成为更出色的经理-第14部分

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　　　　很明显，你应当将重复性的工作委任出去，这些工作你不可能样样自己去做——但是你要把赢得时间有效率地运用。　　　　
　　　　你也要专业的任务委任给那些有技能和懂技术的人。你不可能全部自己完成这些专业任务，也不可能全部都懂，你要知道的是如何选择、使用专业人员，你要明确地知道你想要专业人员做些什么，然后让他们将成果转化为可用的东西交给你。作为一个管理者，你必须清楚专业人员能为您做些什么，你还应该充分地了解他的专业，以便知道他们的成果是否有价值。　　　　
　　　　选择由谁来做这项工作　　　　
　　　　在理想状态下，你选择的人应当具备知识、技术、动机、所需的时间，并能将工作完成到你完全满意的程度；但是在通常情况下，你不得不用一些不那么理想的人，这时你应当尽量选择这样的人，他聪明、有天生的资质、最重要的是，他愿意在帮助和指导下学习如何做这项工作。这也是人们发展自我的过程，而当你作为管理者委任工作的时候，发展你的员工应当是你自觉的目标。　　　　
　　　　你要寻找一个你能相信的人，你不想过多地监督，因此你必须相信你选的人能完成好工作，相信他在困难时会来找你，或在犯一个很大的错误之前会想到寻求你的帮助。　　　　
　　　　你怎样知道该相信谁？最好的办法是先委托他较小较不重要的任务，渐渐地加大份量，给他们更大的决策范围，于是他们知道自己能走多远，你也能观察到他们的表现，这个办法可以帮你将人筛选出来。如果他们确实做得不错，他们的责任感和判断力就会不断增强，你也能将要求更高的任务放心地交给他们了。　　　　
　　　　将工作托付出去　　　　
　　　　当你委任时你要确保你的下属能理解：　　　　
　　　　·为什么要做这项工作；　　　　
　　　　·你期望他们做些什么；　　　　
　　　　·工作预定完成的日期；　　　　
　　　　·他们决策的权限；　　　　
　　　　·他们必须反馈回来的问题；　　　　
　　　　·他们应提交的进度报告或完成报告；　　　　
　　　　·你计划如何指导和监督他们；　　　　
　　　　·他们应得到哪些资源和帮助以完成工作。下属可能会需要指导，在指导下弄明白工作应如何完成。你向其解释的详细程度取决于他对该工作已经了解了多少，你并不必唠叨冗长地给他指明方向，那样可能会扼杀创造力。只要你确信他们完成工作时不会违反规则，超出预算，令你困窘或严重地烦扰了别人，那就放手让他去干好了。要遵守罗伯特·海勒的金科玉律：“如果你自己不能去做某件事，那么找一个能做的人去做吧——让他以他自己认为好的方式去做。”　　　　
　　　　委任分为两种，严格的委任和松散的委任，这两者之间是有区别的。严格的委任是指你准确地告诉被委任者要做什么，怎样去做，以及你何时要得到结果，你详细地阐述这项任务，用书面形式确认，在日记中记下你期望该项工作何时完成，然后你就一步步监督其进行下去。　　　　
　　　　松散的委任是指你泛泛地同意了某个目标，然后让你的下属去做，当然你还是要规定他的权限，规定哪些决策要向你提及，告诉他你想要哪种异常报告，指出你何时要检查进展、怎样检查。然后你就可以静候结果，从远处观望，只是在定期的进度会议上才凑近，当异常报告表明有些事需要深入调查，当被委任人向你讨教一个问题或一个决策时才走近他的工作。　　　　
　　　　你应该告诉他你所期望的成果，哪怕并不精确地指出如何去获得这个成果。当你下属委任一个问题时最好也要问问他们的打算，问他们计划如何解决这个问题。这样你就有机会在出发点时就给予指导。进行过程中的指导有时会被视作干涉。　　　　
　　　　指导和培养　　　　
　　　　委任不光是帮助你完成自己的工作，它还可能用来提高下属的水平，从而提高你对他们能力的信任，使他们有能力从事责任更大的工作。指导、训练和培养都是委任活动的一部分。　　　　
　　　　监督　　　　
　　　　最初你可能要仔细监督下属的表现，很快你就可以放松，不用那么正式地关注进展了。　　　　
　　　　你已经设定了目标日期，应该在你的日记中连续记录所剩下的日子，这样你就能确保目标如期实现，记住不要允许你的下属对最后期限满不在乎。　　　　
　　　　在不表现得专制的前提下，你应该确保被委任人及时提交进展报告，你可以在适当的时间和被委任人讨论实际进展与原计划的偏差。你要明确地向你的下属指出他们拥有的权限，在此权限内的决策可以不用向你汇报。但是如果他们超越了自己的权限或者让你始终不知情，就应受到惩罚，你一定不想在某时刻突然大吃一惊，因此必须让你的下属了解到你不会容忍被蒙在鼓里。　　　　
　　　　要约束你自己，不要无理地干涉你下属的工作方式，毕竟最重要的是结果。当然，如果存在该项工作脱轨的危险，你还是要介入的，你要防止下属鲁莽的决策，花费大手大脚，要防止他们忽视既定的、合理的规则和约束。　　　　
　　　　在约束和放任之间有一个微妙的平衡，这个平衡存在于将人们用各种琐细的规定圈起来和给他们自由让他们做自己想做的事之间，你需要运用你对下属的了解和对环境的判断去决定这个平衡点到底在哪儿，最好的委托人对他们员工的长处和短处有一个综合全面的了解，对他们的工作环境也有全面的认识。　　　　
　　　　最重要的是要避免“河堤岸行为”，这是指老板给下属布置一个或多或少都不可能实现的任务，当下属第三次“跳下水”去的时候，老板远远地站在河堤岸上一个安全的地方说：“这真的很容易，你要做的只是再努力一些。”　　　　
　　　　■　一些成功委任者的想法　　　　
　　　　约翰·Ｈ·强生是强生发行公司的发行人和编辑、Supreme人寿保险公司的执行总裁及许多美国大公司的董事，他谈到他的委任技术时说：“我想让自己了不起，还想让自己更了不起，但我不能亲自做所有事情，因此我只做那些任何别人都无法替我去做的事。”　　　　
　　　　当弗兰克林·Ｄ·罗斯福要求他的助手去找到某些信息时，他使用基于竞争机制的一种特别残酷的技巧，他的一个助手说过这样一个故事：“他会叫你进去，让你去找一些行业的资料，你辛苦地工作了几天以后回来了，带给他你从某个角落里找到的一丁点儿有意思的东西，然后你会发现他不仅全知道，还知道另外一些你还不知道的东西，从哪里得来的这些信息他一般不愿意提及，但当他这样对你做过一次两次之后，你下次就会万分小心了。”　　　　
　　　　当罗伯特·汤森是艾维斯（Avis）的董事长时，他委任的方法是，委任“你能委任的尽可能多的重要事情，因为这创造了一种气氛使人们成长。”　　　　
　　　　罗伯特·马各文（Robert　Magaven），当他刚成为Safeway食品公司的领导时，对他的部门经理说：“我对于杂货业一窍不通，但是你们这些小伙子懂，从现在开始，你好好经营你的部门，就好像是你自己开的一样，你不需要听从任何人的命令，除了我的，而我将不会给你们任何命令，我认为你们是有责任心的。”　　　　
　　　　科迪纳是通用电器十年的总裁，有一个副总裁有一次十分紧急地来见他，陈述了一个问题以及现有的备选方案，然后说：“科迪纳先生，现在我该怎么办？”“怎么办？”科迪纳回答道：“你最好给我马上坐上飞机回到你的办公室去作出决策，如果你不能，那么我们应另找人。”　　　　
　　　　彼得·杜拉克在写到“责任”的时候，提到了一个报纸上的采访；采访对象是参加过越战的一个年轻的美国步后上尉，记者问道：“在这么复杂的情况下，你怎么能维持指挥？”上尉回答道：“在这儿我是惟一负责的人，如果这些士兵当冲到有敌人的丛林中时还不知道怎么办，我也无法告诉他们，因为离得太远，我的任务就是确保他们知道怎么办。他们怎么做取决于当时的情况，而当时的情况如何只有他们自己才能作出判断，责任永远在我，而决策全有赖于在战斗点上的人。”　　　　
　　　　■　案例　　　　
　　　　一组研究人员研究了管理者是如何进行委任工作的，在他们研究的一个公司中他们发现了以下情况：我们所采访的人通常遇到这样的情况，老板总是匆匆忙忙，有时很苦恼。他给出泛泛的、简要的布置，期望他的下属能自己弄明白，他还期望他们自己决定需要什么信息，找到这些信息，然后径直执行任务。在重复性工作的情况下，老板总是假定在试了几次之后，下属就会知道这项工作什么时候就该做了。　　　　
　　　　老板经常自己都不确定在他的部门中哪些问题需要注意，而且尽管他知道要完成的目标，有关达成目标的方法他所知道的总是比下属要少，因此在工作进行的时候，如果遇到了问题，老板总是很含糊，甚至不耐烦，当工作在进行中的时候，老板总不清楚自己想要员工做些什么，而工作完成以后，他描述起来就肯定得多了。　　　　
　　　　某生产经理从经理会议室中走了出来，在那里他反复地遭到批评，说他没有让他的组织发挥到最好，回去后他立即召开了一个会议，对下属说：”我不想再蒙受这样的屈辱了，我付你们钱是让你们做好自己的工作，而不是由我来替你们做，我不知道你们是怎样用你们的时间的，我也不想知道。你们知道自己的责任，而这些数据表明你们并没尽心，如果下次报告再没有显著的进展，这儿就会有些新面孔了。”


第四部分　管理技能授权

　　　　授权　　　　
　　　　■　什么是授权？　　　　
　　　　授权就是交给人们更多的权限或权力，让他们决定自己的工作，并为之负责的过程，这意味着要让人们运用自己的判断力去权衡组织和客户的利益。詹·卡尔森是斯堪的纳维亚航空公司的执行经理。简·皮卡德（Jane　Ｐickard）引用他的话说：“授权的目的就是将职工从训导和命令中解放出来，使他们拥有独立思考并采取行动的自由，从而使那些潜在的资源得以发挥。否则，这些资源将被埋没。”　　　　
　　　　鼓励员工作出具有一定影响力的决策，从而为他们供提了更广泛的空间来发挥自身的才能。　　　　
　　　　■　基础　　　　
　　　　授权对于提高组织效率是一种有效的方法。这种信念的基础在于，那些最靠近难题的人才最有可能将它解决。因为他们最可能对此问题做出正确决策。　　　　
　　　　采用　“授权型”　组织的前提　　　　
　　　　查尔斯·汉迪指出，授权型组织这个概念的前提包括：　　　　
　　　　·技能——认为每一名雇员都能在有限的监督下发挥出全部的能力。　　　　
　　　　·信任——不仅相信员工的能力，还要信任他们能够完成本职工作。这两点同样必要。　　　　
　　　　·团队精神——几乎全部困难都不可能只凭一个人的力量解决。急剧的变化和动荡要求员工必须在新的挑战和困难出现时迅速灵活地组织在一起。这支队伍不受等级和地位的制约，能够齐心协力地为了组织的目标和利益克服困难。组织正是被这样的信念和价值观团结在一起。人们彼此坚守承诺并为共同的目标而奋斗。　　　　
　　　　汉迪最近对授权和“附属”（Subsidiarity）进行了划分：“授权指的是高层人员主动放弃权力，“附属”是指权力本来属于下级，而你却最终据为己有。”　　　　
　　　　授权的理由　　　　
　　　　授权的理由包括以下几点：　　　　
　　　　·它能加速决策的过程及缩短反应时间。　　　　
　　　　·可以发挥雇员的创造力和创新精神。　　　　
　　　　·可以激发出员工对工作的满足感、主动性和责任心。　　　　
　　　　·使员工能担负更大的责任。　　　　
　　　　·使雇员能从他们的工作中获得更强的成就感。　　　　
　　　　·通过缩减不必要的管理层次、职能部门，及质量控制与质量检查来减少经营成本。　　　　
　　　　管理技能成为更出色的经理　　　　
　　　　HOW　TO　BE　AN　EVEN　BETTER　MANAGER取代　“命令型”　组织　　　　
　　　　“命令”型组织是指决策的过程集中化，完全依赖经理们的权威。管理层认为它知道如何做得最好，（不管它距离行动的对象——客户或顾客有多么遥远）。职工的贡献或许被考虑但并不受欢迎。　　　　
　　　　相反，授权型组织则更好地利用了雇员的热情和能力。它通过一系列或大或小的步骤不断改进，并且从具体经验中获得知识使工作得以全方位的发展。　　　　
　　　　命令型组织就像是一只恐龙，用它的智力低下的大脑向庞大身躯发出指令。而授权型组织更像一群鱼。行动敏捷，不为地通过理解信号来调正自己。　　　　
　　　　■　授权的过程　　　　
　　　　“授权”可以通过如下方式进行：　　　　
　　　　·结构化手段组成工作小组。　　　　
　　　　·经理的个人行为模式。　　　　
　　　　·获取雇员的支持以解决当前的组织问题。　　　　
　　　　·得到人们的全身心的支持。　　　　
　　　　结构化授权——组织性的　　　　
　　　　一个授权型组织可能拥有结构层次较少，它拥有最少的管理层，多层结构会过滤掉许多双向流通的信息并且在向下贯彻的过程中阻碍决策的作出。　　　　
　　　　结构化授权——工作小组　　　　
　　　　如同克里斯蒂安·舒马赫（Christian　Schumacher）在其著名的《小的就是美的》一书中论述的一样，授权可以通过下列原则在工作小组一级上体现出来。　　　　
　　　　１。工作应当按照基本操作组织起来，这些基本操作共同完成“整体任务”。　　　　
　　　　２。基本组织单元应当是初级工人小组（例如４～２０人）。　　　　
　　　　３。每个工作小组应包括一名指定的领导。　　　　
　　　　４。每个工作小组及其领导应当尽可能地计划工作并组织工作。　　　　
　　　　５。应当依据统一的准则评判每个工作小组的表现。　　　　
　　　　６。工作应该结构化以便工作小组的每个成员能够独立计划、执行及评估整个过程中的至少一个环节。　　　　
　　　　７。全体工作小组成员都应有机会参与计划、难题解决及评估的过程。　　　　
　　　　管