做大-第15部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！



　　　　尽管集团涉及的产业很多，当问及为什么不聘请一批文化素质高的人才来参与公司管理，郭总坦然说出了自己的心事。他告诉记者，集团以前引进了很多人才，博士、硕士都有，文化素质高，谈吐好，但是这些人个人道德素质太差。说起这些人，郭总掩饰不住自己的气愤，“他们大手大脚不说，更严重的是欺骗，比如让他们跟客户去沟通，方法太离谱了，我根本就看不惯，而且做了一些他们不该做的事情，陪这些人到不该去的地方，我很反感。就说花钱，报销，他本身只用了5000块钱，要报一二万，然后吃回扣，公司里面的业务用私人的名字转走，他们有很多的社会关系，公司很多业务都被这些人暗中转移走了。自己用了很多这样的人才，没有把他们用好，结果给公司造成了损失。”　　　　
　　　　“每一件事情都要我经手，我不经手就一定会出差错。真是累死了！”这是很多中小企业创业者经常挂在嘴边的一句话，也是他们引以为豪的事。事实上，这些企业的创办乃至壮大，很大程度上是缘于创业者过人的眼光及超人的能力。但是，试想一下：就算你浑身是铁，又能打几颗钉？如果创业者凡事不问大小皆要亲自参与，他怎能期待属下尽早独立呢？无法独立的属下出错的机会自然就大，特别是当事必躬亲的创业者不在场的时候。如果你不希望永远是一家名不见经传的小公司，便最好能做一位懂得授权的创业者，而不要在意公司目前的规模大小。除此之外，事必躬亲的创业者也无法留住真正的人才。一位有创意，有胆识的人才绝不希望领导常相左右。同样地，一家留不住人才的公司，你怎能期望它有良好的绩效呢。　　　　
　　　　企业的初期也许需要你不遗余力地冲锋陷阵，但当企业摆脱了初创期后，创业者需要进行角色转换———从一名亦帅亦兵的创业者转换成为一个运筹谋划的领导。领导好比坐在帐篷里运筹谋划的统帅，下属则好比是上阵冲杀的武将，领导事必躬亲则好比统帅跑出军帐跨上战马披起盔甲代替武将去上阵冲杀。　　　　
　　　　有些领导就是喜欢这样，希望随时有人来向他请示，这样可使他觉得自己举足轻重。有些领导过于仔细谨慎，对下属不放心，该放手让下属去做的事情，自己也要亲自参与，恐怕下属们做得不好。其实，表面上看领导的这种做法可起到身先士卒、不畏劳苦的榜样作用，但如果事事都亲自动手，那要下属还有什么用呢？　　　　
　　　　另外，靠个人智慧创下业绩的领导人还有一个习惯，就是喜欢重用单打独斗而出类拔萃型的优秀员工。这就非常容易造成个人英雄主义的组织气氛。要知道，在现代社会，个人能力是十分有限的。如果在公司初创时期，采购、销售、财务、生产等业务都由你一人来担当这是顺理成章的，但在公司有所发展之后，若再延续以前的做法，实在是有百害而无一利。


第四部分　从个人奋斗到团队建设第29节　　合理授权，发挥众智

　　　　善于放权任人　　　　
　　　　海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。企业管理者善于放权任人，就能充分调动起部属的积极性，使其为企业贡献聪明才智，忘我工作。　　　　
　　　　用人之忌是揽权不放。管理者放权于下属，一方面是由于公司的事务有大有小，在时间管理上，管理者应优先处理最重要的事情，但却还有很多不很重要的步骤，或是各样琐碎的事情，自己并没有足够的时间，把各样事情都处理妥当，工作无限，但时间和精力却有限，因此，他自己会负责一些重要事务，而把较次要的事务交给下属员工，在“交给”的同时，也是授权。还有一个情况，就是管理者根本就没有处理某些工作的能力，因而必须授权，把权力和责任一起交给下属。　　　　
　　　　授权并不是授权以后就一了百了，授权需要有效，即是要每个授权都应该为达成企业目标出一分力。故此，授权有一些重点，管理者必须留意，否则，那可能是一项无效的授权，反而误了大事。　　　　
　　　　首先要考虑下属的情况。这位下属应是乐意接受这个授权，而且也相信他具有善用这授权而完成任务的能力。这是最基本的，如果下属能力不济，那就是错误的授权。　　　　
　　　　在放任权力之时，管理者要把下属获得的权力，以及有关的工作和职权，说明得清清楚楚。授权以后，管理者就可以放手让下属独立工作，由他配调资源及行动，不能处处掣肘。管理者可从旁监察，定期听取汇报，但不应该再直接干涉。　　　　
　　　　要做到放权，必须有正确的理念支持，否则，你就可能不愿意放权，不敢于放权或者放权后又忧心忡忡，对下属多方牵制。　　　　
　　　　能促使管理放权的理念　　　　
　　　　◎员工是你工作的伙伴◎员工都期望得到管理者的赏识　　　　
　　　　◎让员工有学习的机会◎允许员工犯错　　　　
　　　　充分信任下属　　　　
　　　　有些管理者因不信任下属，失去了减轻自己负担的机会，要想真正地实现企业中权限的扩大和转移，就必须有“这件事交给他做准没错”的气魄。如果下属的创意、企划、提案很好却没被采用，那么对公司和自己而言，都是很可惜的事。管理者应给下属“展现绩效，赢得信赖”的机会。　　　　
　　　　因此，一个管理者要学会真诚地对下属说：“你办事，我放心”，正确地利用部属的力量，能使工作进展顺利，也能减轻你的负担，让部属觉出领导对他的信任。　　　　
　　　　在事业经营方面，有的人可以轻而易举地获得成功，有的人虽然卖力地工作，甚至赢得旁人的同情，可是成绩并不见得理想，原因就在于能否巧妙地运用他人的力量。　　　　
　　　　个人的力量毕竟有限，就是花费许多时间，也不一定能做得十全十美。如果你一方面要利用他人的力量，另一方面却连细节都要加以干涉，员工定会觉得繁琐，因而失去工作意愿，结果必然是事倍功半。　　　　
　　　　一个人一旦被委以重任，必定会生出责任感，想运用自己的主意和方法去达成目标。所以身为一个管理者，只要能掌握大纲，提示基本方针即可。至于细节问题，则让员工放手去干。这样不仅个人的智能得以自由发挥，而且大家还能感到你对他的信任，从而同心协力地工作，成效也会更加显著。　　　　
　　　　一个具有出众的领悟力的主管、经理，自然能从他的部门、公司，他的缠身的工作中悟出授权的重要。授权，最简约的表达是“让别人去做原来属于自己的事情”。　　　　
　　　　“管理者要干自己的事，不干别人能干的事，”这是现代管理者方法的基本法则。　　　　
　　　　放权而不放任　　　　
　　　　在放权部下的同时，管理者还需要建立一种适当控制手段，即发生什么差错时能立刻采取补救措施。　　　　
　　　　放权的控制手段　　　　
　　　　◎确信部下是训练有素的，称职的，能干好你安排给他的工作。　　　　
　　　　◎不是一下子，而是一步步逐渐地给他责权。　　　　
　　　　◎当他进行新的工作时，纠正他的错误，表扬他的成就。　　　　
　　　　◎在关键的时候，你能马上插手，制止任何可能出现的严重错误。　　　　
　　　　上级对下级放权后，要加强对下级权力运用的考核监督，使下级正确运用职权，避免滥用职权。为此要从本企业实际情况出发，制定行之有效的考核监督制度，使上级对下级的考核规范化。　　　　
　　　　对下级的监督考核，必须注意“反馈”问题，即所谓“反馈面谈”，指考核人员在考核程序基本完成以后，反过来与被考核单位和被考核人员进行单独面谈。通常是考核人员在基本结束评定工作后，不立即把考核结果同被考核人员的实际待遇结合起来，而是与其开展面对面的恳谈，从中了解考核过程中未掌握和未弄清的情况，及时修正结果。这样，可以使考核更加全面，结论更加准确，评价更加公正，而且可以促使被考核单位或工作人员及时修正自己的行为，纠正自己的错误。


第四部分　从个人奋斗到团队建设第30节　　人力资源管理（1）

　　　　“人是最基本、最活跃、最重要的劳动力要素，一切价值都是人创造的，工具只是给人们创造价值提供了方便，并且工具也是人创造的。”　　　　
　　　　人力资源的概念就是充分肯定了人的创造价值的能力和潜力，把人创造价值的能力当成一种可以挖掘和再生的资源来看待，不再是从前那样把人简单地当成劳动力管理，认可了人是有情绪、有思想、有感受的高级生命体。　　　　
　　　　企业的人力资源管理就是根据人性的特点对人员采取组织、分工、激励、培养、使用等管理措施，使人创造价值的能力得以充分地挖掘与发挥，使每个员工都人尽其才。　　　　
　　　　人力资源管理的基本原则是绩效原则和能力原则，即企业必须依据每个人的贡献来给予员工回报，企业必须依据每个人的能力来量才使用，企业必须提拔使用和奖励有能力、贡献大的员工，一个企业的人力资源管理如果不能体现这个原则就需要改革。　　　　
　　　　每家公司都有四到五个重要职位，企业家的首要工作便是延揽人才，并适才适任。　　　　
　　　　延揽优秀人才　　　　
　　　　多方面观察应征者，确定他足以为公司的发展贡献所能。　　　　
　　　　而如何“观察”，则考验着企业家的智慧。　　　　
　　　　组织一支强而有力的经营团队，是企业家的第一要务，因此，如何延揽优秀人才投入公司营运阵容，便成为重要的课题。优秀人才的发掘绝非易事，企业家必须克服万难，以科学的方式精挑细选。　　　　
　　　　特别是经理人选的延揽绝不容许有丝毫差错，因为，如果所用非人，小则可能导致亏损累累，大则可能使公司走上破产之路，企业经营者不可不慎。　　　　
　　　　以下是企业经营者延揽人才的应征步骤：　　　　
　　　　●　　　　
　　　　找家咖啡厅，与应征人选面对面沟通，完全采取对谈方式，不要参考履历表，在访谈过后，趁着记忆还清晰的时候，进行访谈内容的查对、求证。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　第二次访谈时，可以一起吃个早点或午餐，以轻松的态度，减低受访者的心防，先谈有关受访者的社会交际和个人私生活，最后，再针对初次访谈、求证后的疑点，寻求解答。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　如果一切进行顺利，再邀请受访者与公司主要管理人员对谈，并征询公司主要管理人员的意见，进行比较和讨论，如果发现不适合，尽速决定，另请高明。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　如果应征者通过所有考验，企业经营者再做最后查证，沟通后即可定案，不过，在这里要提醒你的是，无论经由多么科学的、缜密的验证与程序，并没有百分之一百成功的保证，只能说，此一程序将可减少犯错与失败的几率而已。　　　　
　　　　在了解延揽人才的步骤之后，这里再提供一些有关延揽人才的秘诀，如下：　　　　
　　　　●　　　　
　　　　企业经营者在应征、延揽人才的过程中，除了要扮演“侦探”的角色，找寻公司所需人才之外，也要扮演推销员的角色。在找到胜任的合适人选后，要努力游说应征者前来投效，因为，你的公司并不是应征者惟一的选择。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　优秀的人选，往往是企业经营者最难与之达成聘任协议的人。通常需耗时费事，而这也是企业经营者借以观察应征者将来有机会代表公司与外界协商时的能力表现之一；相反地，对迅速允诺签约的应征者，企业经营者反而必须提高警觉。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　应征者所寄的履历资料和访谈对话，往往着重于“道己之长”，甚至经过创意包装。企业经营者对好的一面须予打折扣，对缺点则需予以放大，并通过细节的询问加以佐证。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　查证应征者未在履历表列出的项目，试图从应征者的朋友和生意往来对象等第三者探询口风。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　观察应征者听和说的应对能力。如果应征者无法了解你在应征过程中的谈话，那么，便很难确定录用后，能够了解公司的政策。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　经由应征者询问的问题，剖析应征者的需求和关心事项。了解他是否有意愿为公司贡献，或只想求得一份安定的工作而已。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　试图了解应征者在应征之前，有否仔细搜集公司相关资讯。如此可窥知该应征者的处事态度，以及对应征职位的重视程度。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　应征时，发问的问题，至少要包括：　　　　
　　　　———你的弱点是什么？　　　　
　　　　———你的优点有哪些？　　　　
　　　　———为何我要聘用你？　　　　
　　　　———如能获得聘任，5年内你将为公司做些什么事？　　　　
　　　　———你最感自豪的工作成就？　　　　
　　　　———你职场生涯最大的挫败是什么？你的收获有哪些？　　　　
　　　　———有关我的公司和我个人，你最想了解的是什么？


第四部分　从个人奋斗到团队建设第31节　　人力资源管理（2）

　　　　●　　　　
　　　　将可能适任职务的人选列册保管。对象包括可以挖角的人选，并让重要管理人员了解你在搜集候选名单，让他们提供人选。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　优秀的应征者将会相对要求了解应征职位的相关细节。企业经营者必须准备一份建议书，内容包括该职位的头衔、薪资待遇、红利、工作内容、时间和企业经营者对应征者的期许与要求。　　　　
　　　　能够顺利延揽优秀人才为公司效命，对企业经营者好处多多，员工越优秀，企业经营者越不必花时间在管理工作上，可投入更多时间在商品研发和与顾客维持良好关系等。　　　　
　　　　延揽优秀人才不像了解现金流量和报税那么复杂，应征技巧的书籍到处都是，也有研讨会教导企业经营者如何求才，端视企业经营者重不重视，有无落实罢了！　　　　
　　　　很难评估延揽到的优秀人才能够为公司做出多少贡献，但是所用非人的后果却是显而易见，从部门主管到总经理的最高职务，企业经营者所延揽的人才，并没有绝对成功的保证，企业经营者也可能付出失败的代价。　　　　
　　　　适才适任是企业经营者渴求的事，可以让企业