该年度的情况。
·应提交给对有关活动负责的人。
·迅速、及时地作出，以便及时采取必要行动。
·对任何与计划的偏差给出简要的解释。
衡量
衡量是一件好事情，但所有的数据你都要小心看待，它们隐藏的东西可能要比揭示的多。你要寻找的弱点包括：
·报告不具代表性——所选资料并不覆盖关键问题，掩饰了不利成果，或过分强调了有利成果。
·不具有可比性——例如，不考虑基础数据收集后的因素变动或新因素的加入，就得出趋势或建议。
·没从一个共同的基础出发——这是“不具可比性”的例子之一。当比较趋势时应当采用一个共同的基期，信息中还应包括共同的元素。
·平均数误导。平均数代表的并非完整的事实，他们可能掩盖了重大的极端情况。
·误差——计算、表述或观察中的简单错误。
·脱离背景的衡量。几乎每一个衡量都受到其他衡量的影响，或与其他衡量不可分割。孤立的数据就其本身而言意义不大，你必须了解其间的关系和潜在的相互影响。
■ 异常管理
异常管理系统在需要管理者注意的时候给他们敲响警钟，其原因是由科学管理之父泰勒发现的。１９１１年泰勒在《科学管理原理》中写道：根据异常管理的原则，管理者应当收到的是精炼的、总结性的、最终的比较报告，但是这些报告涵盖了所有管理相关要素，而且在送达管理者之前应由秘书仔细浏览，挑出与过去的平均数或标准相比所有的异常情况，包括异常好和异常坏的情况，这样管理者只须几分钟就可掌握目前的进展，而把精力节约下来去考虑更广泛意义上的公司政策，去研究下级主要管理者的素质和是否胜任等其他问题。异常管理把老板从繁杂的事务中解脱出来，能将精力放在更重要的问题上，异常管理也给下级工作带来更广阔的空间，因为他们知道异常事件会向上层层汇报并得到注意。
确定什么才能算得上异常其本身就是一项有用的锻炼。它意味着要选出关键事件，然后衡量每一个事件是好、是坏、还是无关，指出情况是否与计划一致。
可以研究被选中的指标或比率，这样变动和趋势是否重要就一目了然了，更重要的是，要分析差异的可能原因，做到了然于胸，这样就可以迅速开始朝向正确方向的调查研究，及时采取灵活的补救措施。
很多人都曾经遇到过这样的老板或经理，他们看上去有惊人的能力，能研究一大堆数据，然后从中立即发现真正重大的差异，或是发现不真实的项目，这有时看上去象是纯粹的直觉，其实不然。一些管理者练习过异常管理的技术，尽管他们可能不这么称呼它，他们的经验和分析能力告诉他们什么是正常的表现，但是要找出不同寻常的东西需要很多步骤，他们知道关键的指标是什么，并且刻意地去寻找这些指标，这个技巧每个人都可以掌握，但要付出努力。
第四部分 管理技能委任
委任
你不可能事必躬亲，因此你必须委任他人一些工作。乍一看上去你可能觉得委任是一件简单的事，只要告诉人们你想要他们做什么，然后让他们去做就行了，但事情远不止这么简单。
可能你想将所有的事都委托出去，除了那些你的下属确实做不了的事，但是后来你会发现无法再收回这些委任；你安排了某人做这项工作，但你没有把相应的责任也交给他，你总是要为下属的行为向你的上级负责，就像人们常说的那样，你没有将责任下放。
委任其实是很难的，它可能是管理者所有工作中最难的一件了。问题是要在委任过多和委任过少之间寻求适当的平衡，还要在监督过分和监督不足之间找到平衡，当你给他人一项工作去做，你要确保他能完成这项工作，而且你也不能强迫人家去做，这样既浪费你的时间也浪费他们的时间，还会阻碍事情的完成。最后在委任中既要有指导和监督，也要有信任。
■ 委任的优点
·它把你从日常的、不那么重要的工作中解脱出来。
·它使你有时间从事更重要的工作——比如计划、组织、激励和控制。
·它延展了你的管理能力。
·它减少了决策中的延误——将权力下放到最接近行动者的位置就可以做到这一点。
·它保证决策能在有充分细致的信息的水平上进行。
·它发展了员工的能力，使他们能自己作出决策，达成目标并负起责任。
■ 何时委任为宜
你应该在以下时候委任：·你的工作过多，光靠自己无法有效地展开时；
·你对需要优先考虑的工作无法给予足够的时间时；
·你想培养你的下级时；
·你的下属可以胜任时。
■ 如何委任
在委任时你必须要决定：
·委任什么工作；
·委任给谁——选择谁能做好这项工作；
·如何通知你的下属——将工作托付出去；
·你如何指导、培养你的下属；
·你如何监督他的表现。
委任什么工作
你将不需要自己做的工作委任出去，不是藉此摆脱困难的、乏味的、费力不讨好的工作，也不是想使自己过得轻松些、事实上，委任使你的工作难度加大，但也更有回报。
很明显，你应当将�
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