成为更出色的经理-第24部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


德·沃尔顿（Richard　Walton）曾经评论道，在一个新的以责任为基础的组织里，通常是团队而不是个人成为对绩效负责的组织单位。　　　　
　　　　管理技能成为更出色的经理　　　　
　　　　HOW　TO　BE　AN　EVEN　BETTER　MANAGER正如彼得·威肯斯说的那样，团队合作不是依赖团队中的每一个人，而是依赖所有都向同一目标努力的人”。威肯斯引用了尼桑公司的团队合作概念，把它表示成一般规律。·促进公司、雇员和工会之间相互信任和合作　　　　
　　　　·承认所有的雇员，不管处于什么层次，都对公司的成功有贡献。　　　　
　　　　·积极寻求所有雇员在实现这些目标时所做的贡献。沃特曼（Waterman）曾经写道，“团队合作是复杂的，它要求人们向一个特定目标或价值共同前进。这并不意味着他们总是在最佳路线上达到一致。当他们出现分岐时，应该进行讨论，甚至争论。”　　　　
　　　　理查德·帕斯卡尔（Richard　Pascale）强调了这一点。他写道：“成功的公司能够利用冲突来保持领先，把冲突表面化，并进行适当引导。”团队合作的目标并不应该在组织产生一种“平和”的气氛，没有新的东西和挑战。一个“幸福的大家庭”当然不错，但如果它滋生了自满和安逸情绪，就会是灾难性的。　　　　
　　　　■　自我管理团队　　　　
　　　　汤姆·彼得斯积极拥护自我管理团队。他称之为“大原则里的小原则”。并认为，如果组织是围绕团队组建的，结果将是提高了凝聚力、任务导向、创新性和个人责任。　　　　
　　　　一个典型的自我管理团队有下列特证：·团队规模很大——１２到１５人甚至更多，要根据所进行的工作而定，拥有一个团队领导。　　　　
　　　　·团队领导负责完成工作的时间表、质量、成本和团队成员的发展目标，还负责团队的“边界管理”，也就是说，与更高的领导、做支持性工作的员工联系，与外界联系，以及与其他团队的协调。　　　　
　　　　·但是，团队领导的主要角色是充当团队内部的协调者和促进者，他们的管理风格应该是支持性和参与性的，而不是指示性的。　　　　
　　　　·团队是高度自主的，在相当程度上自己负责制定工作计划和时间表，解决问题，开发自己的绩效指标，并设定和监督团队绩效和质量标准。　　　　
　　　　·工作的专业化程度最小。团队成员在团队里工作灵活，任务在团队成员中轮换，每个人都是多面手。　　　　
　　　　·团队至少每月开一次全体会议。　　　　
　　　　·作为一个团队成员，效率是主要的绩效评估标准。团队的报酬与整体绩效挂钩。　　　　
　　　　·鼓励团队发展新观念来提高绩效——对建议的奖励以团队为基础。　　　　
　　　　■　团队的效率　　　　
　　　　一个有效率的团队，其结构、领导方式和作业方法与任务的要求是相适应的。大家对整个团队任务负责，并按照一定方式组织起来，以确保他们之间的联系符合任务绩效和任务相关性的要求。　　　　
　　　　在一个有效率的团队中，其目的是明确的，成员感到任务对他们和组织来说都很重要的。根据道格拉斯·麦克格来格的观点，一个运作良好，富有创意的团队有下列主要特证：１。团队内的气氛趋于非正式，舒适和放松。　　　　
　　　　２。存在许多讨论，每个人都参与，一直与团队任务有关。　　　　
　　　　３。成员深刻理解和接受团队的任务和目标，允许对目标的某些方面进行自由讨论，直到团队成员能够对目标负责。　　　　
　　　　４。团队成员彼此听取意见，每一个想法都受到大家的推敲。人们不怕因为提出一个创造性的思想而被认为是愚蠢的，既便这个想法看上去很极端。　　　　
　　　　５。存在分岐。团队并不压制和否决分岐。分岐的原因应仔细检查，然后努力解决分岐而不是压制不同意见者。　　　　
　　　　６。大多数决策都一致通过，从而清楚显示出每个成员都同意这个决策并愿意执行它。很少进行正式投票表决，团队不简单地将多数通过做为行动的基础。　　　　
　　　　７。批评是经常的、坦诚的和相对舒服的。很少进行明里暗里的人身攻击。　　　　
　　　　８。对于出现的问题和团队运作方式，团队成员可以自由表达感想。　　　　
　　　　９。在采取行动时，工作分配得很清楚，而且被成员所接受。　　　　
　　　　１０。团队的领导者并不是统治团队，团队也不是无限制的遵从他，团队运作中很少出现极力斗争。关键不是由谁来控制，而是如何做好工作。　　　　
　　　　■　如何实现良好的团队合作　　　　
　　　　１。建立紧迫感和行动方向。　　　　
　　　　２。选择团队成员时要看他们能否与他人配合默契，同时又能在必要时单独行动。　　　　
　　　　３。特别注意第一次会议和行动。　　　　
　　　　４。设立直接的绩效导向的任务和目标。　　　　
　　　　５。为必须合作的成员设立重叠或相关目标，要求目标和项目必须通过联合行动才能成功。　　　　
　　　　６。在评价每个人的绩效时，不仅要看取得的成果，还要看他做为一名团队成员的合格程度。承认并奖励在团队中合作良好的成员（如果合适可以使用团队奖励方案），要在心中牢记，成为高绩效团队的一员，本身就值得奖励。　　　　
　　　　７。鼓励人们建立关系网——与外部世界一样，组织内取得成果，同样不仅要看你懂得多少，还要看你认识什么人。　　　　
　　　　８。建立跨部门、项目团队。　　　　
　　　　９。把组织描述成、考虑成一个统一在共同目的下的相互联结的团队系统。　　　　
　　　　１０。召开特殊的“工作外”会议，以便使工作团队能够在没有工作压力情况下聚在一起讨论一些问题。　　　　
　　　　１１。利用培训计划来建立关系。培训计划明显的目的是提高技能和知识，但这通常还能够取得额外的效果。　　　　
　　　　１２。使用团队建设和相互影响技巧训练来对其它方法进行补充。但除非他们传达的内容与组织文化和价值一致，否则的话不要指望它们会产生效果。　　　　
　　　　■　团队绩效审查　　　　
　　　　团队绩效审查会议分析和评估反馈控制信息，将团队的联合成就与既定目标和工作计划进行比较。　　　　
　　　　这种会议的议程安排如下：　　　　
　　　　总体反馈——审查　　　　
　　　　·团队做为整体的进步。　　　　
　　　　·导致团队困难和进步延缓的总体问题。　　　　
　　　　·对团队有效运作的综合帮助和阻碍。　　　　
　　　　工作审查　　　　
　　　　·团队运作情况（后面将给出分析团队绩效的问题清单）　　　　
　　　　·审查每个团队成员个人的贡献。　　　　
　　　　·讨论团队成员遇到的新问题。　　　　
　　　　集体解决问题　　　　
　　　　·分析任何主要问题的原因。　　　　
　　　　·就采取步骤解决或防止将来再发生问题达成一致意见。　　　　
　　　　修订目标和工作计划　　　　
　　　　·审查新的要求、机会和威胁。　　　　
　　　　·修正目标和工作计划　　　　
　　　　■　分析团队绩效的问题清单　　　　
　　　　·我们合作得怎么样？　　　　
　　　　·每个人都作贡献了吗？　　　　
　　　　·团队的领导是否有力？　　　　
　　　　·我们在问题分析方面做得怎么样？　　　　
　　　　·我们的判断力如何？　　　　
　　　　·我们发动行动方面做得怎么样？　　　　
　　　　·我们对优先处理的问题给予足够的重视了吗？　　　　
　　　　·我们在无关的问题上浪费了时间了吗？　　　　
　　　　·在多大程度上人们可以坦诚相见，而不是被其他团队成员排挤？　　　　
　　　　·如果存在冲突，是否公开表达出来，是不是就事论事？　　　　
　　　　■　团队管理案例研究　　　　
　　　　早在20世纪７０年代，Boots　the　Chemists公司就估计到，非常类似的商店的营业额可以相差１５％甚至更多。这种差别完全是由于各自的经理激励下属员工的能力不同造成的。公司在培训方面的大规模长期投资反映出，它相信是人为的原因造成了不同，公司的顾客服务规章有助于使员工达到顾客服务的最高标准。现在，公司更加注意培训第一线的销售助理，确定他们的角色并发展他们的技能和对公司的贡献。例如，商店的团队员工现在定期开会作计划并加以实施，以更好改进商店的绩效。　　　　
　　　　


第四部分　管理技能时间管理

　　　　时间管理　　　　
　　　　“我浪费了时间，现在该轮到时间浪费我了。”　　　　
　　　　（理查德二世）如果董事会主席现在告诉你，有一项特殊的工作需要你来完成，这可以使你直接受他的领导，可以有机会处理战略问题，扩展你的经验，并且还有良好的提升前景，你愿不愿意接受这份工作？答案当然是愿意。但是，如果他让你每周花一天时间来干这项工作，其余四天还要干你目前的工作，你还愿意不愿意接受这项工作？答案当然还是愿意。你会承认，如果将自己的时间组织得更好的话，你只需用目前所花费的时间的４／５就可以完成现在的工作。　　　　
　　　　为了省出这１／５或更多的时间，你就需要系统考虑如何使用时间。然后你可以采取步聚来更好地组织你自己的时间，并让其他人来帮助你，至少不要阻挠你。　　　　
　　　　■　分析　　　　
　　　　首先要做的事情就是寻找什么地方还有改善时间分配的余地。　　　　
　　　　你的工作　　　　
　　　　从你的工作开始——即你必须完成的任务和达到的目标。尽量在任务和目标之间建立起一个优先顺序。　　　　
　　　　如果你在许多有潜在冲突的领域里负有责任，列出优先顺序就会更困难。一个典型的例子就是，一位行政主管承担着一些职责，其中包括财产管理、办公服务和员工协调等。他做事的优先顺序永远存在着冲突，通常到了晚上，他会哀叹：“我浪费了时间，几乎什么也没完成。”　　　　
　　　　他用了一整天来把事情思考了一遍，认识到他在进入细节工作前必须有一个更广阔的视野。对他来说，提出相对重要的目标将更有利于确立任务的优先顺序。他很快认识到，作为一名行政主管，他的首要目标就是建立和维护一个运行平稳的体系。完成这项工作以后，他就能够利用预防性维护来减少问题的发生。当危机出现时——这在他的领域中是不可避免的——他就可以集中解决一个问题，而不用再担心其他地方出现问题。　　　　
　　　　因此，他的第二个目标就是给自己充足的时间来集中处理主要问题，以便能够对其作出快速反应。于是，他将可能发生的问题进行分类，决定哪些是可以放心地委派别人去做，哪些应该由自己亲自处理。这样，当问题出现时，他就有所准备，自己只处理那些严重的问题，因为剩下的可以让行政系统去处理，不必去干涉。　　　　
　　　　如何花费时间　　　　
　　　　在对主要的优先顺序时行分类后，你应该更细致地分析你是如何花费时间的。这样你就会发现那些耗费时间的事情，并显示出哪里存在问题以及可能的解决方法。　　　　
　　　　分析时间的最好办法是记日记。要连续记一个星期，或者两到三个星期更好，因为一个星期可能不具有代表性。将一天划分成每１５分钟一段，记录下每段时间都干了些什么。对每一段时间都总结出其有效性，如果花费得有价值，就记为Ｖ，值得怀疑时就记为Ｄ，如果时间花费得毫无用处，就记为Ｕ，如果你想做出更细致的判断，就在ＶＤＵ三级上再加上加号或减号。例如：　　　　
　　　　时间任务等级　　　　
　　　　９∶００—９∶１５处理来信Ｖ　　　　
　　　　９∶１５—９∶３０处理来信Ｖ　　　　
　　　　９∶３０—９∶４５讨论行政问题Ｄ　　　　
　　　　９∶４５—１０∶００讨论行政问题Ｄ　　　　
　　　　１０∶００—１０∶１５委派任务Ｕ　　　　
　　　　１０∶１５—１０∶３０委派任务Ｕ　　　　
　　　　１０∶３０—１０∶４５委派任务Ｕ　　　　
　　　　１０∶４５—１１∶００委派任务Ｕ在一周结束时按照下面的标题分析你的时间花费。·阅读　　　　
　　　　·写作　　　　
　　　　·口述　　　　
　　　　·打电话　　　　
　　　　·与人打交道（个人或团体）　　　　
　　　　·参加会议　　　　
　　　　·旅行　　　　
　　　　·其他（说明一下）还要分析每个标题下每个活动的ＶＤＵ等级。　　　　
　　　　这种分析将提供你所需要的信息，来确定出你管理时间方法上的任何缺点。可以使用本章最后部分的一览表来找出问题和可能的解决方法。　　　　
　　　　■　组织好自己的时间　　　　
　　　　这样的分析通常会暴露出你工作中的缺点，并建立起重要性的优先顺序。你必须合理搭配要完成的任务和拥有的时间，并按照重要性的次序来完成。　　　　
　　　　一些人发现预先计划某工作是相当困难的。如果他们完成工作的最后期限几乎不足以使其按期完成工作时，他们工作得最好。他们说，在压力下工作使人的精力高度集中。记者的工作就是这样的例子。　　　　
　　　　但是一般人都在相互冲突的压下工作，　　　　
　　　　他们不能依靠危机活动来摆脱工作僵局。对于我们大多数人来说，更好的方法是努力减少在超常压力下工作的需要。　　　　
　　　　至少你应该利用日记来进行长期规划，能够组织你每周的活动并比较详细地计划每天的工作。　　　　
　　　　使用日记　　　　
　　　　尝试一下在一周内至少抽出一天不要安排会议，也不要在日常生活中的每一天都安排约会。换句话说，留出一整块空闲时间来进行计划：　　　　
　　　　思考、阅读、写作和处理意料之外的事情。　　　　
　　　　每周时间计划表　　　　
　　　　在每周开始时坐下写日记并计划将如何安排时间。评估每个项目或任务并分出优先等级。留出整块的时间处理信件和拜访别人。如果有可能的话，尽量留出一天自由时间，或者至少半天。　　　　
　　　　如果把所有东西记在纸上对你有帮助的话，你就画一张简单的每周时间计划表格，并记录你每天上下午和晚上（如果工作的话）准备做的事情。　　　　
　　　　每天时间计划表　　　　
　　　　在每天开始时，翻开日记检查一下你今天的计划和任务。参考前一天的时间计划表来找出什么事情是重要的。检查尚未处理的公文和来涵，理清哪些是以前留下的，哪些是刚刚收到的。　　　　
　　　　然后写下要做的事情：１。会议或面试