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中国管理10大解析-第3部分
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组织与个体最终构建的是一种价值型（经济价值与思想价值的总和）的关系网络。它需要我们站在组织长远战略的角度；站在组织可持续发展的角度；重新审视；构建组织与个体！生态环境〃的关系。系统地看待组织及其发展；我认为；个体与组织是一个生态系统；组织与个体实现自身价值；单纯地强调哪一方面都有失偏颇。个体做得再好；如果组织做得不好；个体的价值是不可能存在的；组织做得再精细；不形成生态环境从而与个体联系起来；组织也将失去存在的意义及不断创新的动力。
因此；无论是对于个体还是组织；我们都不能孤立地；静止地看待它们；我们应把组织与个体放在一个生态环境中去理解。同时也要关注组织中价值之间的相互作用和彼此的促进；分析组织内部个体生命要素之间的关系；分析个体与其外部组织生态环境的关系；并以此剖析组织的得与失；成与败；盛与衰；抓住本质的东西；内在的规律；使组织前瞻性地对外部环境变化做出快速；灵敏的内在反应；让组织中的个体能够不断地释放能量；不断地超越自己；这种超越是基于组织变化所提出的要求；使得个体能够接受组织随时遇到的挑战和机遇；接受全新的个体所带来的冲击。只有这样真正建立起自己的生态系统的组织才是有效的组织。
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第5节：权力与责任关系
处在不确定的商业世界
今天比以往任何一个时期都混乱；这是每个人面对的事实。如果我们确认管理是面对事实；解决问题的话；那么我们就需要面对混乱的事实；尝试着理解在这样一个混沌的背景下；组织需要做什么样的管理转变；或者说应该关注什么样的关键因素；以保证组织能够自我调整以适应混乱的现实。
也许是因为讲授这门课程已经超过10年；所以常常被人问道：企业的组织结构应该如何设计？但是每每遇到这个问题我都无法回答；一个原因是组织结构的设计会涉及到太多因素；并不是单从理论上可以讲得清楚的。例如；在组织结构设计理论上；会告诉你组织结构设计与4个要素相关；这4个要素是战略；环境；规模；技术。但是现实的情况是：不管这4个因素是否真的起作用；有一个因素是一定起作用的；这个因素是老板的意愿；他希望设10个副总裁；可能这个结构就完全不同了；有一天老板想撤掉所有副总裁；这时结构会发生彻底改变；虽然理论上的4个要素没有任何改变；但是组织结构还是改变了。另一个原因是组织结构有一个根本的特性；这个特性就是！分久必合；合久必分〃；组织结构的这个特性决定了没有一个组织的结构可以让你作为借鉴来设计你所在组织的结构。这两个原因导致我无法清晰地回答如何设计组织结构这个问题。但是；反过来；我倒是可以从另外一个角度分析问题；帮助大家理解组织结构设计需要关注的问题。我们最常看到的情形是：经理们非常喜欢把人们放在组织结构框图里。他们把这些框子搬来搬去；重新整理和排列；并且每一次搬动把它称之为！组织再造〃或者！组织变革〃。甚至经理们认为这样还不够；他们希望人们能老老实实呆在自己的框子里。更多的经理人把组织结构当作地盘来划分；形成了各自默认的利益关系。这些现象使得组织结构没有发挥应有的作用；反而成了管理的桎梏和内部利益分割的工具；这是百害无益的事情；必须纠正过来。
组织结构所要解决的是权力与责任关系
是否匹配的问题组织结构到底是在发挥什么样的管理作用；我想这是首先需要大家明确的问题。在管理职能的安排上；只有组织结构回答了权力和责任的关系；因此组织结构是要解决权力和责任的相互关系。最为重要的是组织结构必须保证权力和责任是匹配的；只有在匹配的权力和责任的关系中；组织管理才会有效发挥作用；所以组织结构需要清晰地设计出沟通线；控制线；责任线和权力线；其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排；沟通线和控制线是组织结构的横向安排。换个角度说；就是组织结构的纵向设计是界定权力指令的；同时也就界定了责任和权限；组织结构的横向设计是界定了如何沟通；界定了如何控制公司资源。在这里；最关键的是权限的设定需要与责任匹配。
我们可以再深入一些来分析。组织结构的纵向安排；需要考虑2个问题：（1）设计多少个层级？（2）公司主业务线是什么？对于第1个问题；设计的原则是以考核点为准；在公司的考核设计中；只要是你需要考核的点；就需要设计一个层级。例如；一个公司需要考核副总经理；厂长；车间主任；那么这个公司的组织结构从总经理开始算起就有4层的纵向关系了；如果这个公司关键绩效指标是考核厂长的；那么这个公司的组织结构从总经理开始算起就只有2层的纵向关系。对于第2个问题；设计的原则是以公司的主营业务为标准；比如说这个公司是销售公司；那么主业务线就是总经理对着销售系统；其他的都是辅助线；如果这个公司是制造公司；那么总经理对着的是制造系统；这个时候销售系统变成是辅助系统。最关键的是组织结构的纵向安排是责任和权力线的安排。组织结构的横向安排；需要考虑的问题是需要多少个职能部门完成资源的专业安排。因此设计的原则是以主业务对于职能需求来决定；其中最关键的是尽可能地减少细分；突出关键职能就可以了；部门越少越好。需要说明的是职能部门不能够拥有权力；只能够给予专业的指导意见和专业的服务。所以从这个意义上讲；在一个企业的组织结构中；职能部门不能够拥有权力；原因很明显；因为职能部门并没有承担经营责任；所以我们需要明确在组织中权力和责任需要匹配；不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任；承担责任的人却没有权力。
组织结构更要依据责任而不是权力来设定
在组织结构理论上；我们都知道组织结构设计要服从于企业的战略。很多人都认为战略起了决定作用；我不反对这种认识；但是有一点需要说明的是；战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用！责任〃来描述；战略得以实现的要求就是组织结构能够存在的原因；因此负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。这样我们可以很清楚地看到中国企业在组织结构设计上常常犯的4种错误。
1！面朝董事长；屁股对着顾客的结构〃。这是杰克5韦尔奇描述的一种结构；这种结构非常流行。因为很多人员都是面朝上司；关心上司的脸色；上司的看法；一切以上司为基准；领导层所说的！一切为基层和员工服务〃在这个结构中成了一句口号。
2条块结构。这种结构是各个部门各自为政；每一个部门或者系统都只是关心自己的问题；并且尽可能把责任推给其他部门或者系统；从来不为其他部门和系统提供服务和帮助；在这种结构里人们习惯相互埋怨；推诿；常常出现的情况是没有人肯负责和提出建设性的意见。
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第6节：组织结构
3矩阵结构。本来这是非常常见的一种结构；这种结构对于提高规模经济；提升专业化能力有很好的帮助；但是我把它放在这里；是因为我常常看到的是人们利用矩阵结构来做！内部政治活动〃；因为矩阵结构最明显的一个特点是责任和权力有些含糊；人们常常会根据自己的需要和好恶倾向于矩阵的一边。
4扁平化结构。扁平化结构是目前极其流行的一种结构；人们认为这种结构可以最大限度地调动人们的积极性；可以让组织有灵活且高速的反应；让组织具有弹性。理论上讲的确是这样；一个扁平化的组织结构是具有很快的弹性；可以让组织具有很快的反应速度；但是；这个结构需要一些条件；即组织规模不大；成员相互信任；信息可以共享。但是如果组织规模比较大的时候；这个结构具有极大的危险性；因为风险过于集中在一个人身上。这些错误的结构之所以存在；归其根源都是从权力出发来进行设计的；而忘记了责任。如果从责任出发来设计结构；我们就可以避免出现以上的错误。
组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约
莱文森（Levinson）于1962年界定了心理契约这个概念；他将心理契约描述为未成文的契约；也就是员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和。沙因（Schein；1965；1980）也关注了心理契约；提出心理契约是指个体所拥有的关于组织的多种期望以及组织所拥有的关于员工的多种期望。卢梭（Rousseau；1990）认为组织不具有主动性；不会有统一的期望；它在心理契约里的作用是为知觉提供背景；由此导入了一个狭义的定义：心理契约是个人根据员工与组织之间的关系而形成的关于双方责任的各种信念。卢梭将心理契约的定义从员工与组织之间的双边关系转到了单边关系的个体上；这方便了心理契约的实证研究。众多学者之所以对于心理契约的概念不断地进行阐释；是因为心理契约是指存在于雇佣双方间的内隐的相互之间责任的一种主观心理约定；因为这种主观的心理约定存在；使得组织和个人之间出现了如何契合的问题。更重要的是随着竞争环境的日益恶化以及全球经济一体化进程的推进；许多组织开始站在全球的角度整合各种资源以提升财务绩效；从而并购；重组与变革开始在企业组织内流行起来。然而正是在寻求新竞争优势的过程中；组织也发现自己陷入了尴尬的境地：很多时候；组织不能履行所有它们承诺给员工的责任；从而导致了心理契约违背现象的发生。研究表明；心理契约的违背不仅对员工造成情感上的伤害；对企业来说也是非常有害的。当组织正需要员工更灵活；更努力地工作时；许多员工却从双方良性互动的关系中撤退；对心理契约的违背做出消极的反应；损害了组织的绩效表现。
很多管理学者都认为：在不确定性高的情境下；员工的心理契约遭到违背甚至破坏是正常的；但这并不意味着组织对此就无动于衷。鉴于心理契约违背可能产生的负面影响；因此企业在组织结构设计中；有必要关注员工心理契约的违背；并对其进行重新构建。实施新的组织结构；是一个大好的机会；可以重新建立和每个人的心理契约。从而在组织结构设计过程中；组织创造了又一个提高双方良性互动的机会。
1建立开诚布公的沟通体系。清楚地让员工知道自己在结构中的位置；直到他们感觉到确实的责任和权力；他们才可能去专心地工作。通过充分的沟通可以有效地缓解结构调整对员工所带来的压力。
2确保确定结构的准则是公平的。卢梭发现；组织程序的公平性将会消减契约违背时的员工负面反应。即使发生心理契约违背；如果组织在程序上是公平的；那么员工会认为自己仍然是组织里具有价值的重要成员之一。因此在进行组织结构和人员调整的时候；会让很多员工产生极大的心理波动。但只要整个调整过程遵循一定的公平原则；就可能使整个整合过程变成一个互谅互让的过程。
3恪守承诺。心理契约的构建基础是信任；为了稳定现有员工的心理预期而轻易做出的承诺；可能成为未来组织食言的证据。很多组织在设计结构的时候；总是对员工宣称：我们调整现有的结构和人员的目的是让大家得到一个更大的平台；是给大家提供更多的机会。一旦实际操作开始后；裁员；结构调整随之发生；员工因感觉被出卖而愤怒不已。切记的一点是；不要在设计结构过程中做出轻易的承诺。当你确实需要做出一项承诺时；一定要做到言而有信。如果做得好；重新设计组织结构的过程可以让公司重新振奋；重新调整自己的重点；让组织与个人能够建立起新的心理契约。
总部与分部的价值创造
总部与分部对价值创造活动的影响主要是经由战略；分权；人力资源管理；财务和文化灌输等途径实现的。
根据记者的调查显示；郑州光明山盟乳业公司在2004年由州市山盟乳业有限公司与上海光明乳业有限公司合资成立的时候；上海光明乳业并没有派驻任何人员；全部使用的都是原来郑州市山盟乳业的原班人马。上海光明公司只是！通过会议；ERP等形式；进行信息管理〃；对其过多地放权。最终由于总部对驻外分公司缺乏有效的实施管理和监督；导致了其过期奶回收再利用事件的发生。
根据记者的了解和观察；由于总部对分公司采取过多放权；而导致分公司出事的案例今年以来频频发生；最著名的是中航油新加坡事件了；由于中航油集团对中航油（新加坡）监督失控；中航油（新加坡）在并不具备进行期权交易的能力；同时缺乏基本的风险控制能力的情况下违反新加坡相关法律；这导致了其在去年衍生品交易中亏损了5。5亿美元；令公司陷于倒闭边缘；造成国有资产的巨大流失；并使得中航油也濒临倒闭边缘。
中国管理10大解析
第7节：有效的管理
由此我们可以看到；如何加强子公司特别是驻外子公司的管理；使得子公司的管理水平；文化理念等等能够全面与总部接轨；确实是一个值得我们重视的问题。
以下内容从总部如何发挥总部优势；分部如何执行并遵循总部的理念出发；为双方能够创造价值提供了多角度的论述与分析。
随着企业集团在中国的迅速发展；集团总部与其独立经营单位之间价值创造活动的关系也日益引起各界关注。同时就像上诉的情况一样；我们看到很多子公司管理失控的现象；扩张带来了增长同时也带来了破坏价值的结果；如何解决这个问题成为这些公司需要面对的困难。
分部失控的典型情况
作为直接的运营单位；公司分部应当创造价值；而且创造的价值应该大于成本。如果分部的绩效不能补偿其管理和组织的成本；价值就会被破坏。从中国企业运行的情况看；分部失控所超成的破坏价值典型情况主要表现在：
1。战略职能淡化。由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向；如集团应把资源投入到哪些行业；以及从哪些行业退出等；但是这些重大决策在分部看来是形式上的；很多分公司只是关心自己的利益和发展；并没有把自己纳入集团公司的战略架构中；由此导致的失误很容易给集团带来�
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