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中国管理10大解析-第4部分
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恼铰约芄怪校挥纱说贾碌氖蠛苋菀赘糯丛帜研缘钠苹怠９饷魅橐翟诤幽鲜谐〉氖螅蝗绻挥写诱铰缘母叨热ゴ恚凰钠苹凳呛苣压兰频摹Ｆ浯问牵�10％与100％〃的两难问题；总部对下属业务单位投入的力量往往比各业务单位的管理者要少得多；这样；当总部管理者凭10％的时间来审核和改进业务单位经营者付出100％的努力所做的决策时；就很难保证不出现失误。此外；管理层次的增加也使得经营决策程序官僚化；繁琐而漫长；甚至贻误商机。
2。管理失控。集团组织结构不规范；内部连贯纽带脆弱；母子公司关系没有理顺；集权和分权未达到均衡；经营和管理职能不分；这些！集而不团〃的现象往往导致企业集团资源分散；进而削减集团的价值基础。总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好；而且比置于其他集团之下更好。否则；子公司会企图通过更换或抛弃！父母〃；追求独立的生存和发展空间。
3权力系统不规范。这一问题在多地区；多元化；多产品的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响；存在的现象是：一方面强调子公司独立性；派出的董事管理能力弱；导致对子公司控制不够；另一方面董事参与经营；监督权的行使失去意义；此外；没有完善的汇报制度；多数是事后控制；事中控制少。这3种情况导致总部和分部在权力设置上极其不规范；使得看似有管理；有权力分配；实际上分部处在没有约束的状态。
4集团及子公司的价值侵蚀行为得不到有效遏制。中国大型国有企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题；法人治理结构相当不健全。这一状况造成战线长；信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是；由此形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局；从而破坏了公司的组织资源；使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。子公司为了回避集团公司的监督管理；保证其独立性；总是强调只能由子公司董事会对其管理；母公司各部门无权直接对子公司进行监督管理。实际上；集团公司各部门很大一部分职能；正是获取各方面信息；为子公司董事会提供参谋支持；且代为履行部分对子公司管理的职责；但是这一功能没有得到发挥。
5自觉代替考核；考核指标形同虚设。由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动；因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标；而对市场份额；销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见；这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力；损害企业的长期价值。而对子公司管理人员的努力成果没有客观全面地考核评价；所以子公司的成员也不会关注考核指标；大家会努力工作；但认为不需要进行严格考核。
总部如何对分部进行管理以利于双方创造价值？
我们知道总部与分部双方对价值创造活动的影响主要经由战略；分权；人力资源管理；财务和文化灌输等途径实现。其中既包括子公司的业绩改善和提高；也包括通过对经营资源的充分运用和共享；以及在降低管理运作成本；分散企业的风险等方面的结构性协同。更重要的是子公司需要在母公司的战略指导下；充分发挥协同作用；这样就需要总部对分部进行有效的管理；我们大致可从以下6个方面切入：
1整体战略；明确各下属公司的发展目标。对总部来说；努力使下属分部成为集团整体战略的有机组成部分；以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。整体战略应当明确企业怎样在不同行业；不同部门进行资源配置和投资组合；怎样强化核心业务；培养核心竞争力以及以什么组织形态实施战略等；简单地说就是：强化核心业务；培养核心竞争能力；创造更大的整体价值和整体竞争优势。而分部就是要在总部战略的指导下；实现以整体战略为出发点；为各公司经营活动确定方向。
2理顺公司权力系统。根据公司的发展战略；进行组织结构调整；解决责权分配；管理控制的问题。包括充分发挥董事会和监事会的监督职能；加强人力资源管理职能；统一筹划公司经营层人才招聘；培训；考核与激励等工作；明确岗位具体职责；做到责权明确；责权一致；明确职责；强化汇报和监督关系；加强财务预算；经营业绩等方面控制；构建统一信息平台：通过公司内部局域网；实现管理制度传达；员工经验交流；工作汇报；企业文化宣传等功能。
中国管理10大解析
第8节：追求价值链
3抓好财务控制这一命脉。财务控制是公司控制的一种最重要的形式；是集团总部控制成员企业的重要环节；其目标是使各子公司实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置；资金的集中调度；预算和决算管理；对子公司的投资规模；产品及经营成本；公司的利润率等方面的控制和管理；也包括关联交易；转移定价和合理避税等方面的安排。
4加强内部人才流动。基于和；对管理层人员的聘任条件；任期；试用期和选拔聘任程序等做出明确规定。人员聘用逐步摆脱行政干预；通过市场途径解决人员聘用问题。集团内部统一人力资源的聘用；管理和调配；使人才发挥出最大价值。可以采用灵活的薪酬制度促进内部人才流动。拓宽管理层人员！能下〃的渠道；营造！能上〃的环境和条件；建立起能上能下；能进能出；具有生机与活力的用人机制。
5明确的子公司经理业绩指标确定；监督；考核和激励。这是非常关键的部分；分为4个方面：（1）确定绩效考核指标。包括设计主要考核指标；决定主要考核指标的权重；评议和修正关键业绩指标并量化目标；商议及签订合同。（2）建立与业绩挂钩的激励体制。设计并实施对管理层有重大影响并可行的激励体制。（3）考核绩效的完成情况。包括各分公司或子公司定期向总经理或子公司董事会汇报实际业绩达成状况；制定提高和改善业绩的方案。（4）根据考评兑现奖惩。根据年终业绩评估结果决定管理层的物质及非物质奖惩。
6形成统一的经营理念和企业文化。这是总部的价值观问题；直接关系到企业集团的凝聚力；其主要内容包括企业的领导能力；公司的管理和文化价值体系；社会和消费者的认可程度等。企业应切实转变组织成员的观念；优化组织整体文化体系来推进技术；产品和服务的优化；以获得并保持企业良好的竞争力。
海外分支机构的管理
海外扩张
1对目前的中国企业而言；海外扩张是否选择渐进的方式更加理性？
是的。中国企业到海外扩张会遇到一个根本的问题；当然这个问题不仅是中国的企业；其实所有国家的企业到海外扩张都会遇到这个问题；就是本土化的问题。本土化又有很多内容；简单地讲是人才；产品沟通；市场的规划；国家及地区政策和法律规定等等；这些问题都需要时间；如果仅仅凭借中国企业自己在国内的经验和成功的方式；就认为可以到海外扩张；而不经过理性的选择是非常危险的；甚至可以说是很难成功的。
2中国企业在进行跨国直接投资时；如何才能在追求价值链的上游环节上有所建树？
中国企业在进行跨国直接投资时；需要能够在价值链的上游环节有所作为；就需要找到合适的商业模式。其实有3种成功的模式值得大家借鉴。（1）！日本模式〃。日本企业在进行跨国直接投资的时候；会在投资地区建立企业自己的价值链的企业集群。日本企业会用精确的标准和要求来不断地选择价值链的上游环节；直至这些企业达到日本企业的JIT生产所要求的所有标准；广州本田就是一个很好的例子。（2）！台湾模式〃。中国台湾企业进行跨国投资的时候；会要求在原有本土的企业一起到海外投资；或者自己投资上游环节带到海外；所以台湾企业海外投资都会有一个企业集群一起投资；明基公司在欧洲的投资就是一个例证。（3）！欧美模式〃；这个模式是先解决价值链上游环节的问题；企业才会进行直接的跨国投资；麦当劳公司（McDonalds）进入中国就是一个极好的例子。这3种模式对于中国大陆企业直接进行跨国投资都会有借鉴的意义；但是鉴于中国大陆企业自身的情况；我比较倾向于！台湾模式〃；也许在今天还没有中国大陆的企业这样做；但是我反而认为这是比较容易成功的一种模式；也许我们该向台湾的企业学学如何进行直接的跨国投资。
3向发达国家和发展中国家进行跨国直接投资时；有什么样的区别？
中国企业向发展中国家直接投资我觉得成功的可行性会大一些。因为我们自己是发展中国家；在对于国家的理解上会有很多相近的地方；再加上发展中国家都致力于引进外资以发展本国的经济；所以在政策和环境上会有很多优惠；更重要的是在面对发展中国家的市场时；我们有些经验和成功的模式可以复制。而向发达国家进行跨国直接投资的时候；应该不是那么容易成功。一方面；发达国家的市场环境非常成熟；而我国的市场环境还在建设中；因此对于成熟市场环境的竞争规则我们还需要学习；另一方面；发达国家致力于向外投资而不是引进外资；因此政策上不会有优惠的安排；更重要的是发达国家企业的能力超越于我们的企业。所以向发达国家直接投资需要选择利基市场；向发展中国家直接投资可以直接进入竞争市场。
4对制造企业而言；在什么情况下比较适合采用海外生产战略？海外生产有哪些好处？
如果我们基于中国制造企业来谈；可能会准确一些。对于中国的制造企业而言；在以下3种情况下比较适合采用海外生产战略：（1）具有进入市场的渠道；并且形成稳定的格局；（2）寻找到关键的配套系统；能够在一个稳定的配套环境中进行生产；（3）贴近核心技术及核心技术人才；而这个核心技术及人才的战略联盟是确定和持续的。海外生产的好处；如果简单地讲就两点；即贴近海外消费者以及贴近核心技术与核心人才。
中国管理10大解析
第9节：山高皇帝远
5对于目前的中国企业而言；在海外是否有必要建立全资拥有的子公司？是新建企业还是收购旧企业？
我想我不直接回答这个问题；我用另外一个方法来回答；这个问题应该就解决了。中国企业成为跨国企业的过程应该是分3步走的：（1）参与国际分工；成为代工的一部分；让自己企业能够承担国际分工价值链中可以创造价值的一环；（2）在海外有企业的产品销售；这种销售的实现；可以是自己在海外设立销售公司或者办事处；也可以是在海外建立销售代理商系统；目的是确保公司的产品进入海外市场；（3）实现企业内部的国际分工；此时企业不是在国际分工中承担角色；而是企业自己内部开始确定国际分工；寻找企业自身价值链的国际最大化。因此对于中国企业而言；在海外是否有必要建立全资拥有的子公司并不重要；重要的是什么选择才会得到一个价值链；我们只用对价值链的贡献来做衡量标准；所以新建的或者收购的都不重要。联想是一个模式；华为又是一个模式；而TCL则是第三种模式。
管理
1我们知道不同行业；不同企业对分公司的管理方式不同；有些企业把分公司当作利润中心；还有些企业的分公司只是成本中心；而利润中心在总公司。这两种方式各有什么样的优势和劣势？
其实分公司的管理是根据企业的战略选择而定；如果企业的战略是集中化的选择；分公司只能够是成本中心；如果企业的战略是事业单元的选择；那么分公司就会成为利润中心。分公司作为成本中心的优势是可以保持公司形象；市场标准的一致性；可以实现集团公司对于企业的整个市场的管理和规划；以确保顾客对于公司的理解的一致性；同时还可以节约公司的资源；使得公司的活动简单；一致。分公司作为利润中心的优势是可以调动分公司管理人员的积极性和主动性；可以让公司对于市场和顾客的反应更为敏捷；迅速；而且这种形式可以保持公司的持续创新；但劣势是公司的资源不会节省；很有可能出现各个分公司重复使用资源的情况；另外对于顾客而言得不到整体的形象；对于总公司来说可能会出现！诸侯格局〃的状态。
2对于跨国公司而言；是否应该实行全球化一致的管理和工作流程；对海外分支机构的管理是否基于公司统一的管理平台？
对于跨国企业而言；最需要解决的是全球化和本土化结合的问题；但是如果要解决好这个问题；在管理上首先需要解决企业文化的移植；管理体制的移植以及战略意图的移植。无论是任何一个企业的管理；从总公司分解到下属公司的过程中；流程和管理的平台都需要根据当地的情况而设定；但是上面谈到的这三个方面却是超越地区和国界的；它们是企业自己的组织文化；需要一致的遵从；只有这样跨国公司的管理才会有效。如果这三个方面是不确定的；那么就不可能实现跨国企业的管理。
3在监管海外子公司时；如何把握好授权与分权的关系；跨国公司通用的有哪些方式？中国企业走向海外应该采取哪种方式？
对于海外子公司的管理；每个跨国企业都有自己成功的做法；这无法一一地分析出来；只能够从理论的层面上来讲。海外子公司和非海外子公司应该在管理模式上没有什么区别；可能惟一的区别是距离和条件不同而已。所以最好还是不用！监管〃这个词；而是用！管理〃这个词。对于！管理〃这个词；有个最通俗的解释是！管事理人〃；大多数的人把！管理〃理解成！管人理事〃；这使得管理偏离了它应有的作用；其实如果管理到了监管的层面已经失去了管理的功效。所以对于海外子公司的管理；（1）要明确子公司的任务是什么；是否只是起点；（2）要建设好经理人队伍；（3）要清晰企业文化和价值标准；（4）要清晰绩效体系和奖励体系；（5）要完善轮岗的设计和集体决策的设计。在海外子公司的管理中都是采用分权的方式；确切地说应该是事业部制的方式比较合适；中国企业也应该采用这种方式。
4对分公司
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