做大-第17部分

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面化的沟通方式。　　　　
　　　　大部分的中小企业都没有设立人力资源部或公共关系部门，使得上情很难下达，因此，建议通过不定期的会议，与员工详谈，并且发行重大事情和决策的备忘录，让员工充分了解。　　　　
　　　　再者，部门合作也是公司内部沟通的重要事项，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，部门间的通力合作绝对胜过一个部门的单打独斗，因此，如何化解部门和部门间的门户之见和本位主义，是企业经营者的重要任务。　　　　
　　　　因此，为了让公司不同部门能够通力合作，必须做如下行为：　　　　
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　　　　要求部门主管，参加公司跨部门的重要会议，以寻求共识和创意。　　　　
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　　　　要求非营业部门的重要主管，定期参加营业部门有关顾客反映的协商会议。　　　　
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　　　　针对跨部门合作如何运作，邀请专家前来公司做在职训练，建立全体员工的共识。　　　　
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　　　　要求所有管理人员参加公司制定营运策略和营运计划的讨论会议。　　　　
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　　　　奖励注重并遵守团队运作的员工，并对本位主义的员工予以适度警告。　　　　
　　　　为了确保公司内部沟通的成效，企业经营者至少必须每年一次对全体员工做评估，对于能够配合公司政策的员工或部门给予奖赏、鼓励，对于未能配合者予以检讨并要求改进。　　　　
　　　　沟通对公司的营运非常重要，惟有经由沟通，以及沟通渠道的建立，才能真正使员工的“下情上达”，以及企业经营者的“上情下达”。　　　　
　　　　明确和面对面的沟通，是内部沟通能否有效的重要因素，如有必要，企业经营者可以率先从“由上而下”的沟通方式做起，有效建立起公司的沟通渠道。解聘不适任员工　　　　
　　　　当企业经营者发现有些员工不能胜任以致延缓工作进度时，必须断然地将其解雇，以维护公司整体利益。　　　　
　　　　解雇不适任员工与延揽优秀人才为公司效命，同等重要。如果企业经营者对解雇不适任员工无法快刀斩乱麻，将后患无穷。须知，找到适任人选只是企业经营者延揽人才过程的责任之一而已，决定聘任之后，延揽人才过程的责任并未就此消失，企业经营者必须淘汰不适任者。　　　　
　　　　因此，患有解雇员工“头脑清楚，却心软”毛病的企业经营者，我们提供下列建议让你做参考：　　　　
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　　　　大部分员工对自己表现是否不如人，心知肚明。他们在此情况下，工作并不愉快，只是害怕踏出申请离职的第一步而已，因此，为了彼此的好，企业经营者有必要主动提出解雇要求。　　　　
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　　　　企业经营者若未能对不适任员工采用壮士断腕的措施，相对地，对表现尽职的员工不公平，企业经营者必须有所取舍。　　　　
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　　　　企业经营者必须对员工、股东和出资者负责，延揽优秀人才，并铲除企业毒瘤和寄生虫。　　　　
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　　　　决定是否解雇一位员工，必须对事不对人，以是否能够胜任职务为惟一衡量标准。　　　　
　　　　有了上述的认知后，企业经营者在解雇不适任员工时，也必须注意下列事项：　　　　
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　　　　一旦发现不适任员工，必须快刀斩乱麻，悬而不决或观望，只会使情况恶化。　　　　
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　　　　除非解雇是惟一选择，否则，尽可能试着将不适任者降级、调差等，并告知原因，使其心服口服。　　　　
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　　　　如须解雇资深员工和妇女，请先与律师咨询。　　　　
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　　　　解雇员工时，必须清楚办理离职手续，包括退保、终止公司提供的汽车使用权和计算员工福利的相关权利和义务。　　　　
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　　　　解雇员工的准备工作要周详，并且避免有情绪化反应。　　　　
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　　　　陈述解雇员工的理由和事实，不要激辩。　　　　
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　　　　选择你心情好的第二天，安排解雇员工事宜。　　　　
　　　　解雇员工和延揽人才同等重要，延迟愈久，愈不利于公司营运。　　　　
　　　　企业经营者决定解雇不适任员工时，不可存有妇人之仁，必须以大局为重，任令不适任员工继续工作，将导致员工工作士气低落，对称职的员工也不尽公平，企业经营者有责任保护称职员工的权利和福利。　　　　
　　　　实施员工入股　　　　
　　　　使员工成为公司盈余的合理受益人，是增加员工向心力的最好方法。　　　　
　　　　拥有公司少数股票的人士可分为两大类。第一类是属于对公司将来发展有必要且有助益的人，例如资质佳的优秀员工和经由持股挹注公司所需资金，改善财务结构的投资人；第二类人士则对公司发展完全没有帮助，他们包括已离职员工、亲戚、朋友和一些公司不再需要他们资金的投资人。对于第二类少数持股者，如果他们怀疑公司前途，企业经营者不妨将股票购回，退还他们现金，并将赎回的股票，由任职的优良员工认购，增加他们对公司的向心力。　　　　
　　　　放眼当今的经营管理书籍，还找不到一本书不赞美类似的“员工入股”制度，是增加员工对公司向心力的最好途径之一，以下是对处理员工入股的一些看法：　　　　
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　　　　对于员工入股的标准，企业经营者必须明定，并公告让所有员工了解，哪些条件下员工可以入股，哪些不行。　　　　
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　　　　委托专业律师制定员工买、卖公司股票的契约和同意书，详细规范双方权利和义务关系，避免发生纠纷，特别是离职员工的股票赎回事宜。　　　　
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　　　　如果企业经营者对实施员工入股制度尚不清楚，切勿贸然施行。　　　　
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　　　　企业经营者一旦决定实施员工入股，“员工认股”计划（ＥＳＯＰ）是最佳的方法，由公司每年固定提拨盈余的一定比例至ＥＳＯＰ信托账户，然后再由ＥＳＯＰ通过银行信用贷款给员工购买公司股票，员工并享受股利减税优惠，并进而参与公司营运。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　员工入股制度成功施行的另一条件是，企业经营者必须让入股员工充分了解公司实际营运和营收的状况，欲达此目的，可借由召开股东会议，公告财务报表和告知影响公司股票价值变动因素等方式着手。　　　　
　　　　企业经营者是否实施员工入股制度因人而异，但是一旦决定实施，企业经营者就得放弃自我为中心的观念，以及有随时接纳来自不同员工股东的异议和质疑的心理准备。　　　　
　　　　员工入股是目前企业经营的趋势之一，此一制度经理论和实务证实，可增强员工对公司的向心力。　　　　
　　　　如果实施员工入股制度后，企业经营者仍然我行我素，以自我为中心，那么，企业经营者和员工将难逃两败俱伤的命运。


第四部分　从个人奋斗到团队建设第34节　　构建优秀的企业文化

　　　　优秀企业文化的标准　　　　
　　　　任何优秀的企业文化必须满足4个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则、基于人性。　　　　
　　　　首先，优秀的企业文化必须是基于个性的，个性是企业文化的生命。　　　　
　　　　这里所说的个性包括两个层面的含义：一个是企业家精神个性，即企业领导者的追求、思想和理念；另一个是企业组织个性，即企业独特的经营理念、制度和行为方式等，这两种个性就构成了企业文化的整体个性。　　　　
　　　　通常，企业家的精神个性与企业的组织个性是有机融合的，企业家的精神个性，往往是指创业者的精神个性，例如，万科与王石、海尔与张瑞敏、惠普与休利特等。　　　　
　　　　个性是企业文化的生命，就犹如人之于个性一样。如果一个企业的文化不能充分体现这两种个性，那么，这种文化就很难说是优秀的。优秀的企业文化，在个性上有4个共同点：第一，领导者的精神个性，实质上就是企业领导者对过去经验教训的总结和思考，更重要的是，只有当企业文化充分体现了企业领导者的精神个性时，企业领导者才可做到身体力行和不遗余力地宣讲；第二，企业的组织个性，体现了企业在经营管理过程中一些成功的精神特质和做法，这些精神特质和做法，尤其是精神特质，对企业未来的成功具有极大价值；第三，品牌个性往往根植于企业的文化个性，换言之，没有文化个性就没有品牌个性，而没有个性的品牌，就不可能成为一个卓越品牌；第四，文化个性作为企业的灵魂，是竞争对手所无法模仿的，是企业核心能力的基本要素之一。　　　　
　　　　因此，企业文化首先必须是基于企业家精神个性和企业组织个性的，才有可能成为优秀。但也并不等于有个性的企业文化必定是优秀的企业文化。　　　　
　　　　其次，优秀的企业文化必须是基于企业战略的。更准确一点说，优秀的企业文化必须充分体现对战略的全面支持功能。　　　　
　　　　显而易见，一个企业的文化只有充分体现对其战略的全面支持功能，才能确保企业文化对企业绩效的提升功能。但是，人们通常认为，优秀的企业文化必定能有效地提升企业的经营业绩。但事实上，这只是优秀企业文化的结果而非原因。因此，我们在构建企业文化过程中，只能设法让企业文化充分体现对战略的全面支持功能，以达到提升经营业绩的目的。　　　　
　　　　理解企业文化对战略的全面支持功能的重要性并不难，问题的关键在于，如何在企业文化和企业战略之间建立有效的对接点，让企业文化充分体现对战略的全面支持功能。　　　　
　　　　第三，优秀的企业文化必须是基于商业准则的。进一步说，它必须遵守基本的商业准则。　　　　
　　　　基本商业准则，是指企业在市场竞争中的基本游戏规则，例如诚信、公平竞争、双赢或多赢、职业化等。企业一旦违背这些游戏规则，就会受到市场的抛弃。我们很难想象，一个不讲诚信的企业或没有职业化精神的企业，怎么能获得顾客的忠诚、投资者和供应商的信任、社会公众的认同和尊敬，而这样的企业又怎能成功和持续发展？　　　　
　　　　这些基本的商业准则，是企业必须遵守的底线之一。许多企业，包括全球性的跨国公司，正是由于没有遵守这些基本商业底线而在瞬间崩溃和消亡。如美国能源巨头安然公司的垮台，就是源于其信任危机。而企业经营者必须看到一点，更具深层次的意义是，一个企业只有遵守这些底线，才能保证企业外部的适应性。　　　　
　　　　第四，优秀的企业文化必须是基于人性的。换言之，优秀的企业文化必须尊重人性。　　　　
　　　　一个企业的文化只有基于人性本原，才具有无限的包容性，并获得终极性的认同和尊重，进而才会具有凝聚人心的作用。任何一个企业的文化如果背离了人性，那么，这种文化就是一种扭曲的文化，一种缺乏包容性的文化，一种不可能被员工、被消费者、被社会公众所认同的文化。　　　　
　　　　我们可以从惠普、IBM和摩托罗拉等企业的文化中发现这一点，这些企业之所以能有今天的成就和地位，与它们以人为本（尊重人性）的企业文化是分不开的。　　　　
　　　　可以说，尊重人性是所有优秀企业文化的核心和基础。倘若把优秀的企业文化比喻为一座大厦的话，那么，尊重人性就是其最底层的基础。尽管很难看出它的实际价值，但如果我们从足够长的时间跨度上和经历风雨（危机）的角度来审视它的话，它的价值就显得无比重要和不可替代。　　　　
　　　　上述4个共性并不是相互独立的，而是一个层层递进的关系。也就是说，在构建企业文化的过程中，首先找出企业家的精神个性和企业的组织个性，然后与战略对接，最后从商业准则和人性层面上进行完善和提升。　　　　
　　　　构建企业文化的几个关键因素　　　　
　　　　企业经营者越来越深刻地认识到了企业文化的价值：一种优秀的企业文化对于企业经营，是多么的重要。　　　　
　　　　联想、TCL、GE、宝洁……虽然他们处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相似之处，比如：强调以人为本、沟通与合作、创新、重视顾客需求和努力提高产品与服务质量等等。同时我们也发现，那些失败的企业，根本的问题还是出在他们的企业文化上。首先是在理念上就输给了那些优秀的企业，同时中国企业还缺少能将本企业文化转化为企业管理制度和员工日常工作行为的全力推行者。　　　　
　　　　诚然，塑造优秀企业文化并不容易，但并非无规律可寻。下面几点会对你的企业文化建设具有积极的参考作用：　　　　
　　　　1？郾提炼企业经营理念是根本　　　　
　　　　（1）注重行业特点　　　　
　　　　企业文化要与行业特性和企业自身的经营特点相一致，道理很简单，别人的企业文化未必适合你的企业。　　　　
　　　　（2）广泛征求意见　　　　
　　　　企业文化并非只是高层的一己之见，而首先应该是企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机；然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。　　　　
　　　　（3）提炼核心理念　　　　
　　　　其实，当我们走进企业后，可以首先问老总一句话：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业老总都要思考半天。他如果不是在第一秒钟就能给出答案，“答案”便已经不重要了，这说明企业的文化并不明晰———连老总都不能马上说出来，更何况员工呢！因此，企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念。在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如：海尔的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。　　　　
　　　　（4）扩展理念体系　　　　
　　　　企业的核心价值理念还必