成为更出色的经理-第20部分

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　　　　５。如果你承认了自己应负责任，设法别让老板总盯着你，把他从指责的心境下解脱出来，以积极的心态投身到你们如何能共同解决问题上来。　　　　
　　　　■　打动老板　　　　
　　　　你的目标并不是仅仅为了给老板留下印象，或是让他的行事方式接近于你。你的目的只是更多更好地进行你的计划，如果你能打动他的话。当你能够与老板成为朋友的时候，为什么要去做他的敌人呢？　　　　
　　　　你的老板需要信任你，依赖你，相信你有能力想出好点子，成就一番事业，他不想当你的保姆，浪费时间纠正你的错误或替你遮遮掩掩。　　　　
　　　　要想成功地打动你的老板而不需花大气力——刻意强求是致命的，你应当：１。保持率直坦白，豁达豪爽，承认错误，不说谎，不掩盖真相，歪曲事实。哪怕老板对你有一丝一毫的怀疑，认为你不够完全坦率，他也不会再信任你。　　　　
　　　　２。试着从正面帮助你的老板，这并不意味着奉迎谄媚或随波逐流，让老板认识到，你是在帮助他，在正确的方向上帮助他。　　　　
　　　　３。基于能做或将做的考虑尽管答复老板的问题。　　　　
　　　　４。尽可能避免拿你的问题去麻烦他。　　　　
　　　　５。在需要时给他以保护，忠诚是古老的美德，你要忠诚于你的老板，如果做不到这一点，你最好尽快换个工作。　　　　
　　　　６。为老板提供军队中所谓的“完善的参谋工作”这意味着老板要求你处理事情时，你要做得尽善尽美。找出办法，而不是提出问题。如果愿意，不妨在草稿纸上验证你的想法。这样就可以得到一个囊括你所需的任何支持观点和支持证据的完善提案，要杜绝考虑不周，经不起推敲的提议。老板只需要答案，不需要问题。作完报告后，进行推敲评价时，你可以这样问自己：“如果我是老板，我愿意拿这个报告为我的声誉作赌注而署上我的大名吗？”如果答案是“不”，撕掉报告，重新再做，这不是完美的参谋工作。　　　　
　　　　


第四部分　管理技能变革管理（1）

　　　　变革管理　　　　
　　　　变革是组织中存在的惟一不变的过程。一个有效的组织是这样一个组织，它采取仔细计划的步骤去平稳地管理变革，当然不一定总是成功——变革有时是一个具有破坏性的过程——但有效的组织至少会去努力管理它，管理变革的尝试也至少会达到它的最低目标，即缓解变革对组织及其成员的不利影响。　　　　
　　　　管理变革的尝试使人们意识到，成功的关键不仅有赖于一个有变革意识，由强有力的变革机制支持着的领导、还需要认识到变革是由人执行的，人的行为和支持才是变革的决定因素。变革管理最重要的目标就是赢得对变革的责任心。　　　　
　　　　成功的变革管理需要对以下方面的理解：　　　　
　　　　·变革的主要类型　　　　
　　　　·变革如何影响到个人　　　　
　　　　·变革的过程　　　　
　　　　·如何建立起对变革的认可　　　　
　　　　■　变革的类型　　　　
　　　　变革有两种基本类型：战略层次的和经营层次的。　　　　
　　　　战略变革　　　　
　　　　战略变革是属于广泛的、长期的、组织整体范围上的问题，它是朝向一个未来状态的运动，这个未来状态是按战略眼光和战略范围定义好了。战略变革会覆盖组织的目标和宗旨，覆盖公司哲学，诸如成长、质量、创新、人力价值、所服务的顾客需求及所采用的技术。在这个总的定义下产生出特定内容：竞争定位、赢得并保持竞争优势的战略目标以及产品市场发展，这些目标由具体政策支持着，如市场营销、销售、生产、产品和流程开发、财务和人力资源管理。　　　　
　　　　战略变革发生于下列背景之下：外部竞争，经济和社会环境，组织的内部资源、能力、文化，结构和系统。战略变革的成功需要在形成和计划阶段对这些因素作彻底的分析和理解。　　　　
　　　　经营变革　　　　
　　　　经营变革是指在组织的某一部分内，新系统、新程序、新结构或新技术对工作安排所产生的影响，这些变革对人的冲击要远比泛泛的战略变革来得大，所以应仔细处理。　　　　
　　　　■　人们怎样变革　　　　
　　　　班杜拉（Ｂandura）提出的以下假设最好地解释了人们变革的方式：　　　　
　　　　·人们对自己的行为能作出理性选择。　　　　
　　　　·人们用以作出选择的信息来自于他们所处的环境。　　　　
　　　　·人们的选择基于：——对于他们而言重要的事情。　　　　
　　　　——他们有关自己能力的看法，这些能力帮助他们以特定方式行动。　　　　
　　　　——他们认为自己行为将会产生的后果。对于那些关心变革管理的人来说，这个理论的意义在于：　　　　
　　　　·一个特定行为和一个特定结果的联系越紧密，我们越愿意从事这项行为。　　　　
　　　　·我们越期望某个结果发生，就越愿意从事我们认为会导致该结果发生的行为。　　　　
　　　　·我们越自信能承担某一新行为，我们就越愿意去尝试它。因此，要想改变人们的行为，我们首先必须改变他们的工作环境；其次，使他们确信新行为是他们能完成的（训练很重要）；最后，说服他们新行为会带来他们所喜欢的结果。这其中任何一步都不容易，为了顺利完成这些步骤，多了解一些有关变革的过程是有好处的。　　　　
　　　　■　变革的过程　　　　
　　　　正如罗萨贝斯·莫斯·坎特所指出的，变革是“为了将来的需要分析过去并采取行动”的过程，它涉及从一个现在状态，通过一个过渡状态，到一个所要求的将来状态的运动过程。　　　　
　　　　在这个过程开始时，人们意识到需要变革了，在对现有状态以及创造这一状态的种种因素进行分析之后，人们会认识到当前情况的特性和需要采取行动的方向。然后可能会发现可行的行动方案，对它们作出评价，选择一个最佳行动方案。　　　　
　　　　这时就需要决定怎样从一点出发运动到另一点。在过渡阶段，管理变革过程是整个变革过程中一个关键的部分，正是在这时，变革可能带来的问题出现了，这些问题需要加以处理。这样的问题可能包括对改变的抵抗、稳定性差、压力大、不知所措、冲突和推动力丧失。因此需要尽可能多地采取一些措施，预计人们对变革的反应和可能遇到的障碍。　　　　
　　　　变革初期可能是困难重重的，在计划变革时人们会有这样一种倾向，认为从Ａ到Ｂ将是一个完全逻辑和线性的过程，事实并非如此。正如佩带格鲁（Pettigrew）和威普（Whipp）所描述的，变化的完成是一个反复的过程、积聚的过程、在变化中不断完善的过程。　　　　
　　　　■　变革管理的方法　　　　
　　　　米切尔·比尔（Michael　Beer）和他的同事在《哈佛商业评论》的一篇文章中指出，“为什么变革方案不能真正带来变化”，因为绝大多数方案是由一个变化理论指导着的，而这个理论存在根本性的缺陷。它认为态度的变化必然导致行为的变化。米切尔说：“根据这种模型，变化好像一次皈依，一旦人们‘找到了信仰’，行为的变化就必然接踵而至。”　　　　
　　　　米切尔和其同事认为，这种理论实际上使变化过程倒退了。　　　　
　　　　“实际上，人们在组织中所扮演的角色强烈地塑造着个人的行为。因此，改变行为的最有效方法，是将人们置于一个新的组织背景中去，这个新背景赋予人们新的角色，新的责任和新的关系，于是会创造出这样一种情景，即在某种意义上，强迫人们有了新的态度和新的行为。”　　　　
　　　　他们描述了达成有效变化的六个步骤，这六个步骤的核心在于‘任务重组’——重组员工的角色、责任和关系，在小的组织单位层次上解决具体的企业问题，因为小组织单位的目标和任务可以被明确定义。以下这六个步聚有所重叠，其目的是建立起一个以责任、协调和竞争为内容的自我加强型循环。这六个步骤是：１。通过对问题的综合分析动员起人们对变革的责任感。　　　　
　　　　２。就如何通过组织和管理目标达成共识，比如就如何提高竞争力达成共识。　　　　
　　　　３。形成对新认识的一致意见，培养实施新认识的能力，并且形成推动新认识发展的凝聚力。　　　　
　　　　４。向所有部门传播新生事物的好处，而不是强制执行，让各部门自己去发现适应新组织的方法。　　　　
　　　　５。通过正式的政策、系统和结构建立起新事物的正式地位。　　　　
　　　　６。根据变革过程中出现的问题，监督策略执行情况并进行调整。米切尔及其同事给出的方法是有效的变革管理的基础性方法，但是它应该和以下的一系列其他指导方针结合使用。　　　　
　　　　


第四部分　管理技能变革管理（2）

　　　　■　变革管理的指导方针　　　　
　　　　·为了使变革持续下去而不至于半途而废，需要强烈的责任心和有远见的高层领导。　　　　
　　　　·对组织文化的理解是必需的，只有在这种理解之下变革的方法才最有可能有成效。　　　　
　　　　·在企业各个层次上与变革管理有关的人应该具备与组织环境和其变动策略相适应的性情和领导技巧。　　　　
　　　　·建立一个有益于变革的工作环境很重要，这意味着要将组织发展成为一个“学习型组织”（见第30章）。　　　　
　　　　·当然，应当有一个总体的变革战略，但在总战略下最好是循序渐进地实施（除非在危机关头）。变革方案应被分解为若干可执行的部分，在每个部门中人们各司其责。　　　　
　　　　·报酬系统应当是奖励创新的系统，而且能够认可在变革实施中个人或团体付出的努力和取得的成功。　　　　
　　　　·变革意味着要付出时间，耐心地从事许多工作，它“可能需要忍受无效的努力，或者需要经历缓慢、渐进的调整阶段，然后才会发生真正的变革行动。　　　　
　　　　·变革并不总是成功的，失败是常有的事情，我们应当对失败作好心理准备，并且从失败中吸取教训。　　　　
　　　　·收集有关证据和数据，来证明现有状况需要变革，它们是帮助完成变革的最有力的工具，但是建立起对变革的需要容易，确定如何满足这一需要却很难。　　　　
　　　　·通过各种过程来改变行为、结构和系统相对来说比较容易，而改变人们的态度观点或者说企业文化则要难得多。　　　　
　　　　·在组织中总存在这样的员工，他们喜欢挑战和机遇，而变革正好满足了他们的需要。这样的人应当被挑选出来协助管理变革。　　　　
　　　　·对变动的抵制是在所难免的，通常当相关人士感觉到其状况会因变动而恶化时，抵制便会发生，无论这种恶化是直接的还是潜在的。对变化不得力的管理是造成抵制的原因之一。　　　　
　　　　·当今时代充满全球竞争、技术创新、振荡、不连续性，甚至混乱。在这样一个时代中，变革是难免的，也是必须的。各种组织应当竭尽所能向人们解释变革的重要性，及其可能带来的影响。另外，也应努力保护那些受变动影响的人的利益。　　　　
　　　　■　赢得对变革的认可　　　　
　　　　以上这些指导方针都指向同一方向：在决定了为什么需要变革，目标是什么，以及将如何达成目标之后，最重要的任务就是赢得所有相关人士的认可。　　　　
　　　　为了赢得人们对变革的认可，一个好的策略应该包括以下几个阶段：１。准备。在这个阶段，应该找出可能会受到预期变革影响的人，使他们了解这一注定要发生的变革。　　　　
　　　　２。接受。在此阶段，主要任务是向人们提供信息，包括预期变革的目标，如何实现这一变革的具体计划以及该变革会对相关人士产生什么样的影响。公布信息的目的是为了赢得对变革内容的理解，并争取人们积极的反应。如果满足以下条件，这一目的则会较容易实现：·能使人们认识到变革是和组织宗旨、组织价值观相一致，而不是背道而驰的。　　　　
　　　　·变革不给人们带来具有威胁性的感觉。　　　　
　　　　·变革看上去能够满足那些相关人员的某些需要。　　　　
　　　　·变革具有不容置疑的理由，且这一理由被人们充分理解。　　　　
　　　　·让有关人员参与变革方案的计划和执行过程，这一作法的理论依据是，人们倾向于支持自己为之付出辛劳、帮助其诞生的事物。　　　　
　　　　·必须分步骤进行而不是一蹴而就，以减少变革的副作用。达到以上这些要求是很难，有时甚至是不可能的，正因为存在这样那样的困难，我们才必须重视和得到人们对变革的认可和理解。　　　　
　　　　在这一阶段中，管理者可以察觉到人们对变革的反应是支持还是反对，其程度如何，从而采取相应的措施。　　　　
　　　　也正是在这一阶段，最初的计划可能会被修订，以适应有关法律的规定，以及后来新产生的想法。　　　　
　　　　３。认可。在第三阶段，变革方案开始实施，成为具体操作问题，这时需要严密监督执行过程和人们的反应。这一阶段不可避免地会出现耽搁、倒退和许多其他未预料到的问题，而且当人们真正面对变革时也许会打退堂鼓。要对这些问题及时作出反应，进行有效的批评或陈述理由，告诉人们为什么变革应按计划执行。这些举措很关键。　　　　
　　　　在变革实施之后，管理者工作的目的就是使人们在实施中接纳这一变革，认可这一变革日渐明显的价值。这一阶段需进行的决策是：是继续这一变革，还是修改它，甚至是放弃呢？决策时不要忘记再次从变革相关人员的角度来考虑。　　　　
　　　　最后，在进行更深层次的修订后，应使变革制度化，成为组织文化和组织运作不可或缺的一部分。　　　　
　　　　■　案例——Benefits公司的变革管理　　　　
　　　　安罗宾森是Ｂ公司的一名前董事，他在１９９３年的一次会议上作过一次关于Ｂ公司是如何管理变革的报告，内容如下：Ｂ公司成立于１９９１年，是一个二级分保公司（主要针对保险公司作分保业务），它的组织庞大，拥有６万名员工，年度行政预算达２０亿英镑，每年光保险赔偿金就有６００亿英镑之多。　　　　
　　　　我们的组织曾经历过很多变动，包括主营业务改革和电算化。起初它不关心是否或怎样成为一个二级