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成为更出色的经理-第22部分
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还有一种现象可以被称之为“危机滑坡”，一系列事件渐渐地不引人注意地发生了，但又是无法避免的。雨越下越大，一条泛滥的河流和另一条同样泛滥的河流会合了，这时压力增大，这股力量渐渐地变得不可抵抗，最终导致大坝决口。危机管理过程自然应当在观察到不寻常的大雨时就开始。但是人为的错误常常导致大堤的崩溃。
沿着斜城缓慢地下滑，直至危机爆发，这样情况也可能发生，但不是由于人为的错误，而是由于人的刚愎自用。如果能运用危机管理技术估计到潜在的危险状况，将各方人士在合适的时机集中到一起，讨论如何在问题变得危急之前就将之解决，就有可能避免由刚愎自用带来的悲剧结果。这种情况大到国际小到组织内都发生。在古巴事件之前，肯尼迪总统就已经知道６０件几乎是核灾难的事，包括两枚装有核弹头的导弹的发射。他采取步骤加强美国的应变防御系统，还不断同苏联交换意见。但是，福克兰岛危机就完全是英国的悲剧，他既没理解阿根廷人对马尔维纳斯群岛的强烈感情，也没有意识到加尔铁里（Ｇａｌｔｉｅｒｉ）倾向于开战。
■ 管理危机
在管理活动中各种危机都可能发生：一起恶意兼并案；汇率的崩溃；有灾难性副作用的药不小心投放到市场中去了；市场上突然出现 竞争产品并一举打响；一项创新使现有产品过时；一起突然的大罢工；一个不诚实的高级经理使公司上了头版头条；一场大火或一次洪水；一个关键经理投靠了竞争对手；等等，不胜枚举。
托尔斯泰是这样描述婚姻的：“幸福的家庭都是一样的，而不幸的家庭各有各的不幸。”危机也是如此，每一起危机都是独一无二的，必须区别对待它们。但是，确有一些行为类型适用于所有危机的情况，也有一些普遍原则在有关协商或冲突的危机中可以运用。还有一些危机管理技巧普遍适用于许多情形，但也要根据具体情况灵活运用。
■ 危机管理行为
在危机中最重要的是保持冷静。正如吉卜林（Ｋｉｐｌｉnｇ）所写的：“如果你能保持冷静，当你周围所有人
都已失去清醒，并且将你责备……
你的头脑就是这世上的全部
更重要的是——你将成为一个男子汉，我的孩子。”这一方法的最佳支持者是哈罗德·麦克米兰（Ｈａｒｏｌｄ Ｍａｃｍｉｌｌａｎ），他在伦敦机场就其内阁中的一场危机讲道：“我认为最好的方法是先解决这些小的地方性问题，然后将眼光放到长远的国民财富问题上去。但是另一位总理詹姆斯·卡拉汉（Ｊaｍｅｓ Ｃallａｇｈａｎ）说得就过火一些了，“危机，什么危机？”
发言人当然要给公众一个冷静的印象，亨利·基辛格将其全部外交生涯花在了危机管理上，他曾说过：“下周不可能再有危机了，我的日程安排已经全满了。”管理者也应做到同样的冷静。
处理危机的技巧之一就是，保持周围人的信心，让他们知道你在想办法。类似麦克米兰而不是卡拉汉的漫不经心就是一个办法，另一个办法是精心造成这样一种印象，那就是你很轻松，没将此事挂在心上，但事实上你其实正在全速运作。好的危机管理者，当问题从四面八方涌来、人和纸片满天飞、三部电话同时铃声大作的时候，还能间或靠在椅背上，啜饮一杯咖啡，就昨晚的足球比赛发发议论。然后以充沛的精力重新开始工作。罗伯特·汤森在《组织进阶》中将此行为描述得很好：“在时间的分配上既要有进攻也要有撤退，即要有时间沉思，又要有时间不屑一顾。”
汤姆·伍尔夫（Tom Wolfe）在一本书中描述了查克·耶格尔（Ｃｈｕｃf Ｙｅａｇｅｒ）（首次突破声速的人）是如何影响飞行员危机管理模式的。他写道：在美国常常坐飞机旅行的人很快就会了解飞行员的声音……通过内部通话装置传来……语调有一些慢，较为朴实，有一种类似快到家的镇定，这一切夸张到以致于都具有讽刺意味了（但是！—这只是安慰）……这个声音告诉你，由于飞机在雷电中飞行，将会上下翻滚，幅度高达一千英尺，你要检查一下座位上的安全带是否系好，因为“可能会有一点儿晃。”
■ 协商的情况
危机包括兼并、企业关系、法律争端和其他问题，这些时候往往是紧要关头，因为双方有着极端不同的观点，常常需要协商。在第40章中介绍的正规的谈判技巧在这里可以应用，但一般都是加速进行的。
在紧张的情况下，可能要采取特殊的策略。比如“特罗洛普”策略，它指接受一个其实并未收到的提议，以诱使对方接受既成事实。特罗洛普（Ｔｒｏllｏｐｅ）是一个作家的名字，他笔下的女主角将紧握一下男主人公的手解释为提婚，并成功地使这个解释获得了承认。在古巴导弹危机中这一策略得到了应用：在同赫鲁晓夫的沟通中出现了含混的情况，赫鲁晓夫写了两封信，一封信对美国的干涉表示愤怒，另一封信则用了缓和的甚至屈服的口气，说不清这两封信到底哪封先写哪封后写，这更加深了混乱，先收到的是口气像鸽子的那封信，后收到的是口气像鹰的那一封，美国的决策（特罗洛普策略）是将口气缓和的那封信当作真实的情况，忽视口气强硬的那封，而其实口气强硬的这封写在后，可能代表了苏联的最终态度。正是这个对含糊的创造性使用促成了问题的最后解决。
在协商中确实可以说一定程度的模糊像真实的力量一样有效，它给你更多的活动空间、更大的范围去改变战术。
■ 什么时候开始战斗
在危机中，决定什么时候开始战斗以及战斗的激烈程度是一个判断问题。你可以一直推行危险政策直到安全的极限，也可以实行渐近的缓和政策，但是都不要太极端，因为过犹不及。
在这一阶段赫鲁晓夫给肯尼迪的一句话可能会对大家有所启迪：“如果人们不明智的话，在最后的分析中他们将会发生冲突，像瞎眼的鼹鼠，然后就会开始互相攻击。”
战术的决定从来都不是一件简单的事情。克劳维兹（Ｃｌａｕｓｅｗｉｔｚ）曾说过：“战争不是别的东西，它是政治的延续，是政治和其他手段的混合，你通常要等待，直到你确信和平谈判的正常程序已不再起任何作用时才可发起攻击。”
你对对手战略和战术的理解能力也将影响你的决策，如果你的理解力很高，你就可以先发制人，危机管理在很大程序上是要分析他人的动机、意图和策略，然后据此作出反应。克劳维兹的另一句名言也是值得谨记在心的：“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。”换句话说，你很清楚你的对手在长期作战后势必疲软，但是在近期他们肯定会奋勇出击，因而也必须奋力还击。一场战斗的失败不意味着什么，但是一系列的失败则会削弱你的机会，不管你的动机有多么公正，你的战略有多么出色。
托马斯·谢林（Ｔｈｏmａｓ Ｓｃｈｅｌｌｉｎｇ）是有关危机管理的一位杰出的评论家，他对是打还是逃决策作出过如下评论：有争议的不是该方式当时正确与否，而是人们对于参与者将来行为的预期。屈服是一个信号，人们就此了解到这个人是可以屈服的；经常或持续地屈服会给人造成这样一种印象：这个人就是这样的；有计划地忍让到一定限度，然后说‘够了’，这种作法将成功地证实一味地固执只会导致双方皆输。在一个计划得很好的战略中既可能发生也可能不发生危机管理，但是不管发生了什么情况，所采用的战术必须建立在对局势的完全了解之上，尤其要彻底了解对方的意图。如果你忍让了，那么如谢林所言，你要当心你是否误解或低估了对手，要确保他不会从你的忍让中获利。还要考虑到最后双方皆输的可能性。
如果你决定去战斗了，要记住对圣·奥古斯丁（Ｓｔ Ａｕｇuｓｔｉｎｅ）和圣·托马斯·阿奎纳（Ｓｔ Ｔhｏｍａｓ Ａｑｕｉｎａｓ）的有关什么是正义战争的箴言：１。有正义的理由。
２。有正确的意图。
３。有成功的合理机会。
４。如果成功了，情况要比不采取行动时好。
５。力量的运用（或恐吓的程度）要和所寻求的目标（或所要压制的邪恶）成比例。
６。其意图要不伤害非战斗者，或至少有这样一个合理的表示。
■ 危机管理技巧
在《危机总述》一书中科拉尔贝尔（Ｃｏｒａｌ Ｂｅｌｌ）写道：“回顾一下战后的危机历史，你会诧异地发现决策制定者们看上去总是急中生智，根据直觉或性情行动，而不是根据计划和推理行动。”这指出了危机管理者可能走入的最大的陷阱，不仅在工商业中，在国际事务中也同样如此。他们认为立刻的、决断性的行为需要的东西很简单，在压力之下他们看也不看就纵身一跃，于是掉进了陷阱。
危机管理要在开始时避免行动，把你的手搭在脉上，一旦速度加快——危机开始的第一信号——你就先发制人、在这一阶段你有时间去思考，去考虑应急计划并使它们生效。
但是如果不管你怎样努力，还是面临危机，以下就是你可以采取的十个步骤：１。尽可能冷静地靠在椅背上，估计当前的情况。你必须以比平时快五倍的速度分析和思考一遍问题，以建立起这些概念：·到底在发生着什么？
·为什么会发生这些情况？
·如果不采取措施还会发生些什么情况？
·你的行动必须多快才能阻止进一步的损失？
·还有谁与此事相关？
·还有谁可能将与此事相关？
·你有哪些资源——人力、物力、财力、来自其他组织的支持，对人的影响力等。２。起草初始行动计划——一步一步地进行，还要准备其他的应急计划以备不测。
３。建立起一个危机管理团队来应付当前的情况，分配给他们职责、任务和行动权限（你可能要给一些人随机应变的权力）。
４。建立一个危机管理中心（设在你的办公室，或董事会办公室）。
５。建立起良好的沟通体系，你可以通过它了解到最新进展，也可以将你的指示传达到每一个团队成员，传达到其他任何你期望采取行动的人那里。
６。“清障”，这是建立在电子系统的原理之上的概念，指当负荷超载时抛弃部分负荷，在这里指撇开所有不重要的问题，越快越好。
７。将一些问题降到非危机程度，可以不必十万火急地处理它们。
８。准备详细的计划，包括：·行动时间——现在行动或是稍后行动；
·冷静期的范围；
·长期的解决办法，要作好充足准备，在合适的时机实施；
·应急计划，用以处理新变化和突发事件。９。持续监督实际进展，确保你能很快得到需要的信息，以便迅速作出反应，而不是惊慌失措。
１０。持续评价你的行动和反应，及时修改计划，灵活地采取更正措施。
■ 危机管理者应有的素质
好的危机管理者是富有决断力的，他们能够敏捷地作出反应，但是他们最大的本领在于能够加速决策制订进程。他们不会漏掉解决问题、制定决策过程中的任何一个步骤：·定义当前形势；
·明确目标；
·建立假设；
·收集事实；
·分析事实；
·考虑可能的行动方案；
·评价可能的行动方案；
·决策并执行情况；
·监督执行情况。有效的管理者要比平常更快地实施这些步骤，利用自己的经验和智慧，同时也运用团队的集体经验和智慧。
危机管理者通过区分问题的轻重缓急来赢得时间，但是像所有优秀的管理者一样，他们能够在需要的时候迅速创造时机。他们是好的领导——鼓舞他们的队伍，鼓励大家努力，用危机管理的成功结果振奋大家的信心。
最后，也是最重要的一点，他们始终保持冷静，不惊慌，做事不过火，不丧失头脑。事实上，他们精心地放慢速度，给人们一个印象，那就是所有的事情都在其掌握之中，一切都在按计划进行。
总的说来，危机管理就是在压力下的出色的管理。面对危机时你的肾上腺素可能会分泌加快，但这有利于集中精力。当好的管理者能经受住压力时，他们就是好的危机管理者。
第四部分 管理技能绩效管理
绩效管理
绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部就目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。
绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程，在这些过程中，人们对应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。
需要记住的一点是，绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。良好的绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，他们应该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理／个人和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。
■ 绩效管理的过程
开始
绩效管理从组织的最高管理层开始，最高管理层制定出任务、战略和目标。各部门或职能机构据此再制定出更明确的任务、计划和目标。
绩效协议
下一步是在个人和经理之间签订绩效协议，协议中规定：·工作岗位中有关成果�
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