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向解放军学习-第18部分
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部队训练，而且要时时拉响警报器，通过“紧急集合”方式，故意制造“紧张空气”，而使部队经常保持“战斗队”作风，随时处于“临战状态”。
因此，一个具有效率、具有竞争力的组织，首先应该感谢敌人。
解放军的效率与强大，是在不断与对手较量、作战中提高的。没有国民党军队的五次围剿，就不可能有震惊世界的长征，更不能有经过长征磨练、百折不挠的红军；如果没有与日军作战、没有百团大战、没有平型关大捷，如何能显示出共产党领导的八路军的作战能力？
清朝康熙大帝在继位执政60周年之际，特举行“千叟宴”以示庆贺。在宴会上，康熙敬了三杯酒，第一杯敬孝庄皇太后，感谢孝庄辅佐他登上皇位，一统江山。第二杯酒敬众大臣和天下万民，感谢众臣齐心协力尽忠朝廷，万民俯首农桑，天下昌盛。康熙端起第三杯酒说：“这杯酒敬我的敌人，吴三桂、郑经、葛尔丹，还有鳌拜。”宴会上的众大臣目瞪口呆。
康熙接着说：“是他们逼着朕建立了丰功伟绩。没有他们，就没有今天的朕。我感谢他们！”
如果没有吴三桂这些敌人，康熙会有一番丰功伟绩吗？历史不能假设，但有一句话说得好，“一个人的身价高低，就看他的对手”。没有对手，你看不出自己的价值，显示不出你的能力。对手总会给你带来压力，逼迫你努力地投入到“斗争”中，并想办法成为胜利者。在同对手的对抗中，你才能真正磨练自己。就这层意义而言，你的对手是你前进的推动力，是你成功的催化剂。
生于忧患，死于安乐。如果你不想一生平庸，就微笑地迎接一切挑战吧，向你的对手敬杯酒，感谢他们给了你成就自己的机会。
解放军之所以拥有强大的战斗力，在于她时时刻刻有“敌人”。
朝鲜战争结束后的半个多世纪，中国国内基本没有大规模的战争，但是，解放军始终把训练的基点瞄准世界一流军队，并在自己的演习中与其交手。特别是20世纪80年代以后，解放军还借鉴西方军队作战训练的基本经验和方法，在集团军级作战部队培养“蓝军”司令，组建“蓝军”部队，为部队训练制造“敌人”。把世界上最强大的军队作为自己的“假想敌”，是解放军保持活力和战斗力的关键。
企业组织的生命与个体生命一样，必须有来自外部的刺激。一个失去刺激，或者不能接受刺激的生命，没有竞争力。树立竞争对手，就要了解竞争对手，所谓“知己知彼，百战不殆”。
在市场竞争中，应当使用一切可能的和必要的侦察手段，全面获取市场竞争流程各个方面的情况，以达到保存自己，战胜竞争对手的目的。
企业不可能培养“蓝军”，但企业应该有危机意识。
凡大有作为的企业家，一定是始终保持市场警醒的企业家。微软董事长比尔·盖茨经常挂在嘴上的是“微软离破产只有18个月”。华为集团老总任正非也总在为企业“制造紧张空气”
，通过这种不断的“紧急集合演习”，来使企业和员工对市场保持“战斗态势”。任正非是中国为数不多的经常亲自通过写文章来表达自己思想的企业家。他有篇非常著名的文章：《华为的冬天》。文章通篇在讲“危机”；在讲企业要“居安思危”；在讲企业的和平年代越长，“泰坦尼克”号沉没的灾难就一定会到来……
华为集团是中国电信设备供应商，在电信设备供应市场上，自1995年后，中国同类产品企业就没有能望其项背者。为保持企业的竞争态势，华为始终瞄准国外一流电信设备供应企业为自己的追赶目标和竞争对手。2000年开始，华为在一片担心中，与欧洲最大的电信制造商西门子在西门子“家门口”展开竞争，取得了可喜的市场佳绩。
8年前，在中国电信制造商中，“巨（龙）、大（唐）、中（兴）、华（为）”四家并驾齐驱，代表了中国本土电信制造业的水平。今天，毫无疑问，华为已经远远走到了前面。
海尔老总张瑞敏也经常表示：我每天都战战兢兢，如履薄冰。
始终瞄准对手，是企业生存发展的必由之路。
第九章：经常拉响战斗警报第61节：及时了解竞争对手的动态
军情决定成败：及时了解竞争对手的动态
“制造敌人”，就需要知道谁是“敌人”，“敌人”在哪里？而要做到这一点，就需要组织建立起一套灵敏的神经反应系统。
诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：人类组织发展的强大是以牺牲效率为代价的。他举了恐
龙的例子。
恐龙是迄今为止地球上生存过的最大的生物体。但遗憾的是，这个庞然大物在数千万年前的生物进化中消失了。据古生物学家考证研究，恐龙的消失与其神经反应慢有根本原因。据说，在恐龙脚上扎一根刺，反应到大脑需要两三分钟，再反应过来，进行防御，又需要这么多时间。中学的生物老师这样告诉学生：如果把恐龙的脚砍掉，三分钟后它才反应过来，这时，敌人早跑了。
企业在组织增长的同时，为避免效率的损失，必须建立与之相配套的神经反应体系。
组织神经反应体系，就是组织用什么来接受外界刺激，由谁来传递，谁来判断，怎样作出反应。
在军队，这个系统是由情报与通讯部门来完成的。而在企业，则是由相关的竞争情报部门来实现的。
有时候，一条信息就足以使交战双方中的一方占据优势。搜集、掌握和截获军事情报，是在所有战役和战斗中获胜的关键。
在红军长征中有一个经典战例：四渡赤水。毛泽东的军事指挥艺术在这场战役中得到了淋漓尽致的发挥。但许多人不知道的一个细节是，战役前，红军缴获了国民党军队一部电台和一个电报员，但电台被炮火震坏，只能收报，不能发报。当时，国民党军队以为红军没有电台，部队调动不仅用明码电报，有时干脆就直接在电台上喊。这样，红军在哪里国民党军队不知道，但“围剿”的国民党军队部署和调动却全部在红军掌握之中。
竞争对手的动态，关系到企业的生存。
美国哈佛商学院将企业竞争情报列为企业在人才、资金、技术之后关系企业生死存亡的第四种因素。
我以为，企业竞争情报尽管可以有这样那样的定义，但归根结底超脱不出一句话：企业和企业家对经营环境和经营对手深刻全面的分析和了解。这是企业竞争情报的全部意义之所在。
企业是资金、技术和人员的集合。在一个成熟的市场经济环境下，资本是不插国旗的，哪里有赚钱效应，钱自然向哪里流动；人才是流动的，哪里有成长空间，人才就向哪里去；技术是可以购买、追踪、赶超的。唯有这第四种因素是必须自己来运作的。
第四种因素就是企业在生存竞争环境中，要时时注意谁是“敌人”，谁是合作者，市场需要什么样的产品等问题。
第九章：经常拉响战斗警报第62节：不打无把握之仗
不打无把握之仗：张瑞敏的“三只眼”
美国总统出访时有一名不离左右、手提一个黑色密码箱的海军陆战队军官，据说皮箱里装的是美国在遇到紧急情况下总统的各种处置预案，其中包括所谓的“核按钮”。
2003年4月，美伊战争开始。据媒体报道，为打好这场战争，美军在美国境内训练基地专
门设置了模拟伊拉克地形环境的演习场，对参战部队进行了半年的训练。以至于一些美军士兵声称：作战就同演习一样，没有感到有什么陌生的地方。
解放军著名元帅刘伯承曾说：要用脑子打仗。用“脑”是“思”的结果。而这种“思”，是建立在对环境和对手全面了解基础之上的。
解放军各级作战单位按照作战任务，也都有几套作战预案。1986年，我到“红一师”一个连队担任主官。报到后做的第一件事，就是了解和熟悉连队的几套不同的作战预案。后来我知道，部队每年还要按照预案演习几次，以便部队成员能够熟悉并按照方案执行。
毛泽东曾说：不打无把握之仗。1984年，我参加中国南部边疆的一场局部战争。每次行动，部队各级都要先进行沙盘推演，并反复数次，然后是实地侦察。
战争中，凡事预则立，不预则废。市场竞争同样如此。任何产品都有自己的生存周期，周期性运转是市场发展的规律，只不过这种周期是螺旋性的罢了。
市场的循环景气自有波峰低谷之分，但经营企业绝对不应该有高兴和不高兴的乍然变脸，一切都应该在预料之中。
企业竞争情报体系能使企业对市场具有灵活的反应。这主要表现在：
预警功能。竞争情报最重要的功能之一是使企业避免受到突然袭击。美国假日宾馆曾提出这样的口号：“最好的惊奇是没有惊奇。”许多企业倒闭不是因为整个大厦的倾覆，而是由于一块砖、一根钢丝的断裂。任何企业的发展都必须要学会危机管理。竞争情报有助于发现市场上的威胁和机会，并通过减少对手的反应时间增加自己的反应时间而获得竞争优势。竞争情报能使公司及时发现潜在的威胁，并迅速采取行动。
决策支持功能。竞争情报对高层管理人员在企业并购、投资、竞争领域选择等方面的战略决策具有积极作用。利用竞争情报可以使企业主管增加决策的成功率。
标杆学习功能。竞争情报工作不仅能帮助你决定是否进入一项新的业务领域，并能使你知道如何实际操作，还能帮助你不断接触新思想和先进的管理方法，从而避免思想僵化。竞争对手可以是你最好的老师，为你提供经验教训，为你提供参照的标准。日本一个设计了大型油轮的海军设计师被要求设计日本的第一艘游轮“水晶和谐”号。在正式着手设计之前，他和另外两个设计师在全球乘不同的游船游览。每天晚餐前，他们都会对豪华游轮上的餐厅进行拍照。晚饭后，他们会数一数酒吧里有多少人，有多少人在跳舞，有多少人在甲板上漫步。他们还清点游泳池里的人数和躺椅的数量。他们对能看到的一切都作了记录，然后才回到房间里把数据输入数据库，以备以后分析用。他们每天都工作到深夜。经过几年旅行和竞争情报搜集工作，模仿“伊丽莎白女王二世”号游轮，重49000吨的“水晶和谐”号下水了。日本从此成功地进入了豪华游轮的行业。
美国中央情报局局长曾公开宣称：
“美国中央情报局无意打一场经济间谍战，但实际情况是，现在40％的情报是有关经济的。
中央情报局将密切注意世界经济趋势和技术发展情况，提供有关这方面的情报，供政府各部门参考。”
树立敌人，前提是你要知道“谁是你的敌人”？“敌人在哪里”？
张瑞敏认为，企业要生存，就要具备“三只眼”。他说：计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策、国际市场变化。张瑞敏举了海尔的三个例子——一个是1992年小平同志南方谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机时，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，海尔产品在东南亚销量大增。
在一个竞争的市场中，企业永远处于后有追兵、前有堵截、上有雨雪、下有泥泞的环境中。
组织必须根据环境的变化和自身发展的需要，不断地及时调整组织内部各个要素之间的相互关系，以及组织与其赖以生存的外部环境之间的相互关系。对任何组织来说，不存在一成不变的、最好的管理方法。管理的秘诀在于管理者能够在不断变化的环境下采取合理的行动的成功率。
企业家应该随时保持备战状态，永远“战战兢兢，如履薄冰”。这样的企业才能生存。
第十章：让所有人参加比武第63节：不断地自我变革激励成长
军人都知道，军队的战斗力，不仅表现在成员的勇敢无畏上，也表现在这个组织的作战编成和战斗队形的变换上。长期以来，解放军在内部不断进行这种“队形变换”。单一兵种时，是“三三制”，即师辖三个团，团辖三个营，营辖三个连。多兵种时，实行“集团军制”。在这个编成内，是以火力配系为主的战斗单元编成。游击战时，部队是小群多路；运动战时，解放军则相对集中成大军团，并组建了野战军。
一个组织的活力，很大程度上来自内部有无向上的力量，这种向上的力量，使组织主动变革，产生效率。当组织成长到一定程度时，已经没有人能够战胜他，打败他的只有他自己。如同这个地球上最大的动物恐龙，当巨大到没有对手的时候，最终消灭它的就是自己。
组织成长面临着矛盾：一方面，它要生存，就得再发展。发展是组织生存的前提。另一方面，人类任何组织的发展，都是以牺牲效率为代价的。大的组织，毫无疑问会产生“官僚主义“
——这是人类组织的通病。所以，组织的生存与成长，一方面在于他对外界刺激变化的迅速接收与反应；另一方面则在于通过自身的调整�
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