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做大-第19部分
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5？郾实施是企业文化的关键
企业改革，归根结底是增强企业的活力，适应经济体制和经济增长方式两个根本性转变。如果仅就改革谈改革、就经济抓经济，不把企业文化建设工作放到重要位置，不实施企业文化管理，企业就会缺乏战胜困难的凝聚力和精神动力，缺乏可持续发展的后劲。
在充分认识到企业文化日益重要性的同时，我们也应清醒地看到当前企业文化建设方面存在的一些问题：企业是想通过企业文化形成凝聚力和创造力、从而为企业的发展奠定长远的基础，还是只为企业树立社会和公关形象？是想为企业建立文化，还是纯粹为文化而建立文化？实施才是企业文化的关键，口号如何响亮毕竟是口号，理论完美而不能付诸实施的企业文化只是空洞的文化。通过实施，使企业文化落实到管理实务中去，变成实际的工作能力和工作绩效，从而使企业文化与企业发展战略相互支撑，全面提升企业竞争优势；通过实施，让弱势文化变得强而有力，让优秀的文化变得更加卓越。成功的企业都坚持对价值观的不懈追求
许多中小企业在谈及企业文化与价值观问题时，往往会有这样的说法：对于我们这些中小企业，最要紧的是生存问题，打开市场、搞好销售、积累资本、做强做大才是关键，还谈不上企业文化问题，等企业发展壮大了再谈企业文化和价值观问题。
果真是如此吗？其实，每个组织，无论是在车库里创业的两个人的企业，还是拥有数十万员工的跨国企业集团，都有一套价值观和原则，它们决定什么行为可以接受，什么行为不可以接受。企业文化规范和行为习惯反映了企业的价值观和原则，不同的价值观能对组织产生不同的影响。高绩效的公司在与价值观有关的各个方面，远远领先于低效率的公司。在运用价值体系进行运作并真正关注所有关键人员的高绩效组织中，没有哪一部分的人被忽视，一视同仁是最普遍的特征。这一承诺通常被描述为“正直的品质”和“做该做的事”。
美国一家调研公司曾做过调查，表现出色的公司，往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念）；在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行为发展到价值追求行为，这里所谓的价值已经超出了物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。
一个企业要做到“基业常青”，必须需要一种核心价值观的指导，这种核心价值观是企业生存与发展的基本准则，比如“诚信经营、以人为本、尊重顾客”等。但光有价值观还不行，还必须把这样的价值观转化为企业的战略、组织、文化、制度、流程、领导风格、责权体系等，这样才能做到价值观的“落地”。因此，战略是实现企业核心价值观的一种手段，并不能决定价值观，如果一个企业战略变了，价值观也随之改变，那就需要很好地审视一下这个战略是否可行，因为实践证明得不到公司文化支持的战略，十有八九会失败。
第四部分 从个人奋斗到团队建设第36节 从财务控制到财务管理（1）
案例：汉鼎公司的财务“控制”
汉鼎公司是深圳市的一家文化公司，我曾经在那里工作过，对其财务“控制”深有感触。老板是精明的山西人，虽然从事的是文化产业，做的是管理图书，但其财务控制十分“独特”，令人咋舌。
首先是人员控制。会计员是老板的小姨子，出纳是老板的弟媳。虽然两人都没有技术职称，据说是为了安全起见特做此安排。
其次是审批把关。最重要的当然是各项资金支出的审批。在公司，老板对每项资金的使用标准和使用程序进行了非常严格的规定，1000元以下的资金支出，总经理可以安排，只要超过1000元，必须要老板亲自审批。
第三，汉鼎公司的精打细算是出了名的，不该花的钱一分也不能花。公司办公楼还是在1996年装修的，8年过去了，如今墙壁斑驳，灯光昏暗，完全不像现代公司的模样。
更让人惊讶的是，在汉鼎公司的办公设施是老而又老，财务管理一律坚持手工做账，没有电脑。别人都用奔4了，公司制作部的电脑还是486、586PC机，那台针式打印机大概是打印机的祖师爷，“咯，咯，咯”直叫，就像那林场的锯木机；一台HP激光打印机也不知买了多少年，像老牛拉破车，慢慢吞吞。制作部主管多次申请换新机子，老板都是以“节约”为由而拒绝。
我算过一笔账，其实买台新机子比用老机子更省钱。一台6L的打印机是3000元，其打印速度是300张/分钟，而汉鼎公司的旧机子1分钟只能打印70张，一部2100P的工具书，用旧机子打印需要30小时，用新机子打印只需7小时，也就是说，用新机子只需一天时间，而用旧机子需要4天时间。一个电脑员日工资成本是50元，加上其他费用也得70元/天，一部工具书用旧机子打印需多花210元的人工费用，一个月制作6部书，就是1260元，仅仅三个月的人工费用就超过新购一台新打印机的费用。
为什么老板不肯换新设备呢？关键在于从一分一毫打拼出来的老板们，养成了“节约”的习惯，只知道财务控制，而没有进行科学的财务管理。
中小企业财务管理的问题
中小企业财务目标的选择问题
财务目标，也称理财目标，是理财活动的出发点和最终归宿，是企业财务活动所要达到的根本目的，是财务活动的最终指向。其功能有：
●
导向功能。企业的财务活动和财务关系，受财务目标的引导和推动。
●
约束功能。企业的投资、筹资决策等理财活动受理财目标的约束。
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评价功能。财务活动的绩效以财务目标为评价标准。
由于中小企业具有规模小、数量多、生产经营灵活多变、更多地依赖产品的获利能力求得生存、管理水平不高等特点，这决定了中小企业理财目标的特殊性：
●
追求赢利的倾向明显，实在的利润是生存的保证。
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财务管理水平不高，决策、计划的主观性和随意性大。
●
财务风险、经营风险高。
中小企业财务制度的完善
我国相当多的中小企业尚未认识到财务管理的重要性，财务制度极不完善。一些单位根本没有会计机构；一些单位虽设有会计机构，但岗位职责不分，会计人员无证上岗现象严重，会计主管人员不具备技术资格等现象不胜枚举。中小企业账目混乱，会计数据失真现象普遍存在，人为调节利润，对企业资产进行任意重估现象时有发生。企业若无规范的财务制度，必然会造成决策失误和管理低效。
中小企业财务管理变革
中小企业财务管理目标的最佳选择
中小企业最基本的经营目标是生存，其财务目标应和企业的生存目标相一致，并适合中小企业自身特点。现代企业理财目标是“投资者财富最大化”，即企业价值最大化。它是指通过企业的合理经营采用最优的财务决策，在考虑资金的时间价值和风险价值的基础上不断增加企业财富，使企业总价值最大。这一目标定位的产权基础是“业主产权论”，考虑的是产权所有者———投资者的利益。“企业价值最大化”目标与我国很多企业特别是中小企业目前的实际情况不符：一是对中小企业而言，“企业价值最大化”目标比较抽象，难以量化和确定。绝大多数中小企业无法进入资本市场，对非上市企业来说，其未来的财富和价值既不能在日常会计核算中揭示，也不能靠股价变化加以显示，只能通过资产评估或并购时的卖价才能确定，缺少现实意义。二是对中小企业中的上市公司而言，我国目前的证券交易还不规范，影响企业股票价格的许多非经济因素不是企业本身可以控制的。三是中小企业的组织机构和管理行为相对简单，企业价值最大化的确认成本过高，实用性较差。中小企业的理财目标应该是以安全为基础的利润最大化。
加强和完善中小企业财务管理工作
1？郾规范企业的财会制度
一是建立报销制度，规定报销的项目和审批程序。二是建立财产管理制度，对日常用品规定领用登记办法。三是现金和银行存款的管理，规定现金和支票的领用和管理办法。四是应收账款管理制度。五是建立成本分析制度。六是建立工资制度、福利制度，设计出合理的工资、福利制度。
2？郾重视中小企业财务管理工作
首先，重视财会人员的培训和财会队伍的优化组合，建立内部牵连制度，对财会工作明确分工，不相容职务分离，使财务人员之间相互牵制，防止权力“寻租”。其次，要加强宣传教育，使利益相关者对会计活动和会计信息有一个正确的认识，让会计工作有一个宽松的环境。
3？郾强化会计监督，建立内部控制制度和内部审计制度。所谓内部控制制度是指企业为了保证业务活动有效进行、保护资产的安全和完整，防止舞弊，预防、发现、纠正错误，保证会计资料真实、合法而制定的内部各机构、职务、岗位相互制约的一整套程序。内部控制制度应贯穿于会计制度的每个方面，企业只要存在经济业务活动，就需要有相应的内部控制制度给予监督。
4？郾结合我国的国情，由政府指导组织社会力量辅导中小企业的理财活动。首先在政府部门的指导下成立民间性的中小企业财务辅导中心。其次，组织强大的培训力量，结合会计法规政策和市场的发展变化对中小企业投资者、经营者及企业财务人员定期指导，提高投资者和经营者的法律风险意识，加强对企业财务人员职业道德、核算技能、政策水平等方面的培训。最后，大力发展财务咨询产业，对中小企业的财务管理予以辅导和顾问。
以财务管理为中心的管理理念
企业财务管理就是按照资金运动规律筹集、运用、分配与监督资金，它贯穿于企业生产经营的全过程。财务管理又是围绕资金运动而展开，而资金运动具有最大的综合性，它把企业生产经营的主要过程和主要方面通过价值数据全面、系统地反映出来，是生产经营的综合表现。企业财务管理通过对资金运动的全面的掌握，可以据此做出合理的判断和选择，进行科学的预测和决策。掌握了资金运动规律，就等于牵住了企业生产经营的“牛鼻子”，“牵一发而动全身”。综合性是企业财务管理的重要特征，资金管理又是财务管理的核心。因此，在企业诸多管理中以财务管理为中心，是企业内部管理的内在要求，也是现代企业制度的要求。
在市场经济中，市场机制的作用，使任何一个市场主体———企业的利益具有不确定性，客观上存在着蒙受经济损失的机会和可能性，即不可避免地要承担一定的风险。例如，在筹集资金过程中，由于资金来源渠道的多元化及筹资方式的多样化，使不同来源的资金各有不同的资本成本的偿还期，从而产生筹资风险；在投资过程中，由于不同的投资项目各有不同的报酬率和回收期，从而产生投资风险；在资金运用过程中，资产配置不当，使资产整体不能保持应有的流动性，可能导致企业无力偿还到期债务而出现财务危机，甚至造成企业的停产。由此可见，企业必须树立正确的风险观，善于对环境变化带来的不确定性因素进行科学预测，有预见性地采取各种防范措施，使可能遇到的风险损失尽可能降到最低程度。
加强成本管理，也是财务管理的重要内容。成本管理必须明确管理上的经济责任和成本责任，这是搞好成本管理的重要前提条件之一。要从过去单纯计算事后成本的责任扩大到事前的成本预测、决策，事中成本分解、落实、监督和控制，使目标成本按责任部门、岗位和个人得到落实，并严格按预定的目标、标准和定额控制费用支出，以达到成本管理的最优化的成本效益。把住财务管理的咽喉
筹措资金
拥有稳定的资金是中小企业永续经营的基础。银行、投资者、其他老板和亲戚是潜在的资金来源。要有耐心及不屈不挠的精神才能筹得资金。
有位企业顾问在给中小企业老板讲课时，向老板们提问：中小企业失败的最主要原因是什么？请知道答案的举手。结果，大家立即全部举起手来。
每个人都知道缺乏充分支援的创业周转金是中小企业失败的最重要因素。但为何每个人都一而再、再而三地重蹈覆辙，花光营运周转的现金？
第四部分 从个人奋斗到团队建设第37节 从财务控制到财务管理（2）
答案很简单，因为我们这些中小企业主都是冲动型的，充满信心的，也是乐观派的，我们认为，只要充满干劲，辛苦打拼便可克服一切，所以，我们上战场时，只有持枪，却将弹药忘在脑后，无异自寻死路。
我们认定在经营的范围内，我们绝对胜券在握，而且时机也对，毕竟，我们从来没有失败过，因此，我们没有理由要重新来过。充满干劲，加上乐观的想法，没有任何事可阻挡我们。可能由于可以利用房屋进行贷款，或用其他东西抵押进行贷款，我们便能顺利觅得短期周转资金，可是，我们经商做生意却苦无持续性的财务资源，而期盼银行、投资人、其他老板和亲戚的经济援助，这是我们最担心的事。
然后，便鼓起勇气，冒起险来，我们开始制造商品、行销、销售、运送和收款，我们勇往直前，我们告诉员工，别担心，尽管做，我们的资金就要进来了。
令人遗憾的是，经济援助未到�
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