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成为更出色的经理-第5部分
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·只求做好不求做对；
·只求解决问题，不求产生创造性变革；
·只求保护资源，不求优化资源组合；
·只求降低成本，不求增加效益；
·只求减少风险，不求增加机会。
组织
在《新型组织的产生》一书中，彼得·杜拉克指出，未来的典型组织应是基于知识的组织。它们应主要由专家组成。这些专家从同事、客户和权力中心得到反馈用以指导并规范他们自己的业绩。
因此，２０年后的组织比起现在的组织来管理层级将减少一半以上，管理人员不超过现在的三分之一。杜拉克指出，在许多组织中；整个管理层既不做出决策又不起领导作用，它们惟一的作用就是“中继器”——在传统的前信息组织中通过放大弱信号来传递信息的机构。
这就造成了大量的核心难题，主要有：
·如何提高专家的收入和对专家的重视程度，创造个人发展机会。
·如何在专家组织中产生一致的观点。
·如何为组织设计管理结构。
·如何保证高层管理人才的供应、培训和考核。
查理·汉迪（Charles Handy）
查理·汉迪指出有效的组织应是一个知识丰富的组织，它有一条正式的途径来提出问题，寻求理论，检验理论及做出反应。其中所指出的问题包括：·组织的优势，长处和弱点各是什么？
·它想成为何种组织？
·它想以什么成名？
·它计划如何达到目标？在组织结构方面，查理·汉迪认为组织力量构成的趋势是将组织划分为三部分：核心；通过契约约束的边缘团体；灵活的劳动力。他说，企业经营正在两个方面努力做到最佳：规模——用市场份额及经济规模来重拳出击；小的单元——赋予他们灵活性及集体归属感，这是每个员工所渴望拥有的。
他还预言了联合型企业的增加趋势。分散化的过程是其中的一个阶段，即把经营，制造或服务活动划分为一个个明确的相互联合的单元。每一个实体管理着自己的事务，然而它们通过总体上的组织战略联系到一起。并且如果这是一个公共组织，它还被期望对公众收益作出贡献，以便于返还股东的投资并抵御竞争对手。
约翰·哈维琼斯（Ｊohn HarveyＪones）
约翰·哈维琼斯提出下列建议，这些方法被许多成功的企业所采用。
·除非组织中的每一个人知道他们该做什么并努力去做，否则什么也不会发生。
·整个经营就是冒可以接受风险。
·决定企业目标的过程也就是与其他人交换意见的过程，这个过程实际上形成了一个推动力使其最终成功。
罗萨贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）
罗萨贝斯·莫斯·坎特强调了管理变化的重要性。她认为管理者必须成为一名精通变化的人，他帮助并引导组织、管理层及所有员工管理，利用并战胜变化。坎特还记录了苹果计算机公司设计的一个旨在提高组织有效性的三面出击的方法：
１。发展组织结构从产生协作而非冲突。
２。协同供应商和客户建立更加合作的联合体系。
３。找到一个产生新思想的方法，这些新思想是新产品和新探索的源泉。她指出，美国的公司正在向着减少官僚化、增加企业化的方向发展。它们正砍掉不必要的层级，与雇员的关系也越来越紧密。但是，她强调对出色业绩的追求使得对总裁和经理的要求成倍增加。
罗萨贝斯·莫斯·坎特将这描述为“后企业型公司”。这种公司意味着结构调整上的成功。她指出关系，交流及资源的灵活性比正式的渠道更重要，也比组织章程中描述的正式组织结构更重要：“最重要的不是如何划分责任，而是如何将人们集合到一起实现新的追求。”
卡岑巴赫和史密斯（J。katzenbach和Ｄ。smith）
在《集体的智慧》一书中，卡岑巴赫和史密斯指出，业绩出色的组织具有以下特点：
·高层管理者的主要目标应放在业绩及用以实现业绩的团队上。
·有很强的敬业精神，这种敬业精神使员工愿意接受并追求提高业绩的挑战，正是这种挑战建立了有效的团队。
·为了保持这种敬业精神，他们为客户提供优质的产品。这就反过来为公司带来了可观的利润，并为雇员带来了个人发展机会和高收入。
第二部分 成功动因提高组织有效性（2）
理查德·帕斯卡和安东尼·阿索斯（Richard Pascale和Anthony Athos）
理查德·帕斯卡和安东尼·阿索斯在对日本管理艺术的分析中提到成功需要七个Ｓ：
·战略——达到一致目标的计划。
·结构——组织结构的特点：功能、分权等等。
·系统——处理和传递信息的常规体系。
·职员——雇员的分类。
·风格——管理人员如何达到组织目标。
·技能——主要人员的能力。
·超级目标——组织用来激励成员的指导性概念的重大意义（也就是价值）。他们还就组织里理想主义和现实的冲突做了下述评论：组织固有的偏好是清晰、明确和完善，人类关系固有的特点是模糊、不确定和不完善。
理查德·帕斯卡（Richard Pascale）
在《边缘管理》一书中理查德·帕斯卡为组织建议了一种“范例”，在这个范例中，他们
·把越来越多的重点放在风格和共同价值的“软”的方面。
·网络式地运作而非分级式运作。
·从管理者思考、工人依照命令干活的那种地位驱使的观点中走出来，转变成管理者被授权发起改良和变化的，是工人的“协助者”这种信念。
·把重点较少地放在功能单位内部垂直的任务上，而把重点较多地放在跨越单位的水平的任务和合作上。
·少关注特殊工具和技巧及其指定用途，多关注“过程”和技巧的综合。
·从军事化的模式转变成承诺式的模式。
汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼（Tom Peters和Robert Waterman）
从对７５个高知名度的企业的研究中，汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼指出了优秀企业具有的下面８个特点：
（１）侧重行动。优秀的企业总是如此，他们分析性地做决策，但不同于有些企业的是，分析性的决策并不使他们停步不前。
（２）接近顾客。他们结识顾客并向顾客提供质量、信誉和优质服务。
（３）自主和企业化。企业培养出领导者和革新者并赋予他们机会。
（４）通过人类增加生产力。他们真正相信质量和增加生产力的基础在于普通人。他们并不口头喊“人是最重要的资产”的口号，而是通过鼓励承担义务以及运用每一个人来确实地实现它。
（５）团结一致，价值驱动。组织的管理者尽量接近那些为他们工作的人，并保证组织的价值观被理解和执行。
（６）坚守阵地。成功的组织不轻易放弃它们所熟知的业务领域。
（７）形式简单，人员精简。组织结构简单并且员工人数保持在最小限度。
（８）“松”又“紧”的特点。它们既是分散管理的，又是集中式的。它们尽量把决定权和自主权向下传递，直至每一个人及利益中心。但是，彼得斯及沃特曼说：“它们又是极度的集权主义者。紧紧围绕着那些它们坚持的核心价值观。但是，一些包括在这项研究中的“优秀”的公司在这些方面并不总是做得很好。
汤姆·彼得斯（Ｔom Peters）
在《乱中求胜》这本书中，汤姆·彼得斯指出，虽然许多组织名义上是分散管理的，但它们又重新集中起来，这是因为如下一些因素，比如财会人员利用他们复杂而集中的控制系统所具有的支配地位，对广告开支要求加以集中协调。太多的管理层及太多的专家型核心员工造成：（１）对报告篇幅的需求增加，（２）这些报告需要分更多人员协调。同时，彼得斯认为ＭＡＳＡ的矩阵形组织日益流行，而与此同时集权型企业也试图达到合作，这种合作来自于每个人同其它人，每件事同其它事之间的协调。
基于以上分析，他提出了以下方法：
·将组织划分为尽可能小的独立单元。
·给每个雇员一种强烈的经营者所具有的收入，成本和利润的感觉。
·和客户的关系越来越密切。
·最少的管理层——在每个复杂组织中不超过５个管理层；小组织中不超过３个。在基层主管一级上，管理幅度在２５人到７５人之间。
·通过授权达到灵活性。
·在所有级别建立起对于领导这一概念的新观念，使员工来学会热爱变化。
·追求快速的革新。新的、灵活的竞争者的出现，需要迅速回应变化、挑战及偶发事件，新技术的冲击……这些因素集中起来突出了对灵活性及集体协作的需要，组织联合和简化（去除中间管理层）的趋势更增加了这种需要。
彼得斯还指出，新的灵活的制造系统和信息取得的分散性正导致松散型制造的大规模采用，“这最终将把制造一个产品所需的全部物质资源集中到一个独立的王国中去，团队组织在这个王国中成为再自然不过的事情。他对于这个新组织模式的描述是：·创建自我管理的团队，他们对自己的支持性活动负责，如预算和计划。
·有作为“求助”专家的管理者，他们用绝大部分的时间来帮助团队工作。
·管理者鼓励各职能部门之间经常性的最前沿接触。
·广泛采用小型单位制——“大中存小”的模式。
彼得·威肯斯（Peter wickens）
彼得·威肯斯描述了尼桑公司的三个成功关键因素。
·灵活性；
·质量意识；
·团队工作。
■ 案例研究
在保险公司中，销售代表的“效率”是以两样东西衡量的，一是他们卖出保险单的数量，二是他们收到保险费收入的金额。很自然，他们就把注意力集中在推销形式最简单的保单上面，从而得到很多保费收入，但保费金额虽然是效率的衡量尺度，却不代表效益，效益只能通过不同保单之间的相对赢利性来衡量。如果不给销售人员指导，告诉他们哪些保单最有利可图，他们就会在保费金额衡量上具有效率，但在赢利性上没有效果，而赢利性恰恰是保险公司业绩的惟一真实衡量尺度。
会计部门夸耀自己的效率，他们在月末后的两周之内就能向各个成本中心送出大量的分析报告，分析实际发生的成本与预算的差异；但这些消息并不十分有效，因为它不能切实帮助成本中心的管理人员去控制一些关键性的成本。之所以这样是因为许多项目是递延的（由于发票尚未处理，对于支出就只能做出假设），因而很多支出的数据毫无意义，正因为如此，成本中心常常保有他们自己的另一套帐簿。
有这么一个行业培训委员会，它向本行业的各企业收取培训费，然后授权这些企业进行它所首肯的培训。但是向企业收取的费用收入超过了授权所花费的支出，许多企业愤愤地抱怨，说培训委员会积攒了大量无用的储备，这些储备都来自于企业。就此委员会主席发动了一场全国性的运动，口号是“把你那份拿回去吧”，以鼓励各企业进行培训，使交费物有所值。于是该行业中的企业以极高的效率填写了无数表格，申请各种培训的授权，但是这些培训中的大部分其实都是无关紧要的，只是做做样子而已。
一个邮购公司决定建立一种新的运作计划，称作“晚会计划”，来销售它的产品。它以前没有过与此活动相关的经验，因此必须征集一些示范者。公司认为目前在邮购名单上的人有的曾对要销售的产品表示过兴趣，他们应该是最佳人选，这看上去比广告征集危险性要小。经过仔细计划征集运动实施了，每一个细节都考虑到了，所有事都在按计划发生，除了一点，那就是几乎没有人回应，这个方法完全无效，因为它基于一个错误的假设。实际上得到好的示范者的惟一办法是直接联系，并在地区分公司适应当地情况作不同的广告，公司作了问卷调查，看那些人为何不予反应，结果表明，邮寄的书面材料还不足以克服人们对这一计划自然而然的怀疑。
一个政府代理机构负责招募职员，它请一个组织和工作方法团队来检查它的工作流程。该代理机构中有许多招聘经理，每一个经理负责特定的能力领域以招到不同类型的职员，他们都有自己的一组手下，负责招聘的不同阶段。但是他们的工作之间出现了重叠，如在筛选和认识申请人这一过程上各领域存在重叠，该机构所请的Ｏ & Ｍ团队就此提出一个“提高效率的”解决办法，就是建立一些单位专门处理不同的活动：筛选、认识，获取参考信息等。这些单位向每一个招聘经理提供服务，但它们由一个行政经理单独领导，这个解决方案是有效率的，因为它把相关活动组织到一些，节省了人力。但它也是无效益的，因为没有这么一个人负责各领域间的控制和协调，在每一阶段都会发生延误，工作完成需要的时间更长了，好的应聘者也会失去，因为他们厌烦了等待。
一个工程企业进入了困难时期，决定削减２０％的间接员工，为此委任了一个资源管理者来执行此项削减；他以极高的效率执行了这项任务，每一个人都明确地知道他们要做什么，方案严格地按计划实施了，文件也相当准确和完备。但是这个决策产生了决策时未预料到的震荡，许多关键的研究部门只雇佣间接员工，它们发现为达到裁员目标不得不解雇重要人员。这些部�
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