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成为更出色的经理-第15部分
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６。工作应该结构化以便工作小组的每个成员能够独立计划、执行及评估整个过程中的至少一个环节。
７。全体工作小组成员都应有机会参与计划、难题解决及评估的过程。
管理风格
经理授权给其下层并非意味着放弃控制，而是改变控制的方式。经理们必须学会交出更多的权力来允许下属有更广泛的权限计划、执行并监督自己的工作。
但经理们仍旧有责任去引导、支持他们的员工。他们也必须帮助员工提高技能和熟练程度以使他们在授权型组织中高效地工作。
参与组织事务
通过要求人们对特定事务提出自己的解决方案，可以实现授权。具体做法就是工作小组不仅仅只是提出方案或希望其他人来解决问题，而且最好能根据现有资源和限制条件争取在自身范围内解决问题。
通用电气公司的执行总裁杰克·韦尔奇（Jack Ｗelch）将来自不同层次的员工集合到一起商讨如何改进工作方法。他的目的是给人们一个机会去表达观点，去参与。他是这样描述这些观点的：最终，我们讨论重新定义老板和下属的关系问题，我希望知道人们在什么情况下会向他们上司问：“为什么你要求我做那些无意义的工作？为什么你不让我做那些不属于你的工作，以便你能够解脱出来并更具创造性呢？领导者的工作是创造而非控制。请相信我能完成工作，不要让我浪费时间去考虑摆脱你的控制。”
全心全意
授权可使人们全心全意地投入，因为责任增长了，他们便会抓住一切可能的机会。
在管理层，这一点可以通过以下方法实现：在整个组织内部共享战略观点及集体价值观，先建立起有关权限的假设，然后下放权力，后一点是授权型组织运行的必要条件。
■ 案例研究
Ciba…Geigy公司
简·皮卡德（Ｊane Pickard）说，Ｃiba Geigy公司的授权方法是企业核心层制定出一般性原则，而具体细节由各个业务部门定。例如，在曼彻斯特的一家下属工厂里，工作小组不再逐级从经理、主管、监工那里接受指令。反之，他们自己接受问题和面对挑战，并为之找到答案。他们也经常提出问题。除了追求不断提高外，不再有其他目标。人们都拥有他们自己和所在团队劳动生产率的书面记录。于是，效益曲线尽管有时下降有时上升，但总体上保持稳步上升的趋势。
每一个人都没有得到新的头衔和任命，但每一个人都很负责。虽然仍旧存在工人和监工之分，但他们的关系已经改变了很多，和其他授权型组织一样，监工的工作不再是命令和画勾，而是指导、讨论和评估。
一家核电厂的案例
这家核电厂中每周都要因为维护关闭一个运转良好的反应堆，这会造成２５０万英镑的电力损失。去年，各个层次的员工聚集在一起商量如何在七到八周内减少这种巨大的浪费。在核电厂中，这种变动十分复杂安全措施要求也非常严格，但是他们仅用６周就找到了新的方法和技术实现了预期目标。每年的收益大约为４００万英镑。
第四部分 管理技能激励
激励
激励是引导人们按照你所希望的方向前进的过程。
组织作为一个整体，能够提供一个环境，在这里可以通过奖励机制和提供学习与发展的机会来获得高水平的激励。但经理个人在利用个人激励技巧来使团队员工竭尽所能和充分利用公司提供的激励机制与过程方面大有可为。
为做到这一点，经理们必须懂得：·激励的过程。
·激励的不同类型。
·激励的基本概念。
·激励理论的本质。
·激励的方法。
·物质奖励和非物质奖励作为激励因素的作用。
■ 激励的过程
激励是目标导向的行为，人们如果认为某事值得去做，他们才会被激励去做。
激励过程最初是由于某种需求不能满足，于是树立了一个目标以满足需求，并决定采取一系列的行动以达到这个目标。
因此，基本上说，管理当局和经理是通过提供满足别人尚未满足的需求的方法，从而进行激励。这可以通过对工作成就和努力程度许诺奖赏和报酬来做到。但是，每人所需不同，与每人相关的目标也大相径庭，即便有可能，也难以精确地预测一特定的奖励或报酬如何影响个人行为方式。
■ 激励的类型
工作中的激励可以通过两种途径产生。首先，人们通过寻求、发现和完成能满足所需或至少能引导他们去憧憬目标的工作，来激励自己。其次，人们能从管理当局得到诸如金钱、升职、表扬等等的激励方法。
这两种类型的激励可以描述为：·内在激励——自我造就的因素，影响人们按特定的方式行事，在特定的方向上前时，这些因素包括责任（感觉工作至关重要，并有权控制自己的资源），行事自由，发挥和发展技能的范围，兴趣，富有挑战性的工作和出人头地的机会。
·外在激励——用以激励人们的方法包括奖励：如加薪、表扬或提升；惩罚：如恪守纪律，不发奖金或批评等。外在激励因素见效快，效果显著，但通常不会持久。内在激励因素由于与工作质量有关，可能影响更为深远，这是因为它们源于个人内部，而非外部强加。
■ 激励的基本概念
激励的基本概念涉及需求，目标，强化和期望值（期望理论）
需求
需求理论认为行为受不能满足的需求激励，与工作相关的主要需求是成就、赏识、责任、影响和个人发展
目标
目标理论认为如果目标树立方法具有如下特征，激励效果将会增加·目标应当标新立异，与众不同。
·目标既富挑战性，又不是不可企及的。
·目标是公平合理的。
·个人应当全身心地投入到树立目标上。
·利用反馈信息，保证人们对成就一个既富挑战性又不失公平的目标这一经历感到自豪和满足。
。用反馈信息来树立对追求更高目标的使命感。
强化
强化理论指出，获得奖励和实现目标的成功作为积极的刺激，促进和加强了成功的行为，下次若有类似的需求，这些行为就会得以重复。
期望理论
期望理论表明激励只有在下述情况下才能发生：·认为能够改变人们的行为方式
·坚信行为的改变会有回报
·回报的价值足以成为行为改变的理由这个理论表明只有当表现和最终结果间有明显的、可以想见的实际联系，并且结果是满足需求的一种方式时，激励才有可能发生，这个规律对于物质奖励和非物质奖励同样适用。例如，想要寻求个人发展的人只有在他们确知存在何种机会，知道怎样从中受益以及机会是否值得去争取时，才会受到激励。
期望理论解释了为什么外在激励——例如，一项奖金或红利计划，只有在努力水平与报酬之间关系明晰而且报酬有一定的诱惑力时才会生效。它也解释了为什么源于工作本身的内在激励有时比外在激励更加有效。内在激励成果多是处于个人控制之下，个人能更多依赖他们以往的经验判断在多大程度上可以通过个人的行为去获得积极的有利的成果。
■ 激励理论的含义
激励理论传递了两个重要信息。第一，要增加激励没有简单方法，没有一个措施诸如薪资与绩效挂钩等能够确保这是一个有效的激励因素，这是因为激励是一个复杂的过程。它取决于：·个人之间大相径庭的需求和抱负。
·内在激励因素与外在激励因素的混合组成中各占多大的份额是一个问题。
·由于个人的经验和对奖励的预期水平不同，对奖励的期望水平也不同。
·组织文化产生影响的社会背景，经理和员工们造就了名目繁多的、难以预料的、难以控制的激励力量。激励提供的第二个重要信息是：期望水平、树立目标、反馈信息和巩固强化作为激励因素的重要性。
这些信息的含义在下面讨论。
■ 激励的方法
创造良好的环境
一般说来，有必要营造一个环境，使高水平的激励能够蓬勃发展，这是一个管理文化的问题。其目的首先是给予工作出色、表现优异的人以较高的评价；第二，强调与管理、奖励制度相联系的规范（已被广为接受的行为方式）；第三，展示组织在授权方面的决心——给人们提供“空间”和“范围”以承担责任，充分发挥他们的能力。如果没有这个环境，试图尽快提高激励水平的方法如工作绩效与工资挂钩等，似乎对整个组织效率的提高影响甚微，尽管对一部分人效果比较明显。
树立目标，进行反馈和强化
树立目标，不断寻求反馈和对常巩固强化均可对提高激励水平有所贡献，这些都是自己可以控制的。
管理期望
对期望进行管理是有必要的。除非个人相信有利可图，可以达到合理的预期目标，否则，通过奖金、红利或与工作绩效相联系的工资体系将毫无效力。同样，如果人们知道他们的成就将受到认可和尊重时，他们就更容易被激励。
这些方法对物质奖励和非物质奖励的政策和实践有影响。
■ 物质奖励
物质奖励需要从三点加以考虑：·金钱作为激励因素的有效性
·人们对报酬满意与否的理由是什么
·构筑物质奖励机制的标准是什么
金钱和激励
由于在满足人们甚为迫切的需求方面作用显著，金钱，以人们来说，是至关重要的，它之所以重要，不仅是因为金线可以换到所需，而且金钱也可作为衡量自身价值的显著标志，因此提高了金钱持有者在社会中的威望。
工资是吸引人们加入的关键因素，尽管工作兴趣、机会和组织声誉也是决定因素。员工之间对工资的满意程度与其对组织内公正平等的感觉息息相关。内部与外部的比较构成了这些感觉的基础，这将影响员工的去留。
工资能起到激励作用，作为对成就予以承认的实持方法，工资可以刺激强化有利于实现组织目标的员工行为。工资也能传递组织推崇什么、看重什么的信息。但是要达到显著的效果，与工作绩效相挂钩的工资体制要满足下面严格的条件：·工作绩效与工资之间有着十分清楚而明显的因果关系。
·用以衡量工作绩效的方法要公正而持久。
·报酬具有诱惑力，能吸引人去为之努力奋斗。
·如果个人行为得当，工作尽职尽责时，他们有理由期望得到相当的报酬。作为经理你可以在你的组织内依照这些原则实施公司的奖励体制。
■ 非物质奖励
非物质奖励集中于不同的人在不同程度上的需求：如成就感、社会威望、责任感、影响力、号召力以及个人发展。你可以依据员工的表现好坏决定是否给予这类奖励。
成就感
渴望成功可定义为渴望在竞争中脱颖而出，而不是单独地以个人的优秀标准加以衡量。
通过给员工提供一个广阔的天地，让他们各显其能，基于成就的激励就能发挥效用。
社会威望
渴望得到认同，受到尊重，这是一个最重要的激励因素。人们不仅想知道他们本人是多么成功地完成工作，达到目标，实现理想，而且也想知道别人如何评价这些成就。
给予表扬，应当宁缺勿滥——表扬一定要授予真正的成就取得者，而且表扬也不是表示承认和尊重的惟一方式。物质奖励，尤其是在股票获利后红利发放是否及时，是对实际利益承认和尊重的明显标志，这是非物质奖励与物质奖励的强化过程能发挥效用的重要方式，其他形式的表示认可和尊重的方式有：提供长期服务，赋予一种身份的象征，休假和国外旅行等，所有这些都是全部报酬过程的一部分。
经理倾听并采纳团队成员的建议也表达了尊重和认可，更重要的是，承认了成员的贡献。另外的表示尊重和认可的方法包括提升，分配给形象良好的项目，扩大接触既富于乐趣又富于报酬的工作的机会，以及赋予各式各样的地位、身份的象征。
责任感
当人们肩负的工作责任越多时，激励就越能发挥作用，这就是所谓的授权，它与建立在工作内容基础上的内在激励的概念相一致。当人们有权选择实现目标的方法时，责任感就会与激励这一概念紧紧地联系在一起。
要具备内在激励，对工作性质有如下要求，第一，个人必须收到关于其表现的有价值的反馈，最好能附有对他们表现的评价，并能根据需要设计出所需的反馈信息；第二，个人能感觉到工作要求他们发挥自己的特长，这样才能更投入地工作；第三，个人必须相信他们有充分的自由来树立目标，为达到目标可以自由设计方案。
号召力和领袖欲
人们的激励受权力欲望的驱动。戴维·麦克莱兰的研究表明，除了渴求成就以外，追逐权力的欲望对经理们来说，是一个首要的激励力量，尽管表面上总是在员工中间宣扬和谐共处。组织，通过适当地介入措施，有意识地安排一些人抛头露面，发表见解，然后赞同并采纳他们的意见，可以帮助一些人树立权威。这种方法也可以提供激励，这是授权的另外一个方面。
个人发展
在马斯洛的需求等级中，自我满足、自我实现是最高形式的需求，因此，这也是最终的激励因素。他把自我实现定义为“渴望拥有技术，发挥潜能，做社会的精英分子”。
胸怀大志，信念坚定者将为发现这些机会而孜孜以求，尽管组织需要在成员间明确宣布所能提供的发展和升迁�
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