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做大-第13部分
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选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。
第三步：选择合适的渠道模式
渠道模式的选择和规划，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络，企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会对企业怎么样。
如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。
中小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就像一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。
第四步：设计可控的渠道结构
渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度。宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道的多样性，目前多渠道运作的企业很多，如IBM电脑，就是采用了代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而中小企业由于缺乏一定的管理能力，是不适合采用多渠道结构的。同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以中小企业很难控制。
渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性，譬如化妆品经销商，既可以将产品进入商场超市的专柜销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透进整个市场，达到销售的规模效应。
渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级，如有的产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。
中小企业由于在资金、管理能力方面比较弱，所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适，等待市场销售起来了，企业有资金回笼了，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽市场，并将渠道的管理重心下移。
第五步：对渠道经销商的管理
对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理？管什么？谁去管？很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。
业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图。惟利是图不算过，因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，企业还不吃不了兜着走？所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的商品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。
渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成，有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监，分别对不同的渠道成员进行专门的管理。
第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励
对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节，很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如某啤酒企业曾答应某市经销商，如果其全年的销量突破50000件的话，总部就送一辆价值20万的轿车，该经销商经过努力，超额完成了激励指标，但由于企业换了领导，新领导又不承认，致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票，于是该经销商就怀恨在心，预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案，造成大半个省的销售网络完全瘫痪，企业遭受重大损失。
渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业划不来，太低廉，又吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。
通常的做法是先设定一个最低也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20％到50％，如假设最低销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万的相应奖励；通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。
基础指标，可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过双方的共同认定。
第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平
当企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，企业要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到网络的安全。
所以，这个时候企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级（原二级）经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。
当然，实际操作当中需要掌握好分寸，尤其要讲究谋略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起经销商的反感，所以在动作之前，企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制，以免影响大局。
在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来，销售渠道将承担起企业营销更重要的职能。
从点滴做起，精心编织起一张营销大网，即便是无名中小企业，也能在竞争激烈的市场中，占有一席之地，由弱者成为强者。渠道选择的一个案例
上海市场有一个特点，就是：市场口子难以撬开，一旦撬开了金子滚滚来。因此，有人说上海是令人垂涎也令人心寒的“金矿”。
国内著名饮料企业HK公司在上海连续两年攻城不下，为此付出了很大的代价，既投入了巨大的资金，影响到公司的发展壮大，同时严重打击了公司从上到下领导与员工的积极性，淹没了大家的信心。营销高层及上海负责人等纷纷建议暂时放弃上海市场，但老总却有一股不服输的劲，亲自“出征”，采用“高密度电视广告＋批发商大量铺货”策略，全力依靠旧有渠道，大有不拿下上海不罢休之势。结果半年“大手笔”运作下来，目标只完成不到30％，预算却超出了130％！不得不悄然退去。
而作为竞争对手的LD公司一方面从一开始就密切关注HK公司在上海的一举一动，总结和研究其利弊得失，寻找进攻机会，另一方面借外脑（市场专业调研公司、渠道研究专家）对上海饮料市场进行“把脉”，结果表明：①上海的商超、量贩迅速崛起，人流量巨大，能给消费者更多的利益诱惑，品种齐全，价格较低，在短短时间里大卖场、大商超的年销售额已占上海市商品零售总额的43％，这无疑成为上海商品流通的主渠道。②为确保质量和信誉，商超、量贩直接和生产企业进行业务合作，而不与批发商开展业务，既保证了产品质量，更保证了产品的服务。这对LD企业来说，是一个进入现代主渠道的大好机会（而对HK企业来说，主要教训就是“败于渠道选择”）。
兵贵神速。LD企业一方面与原先批发商进行既有渠道精耕细作，一方面充分准备，大举进入上海华联等各大商超和量贩，公司在商品配送、广告宣传、促销活动等方面给商超大卖场以更多的支持，同时大力维护客情关系：一方面是营业员的关系，多拜访，多慰问，有礼貌，讲信用，投其所好，不时带些小礼品，平时帮她们做些力所能及的事情，如帮卸货，搬东西，接孩子，提供生活信息等，公司定期举行营业员联谊会，如座谈会、培训会、电影晚会、聚餐会等。另一方面是搞好终端业务经理的关系，了解其爱好，投其所好，有共同的语言交流，产生亲近；每逢节日送合适的礼品增加感情；公司的促销活动有选择地考虑在他的店做；把市场其他信息传递给他，让他感觉从业务上、日常生活中都成为朋友。像其他部门也要与客户沟通，如财务部结款，企划部店面包装，售后部重点推荐等。而商超大卖场则在SKU陈列、促销活动等方面给公司以大力配合，实现了真正意义上的双赢，使店里本产品占尽优势：多———宣传品数量、种类多；好———产品、宣传品摆放位置好、显眼并且美观大方；牢———保持时间长、摆好、贴好、挂好；净———干净，脏了随时擦或更换；快———产品销售快、回款快等。
年底LD企业在上海的销售回款比上年增长了4000多万元，上海全年销售回款的69％是在商超实现的。
第三部分 从粗放经营到品质领先第26节 如何突破销售瓶颈（1）
中小企业有一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。
营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。
建立营销管理制度
1？郾竞聘制度
实行业务员竞聘制，注重实际销售经验和开发、管理市场的能力。由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。
2？郾激励制度
建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。在薪酬制度上实行基本底薪加提成制，既有基本保障，又可调动营销人员的积极性。
3？郾加强培训，规范管理
制定规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。
对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。
在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确目前营销体系调整的重点，同时指出他们过去工作方式的弊端，提出新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合两套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递�
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