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做大-第22部分
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特别以批发零售业来说，必须考虑商品的周转问题，提升商品的周转率，这对于资金周转和利润方面，都会有所助益。采用受订时点管理方式
现在只要稍具规模的企业，都引进电脑系统，以电脑在进行业绩管理，什么商品销售多少，电脑都有记录。换句话说，每天按照销售量的多少，依序排出商品的销售排行表，也是轻而易举的事情；而经营者和主管也可以参照这份表格，增减各项商品的进货量，使销售行为更加活络。
但是这份表格同时也伴随陷阱，例如：上个月A商品销售400万元，B商品销售150万元，C商品也销售300万元；经营者看到这份表格，可能将A商品列为销售重点，进行紧急进货。
但是，这个月B商品有300万元的订单，可是只剩200万元的库存，无法满足顾客的需要；而A商品则原本有300万元的库存，销售200万元后，还有100万元的库存；而C商品则是原有200万元的库存，销售150万元，还剩下50万元的库存；因而归纳起来，需要紧急进货的商品不是A商品，而是B商品。
所以假如我们采用受订时点进行管理，表格上就会呈现正确的供需状况。相对地，以销售业绩制作表格，则完全无法显示供需状况；特别是库存量大的批发业，很容易因此发生判断错误，所以确立受订时点管理方式，将对进货的效率产生很大的帮助。
彻底的库存管理
销售业务和库存管理有十分密切的关系；当业务员拜访客户，争取到订单后，假如发现没有库存，事情将十分严重。下订单的客户两三天后就需要货品，但当客户知道公司不能交货时，当然会向业务人员要求赔偿，并向其他公司传扬这件事情，结果造成公司的声誉滑落，甚至失去其他的客户。因此业务员应该经常确认负责销售商品的库存量，在确定数量之后，再进行推销活动，特别是热门抢手的商品。
库存管理应该积极地进行，至少也要做到让业务员出门销售时，能够掌握各类商品的正确库存数量；而当某商品的库存量已接近零时，如果判断还有销路，就应该立即补充货源。彻底的库存管理，亦包括进货时机的掌握。
季节性热门商品的畅销期间，集中在一段很短的期间，所以常常发生，公司内部业务员相互争夺商品的情况，甚至有时会发生业务员预先保留部分库存，不肯交给其他同事的状况。
彻底的库存管理应该注意恰当的进货时机、提高商品循环率、避免滞销商品的产生等重点。
割舍的时机
判断什么时候该割舍商品、廉价囤积的时机十分重要。错过适当时机，常会造成莫大的损失，所以割舍时机的判断，应该由经营者亲自执行，而且决断只要稍有迟疑，损失就会呈现几何级数般增加。
特别是季节性商品和流行性商品，尤其应该留意时机问题。
这种判断，除了对市场进行周详的观察以外，别无凭据；什么时候是销售的高峰期，事前就必须加以评估。因此经营者应该随时随地、全神贯注观察市场动向。
无论如何畅销的商品，都有呈现后劲疲乏的时候，也就是商品的销售额过了最高点，开始呈现平行或微幅滑落的时候，这时经营者应该注意这个转折点，预先研拟后续的计划。
假如不能当机立断、迷恋于过往辉煌的销售业绩，而延误廉价抛售的时机，则往往会造成企业重大的损失，所以必须尽早做出适当的决定，以避免滞销的风险，当然这就完全依赖经营者的观察能力。
滞销商品
假如经手的各项商品，都能够迅速找到买主，就没有任何问题。
但是一旦出现滞销现象，将对企业经营产生重大的负面影响。因为库存就等于是资金的化身，一旦固定化，不啻是资金冻结，在资金运转上立即产生同额资金的需求。同样是金钱，可以动用和不可以动用，其效力截然不同。所以必须彻底消除滞销商品的存在。但是无可否认的，几乎没有企业不存在某种程度的滞销商品，并且滞销商品的定义，也因企业而有所不同。例如：有些企业将库存3个月以上的商品，视为滞销商品，而有些企业则是将库存6个月以上的商品，才视为滞销商品。所以各企业应该基于本身的各种条件，制定滞销商品的定义，和如何处置的营运规则。
总之，普通的库存已经需要企业负担利息支出、保管费用、安置场所和保存上的种种顾虑。这些情况都需要金钱支付。而滞销商品如果搁置不动，势必造成更大的损失，所以应该予以适时、适当的处置，即使必须廉价赔售，也必须衡量整体情势，而做出最佳的抉择。
库存如果不彻底管理，将造成企业各方面的损失，希望中小企业能重视此问题。
买方和卖方的交涉
任何交易买卖双方，都会针对价格进行交涉，想尽办法牵制对方，以获得对我方最有利的价格。
这是理所当然的事，无论卖方或买方，最终目的都是追求自己的最大利益。但是假如双方的利益争执太过明显，容易相互产生疑心，导致彼此的关系破裂。所以价格交涉虽是必要，但仍须顾虑，不要损害彼此的关系。
假如卖方开始就预估对方会要求减价，在交涉之前便把价格抬高，然后就算应对方要求打折，但归结其售价，必定仍在卖方最初预估的售价范围。所以进货时，仍然要以适当价格为原则。不过什么是适当价格，却是一个棘手的难题。
特别在经济国际化、价格也成为国际竞争的今天，对于买方来说，适当价格的判断就变得格外困难。
货比三家不吃亏
为了明白什么是适当的价格，所采行的办法是：请数家供应厂商开估价单，然后买方再进行比价。以致虽然被评估的内容对象相同，条件也相同，但各家供应厂商所开的价格，却是各自不同。
取得估价单后，再和各供应厂商进行商谈，这时会明白各厂家所供应的商品品质，或其他方面条件的不同，估价单上所列的金额会有所差距。常用的方式是三家比价两家购买，也就是请三家厂商开估价单，而向其中两家进行购买。
为了预防万一，需要向两家厂商进行购买，以便分散风险，但是向一家厂商购买的例子，也相当的多。此外无论是请三家或四家估价，都无关紧要，重要的是要确认价格和降低进货商品、原料的成本。向一家厂商集中进货，虽然有其便利，但是价格、品质等方面容易产生弊端，所以最好能使供应厂商有适度的竞争。
无论如何，现在已经是采购技巧左右经营的时代，所以务必慎重、大胆地收集各方情报，找寻优良的供应厂商。而且必须进行比较估价、充分调查一般的价格，以便掌握现时点的价格动向，并且拥有确认卖方销售价格的知识。所以充分收集相关情报是很重要的。
绝对不可透露预算
“贵公司的预算大约是多少？”卖方最想知道的就是采购的预算，而当预算被知道以后，卖方一定以和预算相近的金额进行攻击。重要的是，常常有一些例证显示，卖方假如不是事先知道采购预算，极可能开出便宜10％以上的估价单，所以预算金额多少，绝对不可以走漏风声。
买方通常是经过计算，才制定采购预算，因此一旦知道，价格和卖方相符，常会不自觉地松懈精神，于是便丧失以更便宜价格购买的机会。
当对方的业务员探问采购预算时，必须保持警戒，绝对不可以在交际应酬时凭借醉意而随口走漏采购预算的相关讯息。
当对方了解我方的预算时，我方的采购作业将变得十分困难。所以对方的业务员，一定无所不用其极探听我方的预算；而担任采购的人员如果泄漏预算金额，则会招致公司的损失。所以无论如何，不可以泄漏任何蛛丝马迹。
这样买卖双方便展开攻防战，但是如果遇到业务高手，他可以由我方办公室内，随意散置的资料，或承办人员口中的语尾，而察知大约的预算金额，所以绝对不可以掉以轻心。而承办采购的人员，由于是付钱的一方，所以有时难免表现怠慢的态度。因此必须留意，不要被对方掌握可乘的机会。
付款日之后再进货
假如，供应厂商每个月的收款日是20日，也就是说上个月21日到这个月的20日的全部货款，在20日当天被要求支付；简单地说，如果20日进货，账单会立即送来；而假如是21日进货，则请款单迟至下个月的20日才送到。以买方的立场来看，就可以利用这一个月的时间，赚取利息，所以进货最好是在付款日之后。如果在将近付款日之前进货，就无法赚取利息。而卖方也明白这种情况，所以有时将我方预定21日进货的款项，填入20日的传票之中，必须小心提防。有时对方的业务员也会说：“这个月的销售额我没有达成，所以能不能让21日的进货数量，也列入20日的进货，这样我也才好向公司交差。”
由于彼此熟悉，而且也明了对方的性格，于是时常不知不觉中，便答应对方的要求，如此先例一开，往后不但是21日的交易数量，连带22日的交易量，都会被列入20日的统计之中，所以最好在开始就婉拒对方的要求。
进货商品的项目增加后，核对也是一件很辛苦的差事，所以有时也会发生遗漏的现象。但是负责采购的人员，必须有利用时间差距赚取利息的观念，并对账目进行相关的审核。
光会杀价不算高招
有些采购人员无论进行任何交易，都只会杀价，不曾兼顾其他交易条件，像这样的人，常会掉入别人的圈套。卖方假如开始就算准对方，一定要求10％的折扣，极可能在交涉前，就先提高10％的售价，然后使出浑身解术，摆出种种困惑的姿态，例如：“不行啦！您所开出的价格太低了，这种价格让我们公司一毛钱都没赚到，那我的薪水怎么办，请帮帮忙，再高一点！”等，最后做出无奈的表情，答应买方的折扣。
由于这场折扣战，早在卖方的预料中，所以售价必然是卖方满意的价格，而从表面看来，买方也赢得要求的折扣，陶醉在打胜仗的满足感，可谓皆大欢喜。可是进一步分析，买方完全只顾及交易价格，和卖方进行交涉，卖方也预先知道买方的手法，而事先提高售价，所以交易结果，买方实际并没有占到便宜。买方假如无法掌握商品的价值和内容，不可能赢取这场价格交涉。也就是，凡事要求折扣的采购人员，被对方事先看破手法，自以为买到便宜的货品，不料却只是以对方预估的售价完成交易。
然而真正让卖方感到恐惧的是那些熟悉市场动向、商品知识丰富、擅长分析成本内容的采购人员。这样的采购人员不会掉入卖方预设的陷阱，而且由于熟悉进货商品的价值，不合理的价格交涉，根本无法令他们就范。总之，只会要求折扣的采购人员，无法赢得对方的敬意；判断进货商品的正确价格，再进行交涉，是成功的做法。
第五部分 从库存采购到现代物流第41节 共存共荣的想法
必须保持和供应厂商共存共荣的想法，假如采行凡事只顾及自己的公司，其他一概不管的做法，那么对方也会敏感地查觉，双方也只会维持某种程度的关系。
这种泛泛的关系，无法带来任何有益的情报，而且遇到突发状况，也无法获得对方的帮助。所以秉持共存共荣的想法，积极和对方携手合作，彼此才能获得最大的利益。
所以，首先建立施与受的观念，我们必须强调不是受与施，而是施与受的观念，很多先例都显示，有些企业口中高唱共存共荣，但实际上都只求好处不肯付出，如此当然无法建立真正的关系，所以选择共存共荣的对象十分重要，必须拥有具备发展潜力的经营内容、经营方针、经营者的人格风范和经营手法等重要因素。
假如能够寻获上述的供应厂商，落实共存共荣的理念，那么对于彼此的发展，都会有很大的助益，当然经营者的基本方针是最大的关键。
公司是否拥有这样的供应厂商，如果答案是否定，那么从现在开始也还不算迟，努力开拓可以共存共荣的供应厂商。一半感情，一半评估
每笔交易都是借由销售人员和采购人员双方商谈的决定，因此假如买卖双方气味相投，则交涉容易开展：但是假如双方话不投机，则成交的可能性大概就十分渺茫。所以投不投缘，对生意成交与否非常重要，即使针对同一个销售人员，有人可能会觉得轻浮不可信任，可是有些人则可能会觉得他奋发努力、十分善解人意。
以销售人员和采购人员的良好关系仔细考虑，可能是一半感情、一半评估，对于不投缘的厂商所供应的货品，总觉得数量不够；而投缘厂商所供应的货品，则会觉得比较多。
所以一半感情、一半评估，也就成为描述这种情况下，采购人员心态的最佳写照。但是假如忘记评估，只是感情用事，早晚会出问题。
和供应厂商的默契
和供应厂商的默契是十分重要的，假如默契不佳，例如：经营理念完全相反、和对方经营者的个性不合、觉得对方不值得信赖等，都是不投缘的关系。
然而，这和力量不足、无法配合我方的情况不同。和这类的企业往来，往往会发生问题，例如：我方赊欠的金额和对方账簿登记的金额款项不符、我方已支付而对方却仍未收取、折扣的部分未经处理悬挂着等问题。
所以供应厂商和我方的默契如何，出乎意外的重要，因此在开拓供应厂商时，务必把这一点列入考虑。
由于业务员身上会反映出所属企业的风格，所以可观察业务员，推测大致的企业风范；华丽的品位或朴实的格调，都可以大致地从业务人员的言行举止中察觉。
品位华丽的企业，对于新的情报资讯比较灵敏，但�
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