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成为更出色的经理-第6部分
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究部门只雇佣间接员工，它们发现为达到裁员目标不得不解雇重要人员。这些部门为组织提供的是长期发展的能力，却被严重削弱，这项任务执行得很有效率，但导致了效益的重大下降，这一点对将来具有至关重大的影响。
第二部分 成功动因提高生产率
提高生产率
■ 提高生产率的益处
工作衡量计划通常显示出，没有加入激励方案的员工其表现只有正常员工标准的５０％～６０％。
一个已被普遍接受的事实是，对生产和分配活动的生产率进行审查可以准确指出提高产出的机会所在，对于同样的工厂和相同的人力资源，这种产出的提高可以达到２５％～４０％，类似地，员工的工作衡量计划几乎总是可以节约１０％以上的人力，同时又不影响产出和质量。生产率提高的余地是很大的，同样，提高后所获收益也是巨大的，正如下面的分析所示。
提高生产率所获收益是巨大的，但如何才能做到这一点呢？
首要的事情是克服漠然的态度。经理和工人都必须有某种共识，即企业产出的提高对双方都是有利的。这是一个困难的过程，需要高层领导有相当的领导力量，从而可以进行积极的规划来激励有关人员，赢得他们提高生产率的责任感。
必须不停地加强员工提高生产率的动力。要想做到这一点，应该在生产率审查的基础上制定一个生产率提高方案。
■ 生产率提高方案
生产率提高方案的目标应该是使投入产出之间的关系有一个相当程度的改善，或者换一种说法，使下面的比率有一个相当程度的提高：达到的绩效耗费的资源方案成功的因素有哪些
一个生产率提高的方案要想成功，必须依赖：
·在生产率审查基础上的周密计划，需要有积极的目标和清楚确切的时间表。
·经理层组成专门的委员会对方案进行监督。
·员工参与到方案中来，以便为将来实施方案做好准备，同时要在方案中加入对雇员未来的合理保障。
·认识到方案带来的好处应由所有人分享，包括组织、经理层和其他雇员。成功动因成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER以上这些是必须达到的标准。它们不是很容易达到的，事情的发展可能会出问题，经理、工长和其他雇员可能全都怀疑方案。他们可能把这些标准看作是暴露其无能的手段，或者是威胁其生活的工具而不愿接受。这些都是感情上的反应，而且一旦感情占了上风，理智就会不起作用。因此，沟通、教育、参与和劝说是实施方案的基本手段。
即使你的劝说能力很强，并且努力使雇员充分参与到方案中去，以便克服对变化的自然性抗拒，还会有许多错误需要在方案实施中避免。这些错误包括：·在不准确的信息或结论的基础上推荐行动方案。
·对于有关设备、方法和程序的更新方面的建议，不正确评估其成本上的可行性，就予以认可。
·不正确评估变化对其他部门产生的影响，就采取行动。
·没有充分考虑参与计划的人的反应就提出变化的建议。以上这些都是经常出现但可以避免的错误。如果那些负责生产率提高的人能够提前意识到危险，就很可能不犯或少犯这类错误。这就是为什么必须清楚知道谁负责方案及方案如何进行。
谁负责方案的进行
生产率提高方案必须由最高管理层负责。他们应当制定目标，确定参考项目，任命负责方案的雇员，提供其必要的资源，以及监督方案的结果。
一名直接对总经理负责的高级经理应该主管这个方案。不要用委员会来管，这只会浪费时间来讨论，而不是做事。主管提高生产率的官员会需要组织上和方法上的帮助——这些帮助可以由工作研究、人事和会计部门提供。而且这位主管应该让这些协助部门直接参与，而不是坐在一起互相谈论。可能有必要建立一个由不同部门成员组成的项目小组来执行这项任务，但是他们必须有特定的事情来做。
有时必须考虑雇用外面的咨询顾问。正常情况下你应该只把他们作为“外部的手”来使用，提供那些组织无法得到的专门技能和资源。但是对他们应该有所控制。他们应该在生产率提高方案主管的指导下工作，而不是自行其是。
咨询顾问通常是扮演提反面意见的角色，而这些意见其他人是不愿意提出的。这比较令人遗憾。如果你坚信提高生产率的作用，你就应该认识到，实现它可能并不是一个令人舒适的过程，你应该自己有所准备来采取相应的行动，而不是依赖别人做这些工作。
当你已经决定由谁来运作这个方案时，要确保他们知道你要他们完成的东西，而且会照下面的生产率审查项目清单采取一种系统的方法。
■ 生产率审查项目清单
寻找什么
当你进行一个生产率审查时，你应该首先看公司的绩效：
１。将实际的绩效与公司的标准和发展趋势相比较。
２。将实际的绩效与其他组织相比较。
３。寻的绩效不令人满意的原因。一般有以下几种原因：
——糟糕的计划、预算和控制程序；
——效率低下的工作方法和工作体制；
——没有充分利用工作衡量方法；
——机械化程度不高或厂房、设备不足；
——管理不善；
——雇员缺乏激励；
——雇员收入偏低；
——培训不够；
——过渡浪费。然后，应该检查下面的领域。每个领域都应该受到检查，以便能够发现到底应该做些什么，做到什么程度，以及提出改进方案。
计划、预算和控制——需要检查：
a）生产率绩效的任务和标准是否确定得比较清楚、可以达到、准确、以及可以测量。
b）个人是否充分意识到组织期望他们达到的目标和标准。
c）配备员工的计划和预算是否能够实现现实的生产率目标。
d）控制报告是否清楚地识别出对计划的偏离。
e）个人能否对没有完成目标和标准负完全责任。
f）对于不利的偏离和结果，管理层能否马上采取修正措施。
工作方法——需要检查：
a）是否存在一个连续的方案来审查和改进组织内所有部门的工作方法。
b）方法改进方案是否受到管理层、工会和雇员的支持。
c）方案是否真正提高了生产率。工作衡量——需要检查：
a）是否广泛使用工作衡量来建立标准、给出更好的控制信息，以及改进工作方法和程序。
b）工作衡量是否用来给有效的激励方案提供基础。技术——需要检查：
a）管理层是否通过使用新技术——如机械化计算机化和自动化，来不断地寻找提高生产率的方法。
b）对机器设备的投资从成本上讲是否可行。
c）是否尽力使现有的设备达到其最高的生产效率。管理层——需要检查：
a）管理层是否充分意识到需要提高生产率。
b）管理层和工长是否采取积极有效的行动来提高其雇员的生产率意识。
c）生产率绩效是否被作为评估管理层和工长的能力和奖励的关键指标。
d）工作的组织方式能否保证有关生产率的关键决策在工作进行时作出，从而使决策的效果最佳。
e）研究提高生产率的方法是否在组织中起着重要作用。激励和参与——需要检查：
a）管理层和工长是否激励雇员达到更高的生产率。
b）管理层是否不断地审查提高生产率的激励措施。
c）雇员们是否参与到寻找提高生产率方法的活动中。
d）雇员们是否认为，提高生产率对公司和个人都有好处。支付报酬——需要检查：
a）是否尽可能地执行按生产结果支付报酬的方案，从而提高了生产率。
b）按生产结果支付报酬的方案是否受到了严格检查，以确保这种方案成本上是可行的。
c）对于那些不是按生产结果支付报酬的雇员，其报酬是否与成就有关。
d）是否使用雇员分享生产率提高带来好处的方案，进一步来提高生产率。
限制性活动——需要检查：
a）生产率协议是否与工会进行协商，以便消除限制生产率提高的活动。
b）协议在成本上是否可行，也就是说由于消除限制性活动而导致生产率提高所带来的价值是否高于其耗费的成本。
培训——需要检查：
a）对培训方案的事先分析是否集中在提高生产率的方法上。
b）培训计划是否由上面的分析产生。
c）所有那些可以从培训中受益，从而会提高了其生产率的人，特别是那些新雇员，是否都接受了这种培训。
d）培训的影响是否特佳，以保证其在成本上可行；也就是说，用于培训所造成的生产率提高产生的收益大于培训成本。
消除浪费——需要检查：
a）最高管理层是否不断突击检查各种形式的员工成本浪费以及对员工使用的浪费。
b）通过引入更有效的技术、体制和程序，工作研究方法研究能否用来改进对劳动力的使用。
c）是否严格控制员工的增加，支持部门的扩大以及非一线工人的雇用。
d）管理层和主管是否对浪费行为严格负责。
■ 实施改进措施
如果你的提高生产率方案的目标获得了大家的理解和接受，实施起来就会很容易。来自最高管理层的明确指导和进行调查的系统分析方法也是很重要的。但是你如果不能使员工参与到计划中去，就无法最终取得成果。
如果你能让员工参与到其中，他们就会对结果认同，这将减少其对变化的自然抗拒，并确保其合作。这将变成他们自己的计划，而不是某种强加在他们身上的东西。
第二部分 成功动因解决问题
解决问题
不管你怎样做事，有时总会出错。作为一名经理，你会经常被指派出纠正这些错误，或者雇佣其他人替你去做。
解决问题时，你必须具备诊断能力，以后量困难的大小，必须具备专业技能，以选择合适的解决方案并决定如何实施；还必须具备管理技巧，以执行解决方案。解决问题的过程可以分为三部分：·制定计划；
·诊断；
·治疗。
■ 制定计划
即使你决定不聘请管理咨询顾问，亲自处理问题，你还是要参阅管理咨询方面的书籍。一名优秀的管理咨询顾问在处理问题时会采取下列步骤：·分析当前形势——发生了什么事情，以及为什么发生。
·为解决问题制定可供选择的方案
·进行最优秀方案决策，说明实施方案的成本和收益
·确定实施方式——应该如何实施方案，需要多长时间，由谁来实施，以及使用什么资源。如果需要分阶段实施方案，要明确各阶段的具体任务，并作出一个总体规划。在计划阶段最重要的是确定问题所在，并清楚目标和调查范围。明确了问题所在，就等于把问题解决了一半，而且是最难的一半。剩下的一半就可以按照一定的分析方法很自然地解决了。
一旦你知道了问题所在，就可以确定你的行动目标，并为调查人员（包括你自己）划定调查范围。你的行动应该包括：对问题进行陈述；决定由谁以及怎样解决问题，将要达到什么目标，到什么时候结束等等。所有相关人士都应该了解这些内容。
下一步是规划任务委派。这里需要决定四点。所需要的信息，从何处获得信息；如何获得信息，由谁接收信息。列出需要的事实以及可以提供这些事实的人。记住，你所获得的信息中既有客观事实，又有主观的意见，所有的数据都有赖于人的解释。将那些可能了解事情的发生过程及原因的人列出；还有那些可能对下一步怎么走有真知约见的人。
然后作出你的规划。注意，你需要信息。要经常告诫下属，你希望他们对问题有独特见解，并有证据支持其论点。
成功动因成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER■ 诊断
诊断就是找出症状，然后发掘问题产生的原因。可能存在大量证据，熟练的诊断师会将事实解剖，按照与问题的相关程度进行分类，并提炼出有用的事实，直到取得能揭示问题原因和解决要点的关键信息。
分析能力是诊断中的一个关键因素，可以使你从大量事实中去粗取精，去伪存真。首先要搜集事实，然后对每个事实进行严格检查，以便决定哪个事实是重要的。这一过程是相当重要的。
在诊断过程中，你必须保持坦率的态度，不允许有先入之见或被任何人的意见过份影响。要认真倾听和观察，直到你将所有事实与全部意见比照后才能作出判断。
同时，尽你所能争取有关人士的支持和兴趣。如果你能减轻他们自然的恐惧和怀疑反应，那些了解问题所在的人就会向你透露一些事实和想法；如果你做不到这一点，就可能无法获得这些信息。
■ 解决问题时应该进行分析的因素一览表
应该把你的诊断建立在对可能导致问题发生的因素的分析上，这些因素包括：人的因素、体制的因素、结构的因素和环境的因素。
人的因素
１。员工犯错误了吗？如果犯了的话，为什么？是因为员工本身能力不够，还是因为管理或培训的失误？
２。如果是管理的问题，问题的根源在于体制、结构、还是管理者本身？
３。如果从事工作的人能力不够，那么当初为什么选他们
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