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向解放军学习-第19部分
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——这是人类组织的通病。所以，组织的生存与成长，一方面在于他对外界刺激变化的迅速接收与反应；另一方面则在于通过自身的调整以应对。这就是变革了。所以，对任何组织来说，变革都是关乎生存的大事。
解放军是个非常“OPEN”的组织。在其内部已形成了自我变革、自我完善的文化机制和操作功能。解放军之所以具有超强的战斗力与效率，就在于她通过不断的变革，使组织始终追踪世界军事变革的潮流，并勇立潮头、接受挑战。
第十章：让所有人参加比武第64节：军事变革：宁高宁的“十大转变”
军队是要作战打仗的。从军队的主要作战对象来看，没有永恒的朋友，只有永恒的“敌人”。
由于主要作战“敌人”的转变，由于当代科学技术的发展带来的武器装备的更新，由于
新军事思想和军事实践带来军事革命的变革，解放军几乎每日每时都在变化、调整着自己。
我在部队中时时能够感受到变化。这种变化表现在方方面面，比如在练兵中，目标敌人、假想敌的不断变化就带来了训练内容与训练方式的变革。
实际上，由于新技术革命的影响，人类已经进入一个多变的时代，体制的变革把我们从一条风平浪静的计划经济的小溪推向了充满惊涛骇浪的市场经济的汪洋。这种变化是彻底的、革命性的，又是客观的、必然的。而对于一个优秀的组织来说，在变化来临之前就应预见到变化；在变化到来之后，应当知道怎样对待变化、适应变化。要知道，事物的变化是客观的、绝对的，而不变是主观的、相对的。其实，我们周围每天都在变化，只是因为这种变化细微而不易感知，因而容易被忽略。我们很多的人都习惯于这样一种情形，即漠视身边细微的变化，而面对急剧的变化却表现出顽强的抗争，抑或是徒劳的抗争。然而问题是，很多情况下，变化是在悄然间发生，却未被感知和觉察，以至于铸成悲剧，就像一只扔进冷水里慢慢被加热煮熟了的青蛙。在这个多变的时代，如果你不改变，你就会被淘汰。只有敏锐地注视着局面的细微变化发展，未雨绸缪，主动作好知识积累、技能积累、体能和精神积累，我们才能自如地面对必将发生的变化。
近些年，企业经营环境的变化是巨大的。华润集团总裁宁高宁先生是军人出身，他总结了企业生存环境的十大转变：
第一大转变是工作方式。在企业中，可能这是每天都要面对的。作为员工，你要感受、了解这种变化。
第二大转变是管理方法。
第三大转变是体制的转变，家族企业也试图走出一条新的路子。
第四大转变是制度转变。
第五大转变是业务增长方式的转变。
第六大转变是信息系统的转变。
第七大转变是成长阶段的转变。
第八大转变是经营环境的转变。
第九大转变是人员构成的转变。
第十大转变是企业发展的转变。
在竞争环境中，变化是永恒的。
第十章：让所有人参加比武第65节：从红军到解放军（1）
从红军到解放军：柳传志的“鸡蛋孵小鸡”
军人出身、创办了位居世界行业第一的奥美广告公司的奥格威先生曾幽默地说：“竞争胜利，就是你比对手活得更长一点。”
战争的目的是为了战胜对手、消灭敌人，而聪明的军事指挥官为了达到消灭敌人的目的
，首先要做的是如何保存自己。毛泽东曾指出：只有保存自己，才能最终消灭敌人。在近现代80余年的历史中，解放军之所以能够成为中国军事组织中的最终胜利者，其始终注意把保存自己的有生力量放到整个组织生存发展的战略高度，来审视制定自己的具体战略是重要原因。
为了最大限度地保存组织的有生力量，解放军战史上的许多战例，甚至是以主动牺牲局部、小的利益而换取最终胜利的。最著名的是由刘伯承、邓小平率领解放军第二野战军进行的“千里挺进大别山”。1947年，是解放军面临取得全国胜利的转折之年，同时也是解放区和解放军最困难的一年。国民党军队不仅占领了具有象征意义的延安，而且牵制了解放军的主力兵团。为彻底打破这种不利局面，中央决定二野“千里挺进大别山”，把战场引到蒋管区，用一支部队牵制大量敌人。事后证明，这是决定战略胜负的关键一着棋。
在世界各个国家中，我们很少看到一支军队能像解放军那样，为了适应环境的变化，从最初的红军到八路军、解放军，到为了完成不同任务使命的志愿军、武装警察部队，在成长历史的长河中有如此之多的名字。
为适应时代的发展变化，20世纪80年代，解放军效仿西方军队组建了第一支海军陆战队。组建中，解放军学习美军的做法，配备了女海军陆战队员；20世纪90年代，又学习印军，组建了自己的山地旅……
企业在成长中何尝不是如此。
世界上没有完全相同的两个企业，也不可能有一个放之四海而皆准的运作模式。那么，什么是最适合你的呢？考察我们选择的样本企业，20年来变化最大的可能就是企业的名称了。
我们是个讲究“名正言顺”的国度，干任何事情，首先是“正名”。所以，我们循着这些企业在不同时期适应所处社会经济环境而使用的不同名称，也许能理出关于“什么是最适合你的样本”的一些头绪。
1984年，万科成立时在工商注册的名字是“深圳现代科教仪器展销中心”，1985年改名为“深圳现代企业公司”。后来王石研究了SONY（索尼）等企业的名称后，于1988年改名为“深圳万科企业股份公司”。到1993年，最终改名为现在一直沿用的“万科企业股份有限公司”。从名称中可以看出万科的成长和社会的发展。
我们又想到了恐龙。
恐龙消失是由于对外界反应迟钝。但据说，恐龙反思了自己，从内部开始了变化。所以，在这个星球上，恐龙以另一种身份存活下来，这就是壁虎。你可以看到，我们今天复原的恐龙形象，多少有些像放大了的壁虎。早年在野外训练时，我曾经抓过壁虎。这种动物的尾巴很长，有意思的是，它经常采取“断尾自救”的方式逃生。而失去了尾巴，过一段时间可以再生长出来。
企业组织的“适者生存”和企业组织的“成长”，是个对环境变化不断适应、不断调整的应对过程。环境的变化以及对环境的适应，会引起企业两个不平衡：一个是企业与外部环境的不平衡，另一个是企业系统内部各子系统之间的不平衡。外部的不平衡是企业的适应性方面的矛盾，适应性矛盾的解决往往决定企业的生存，是生死关系；内部不平衡是企业的创新性（包括整合性）方面的矛盾，创新性矛盾的解决往往决定企业的成长，是健康与否关系。
企业内部的创新整合可以说是企业对外部适应的派生体，内部创新和整合的目的是为了实现外部适应，这就是先有生存再有成长的逻辑关系。
企业是个活的有机体，环境也是持续变化的，因而在企业与环境之间，企业内的各系统（部门）之间总有一个从平衡到不平衡，再由不平衡到平衡的动态过程。不打破原来的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给企业经营运作造成长期的不稳定，失去建立内部平衡即制订计划和责任制度的基础。这实际是在把握成长中的量变到质变，再由质变到量变的转化过程。
第十章：让所有人参加比武第66节：从红军到解放军（2）
柳传志用“鸡蛋孵小鸡”来比喻企业对环境的适应。他说：企业要在不同的温度中孵出小鸡来。
鸡蛋孵小鸡的最好温度是375℃～39℃。1984年创办联想的时候，当时的环境温度是42℃，太高了，大多数的鸡蛋孵不出小鸡，只有生命力非常顽强的鸡蛋才能孵得出来；到90年代中期，大概还有40℃左右，也不是很好，但已经不错了，已经有大批的鸡蛋能孵出来了，但是还要生命力比较顽强。我们这些鸡蛋（企业）不能等温度适应了再去“孵”，那样会永远失去机会，而是要主动去研究怎么提高自身的生命力，以使自己能够在环境温度高一点儿的时候，依然能孵出小鸡来。
对“孵出的小鸡怎样存活”，柳传志也有个中体会：“学会拐大弯”，这实际上也是如何适应的问题。做企业要考虑到对于大环境本身，自己能不能进行改造。不能，那么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。所谓“拐大弯”，是柳传志“给自己画了一个底线，就是我不要在改革中犯错误”。这其实就是要求必须弄清楚什么事情能做、什么事情不能做。不能在不适当的时候强行去改造环境，否则一定会碰得头破血流。
在市场里，环境是在不断变化的，企业如果不适应这种变化，生存将很成问题。因为没有永远的产品，没有不变的市场。
企业对市场环境的适应包含四个方面的内容：
第一，是对企业生产规模的适应，这是讲生产的组织适应。凡是成为热点的地区和行业
，往往也就是资金流入最快、最多的地区和行业。这种资金快速增长的情况，带来的直接后果是利润空间的压缩和行业利润率的急剧下降。按照经济学原理，任何一个行业，在市场平均利润下，都存在着一个规模经济问题。也就是说，企业在多大的生产量下，其成本是最低的，生产是最经济的。
第二，是企业产品对市场的适应，也就是讲企业对市场的适应。不同规模的企业的竞争将导致更加有效率的企业产生和有效率企业的生存。
第三，是企业组织的适应，是讲企业对环境的适应。即企业以什么方式参与竞争。TCL总裁李东生先生用一个“悟”字来形容，他说：“要悟到一个企业在社会中生存必须要适应这个社会的环境，要改变一个社会，一种文化是自不量力的。我们企业的改革一是低调，一是注意规范。我们的改革虽然不能说全部找到了依据，但有一点是可以肯定的：我们不违反任何规定。”
第四，是用什么样的方式组织企业，主要是说对企业管理理论的适应。
1997年，布莱尔代表已经在野20年的英国工党赢得大选出任英国首相后，不断有人问布莱尔这样一个问题：为什么在一代人的时间里，英国工党一直在野？布莱尔则总是用一句话回答：“很简单，世界变了，而工党没有变。”
市场经济的法则之一，是资源的市场化配置。这种配置，是资源从效率低、没有效率的地方向高效率和能产生效率的地方流动。社会资源的这种流动造成了企业的兴盛或死亡。从这个角度来说，企业的死亡是市场资源优化配置的方式。这就如同人类生命一样，死亡是必然的，这是生命新陈代谢的自然法则。但生命的平均寿命与预期，则是生命质量和文明的标志。
企业组织形态的发展，是人类与自然相互适应的工业化生产的过程。与这种过程伴生的，是企业管理理论的产生与发展。但在100余年中，没有一种理论可以解决企业成长中所有的问题，没有一种理论是所谓“放之四海而皆准”的。倒是企业管理的实践，却一直在不断探索、不断创新。这应了德国哲学家黑格尔的一句名言：太阳下面没有新事物；而歌德则说：理论是灰色的。这告诉了我们，世界上成功的管理经验和理论，没有一种可以完全解决中国企业的问题。
第十章：让所有人参加比武第67节：组织内部的“鲶鱼效应”（1）
革自己的命：组织内部的“鲶鱼效应”
一个组织有无活力，要看有没有自己革自己命的勇气。解放军是个勇于自我革命的组织。这种自我革命，使这个组织在适应环境变化中，永远处于最佳战斗状态。
有的时候，为了激发竞争和组织活力，需要有“自己人打自己人”的胆略和智慧。而解
放军运用“自己人打自己人”的方式，目的是让所有成员和作战单位都参与竞赛。
其实，人们不会做你希望做的事情，只做你检查的事情。如同我们上学，如果取消了考试，绝大多数人在青少年时期是完不成学业的。在解放军中有句很流行的话：军事训练成绩的提高靠比武，政治教育的成效靠考试。这也是竞赛。
适应变化，是所有企业面临、许多企业成员都懂得的道理，但为什么有的企业变革成功，而有些企业则在变革中消亡了呢？
变革是需要勇气的。这种勇气来自于能否战胜自己，而这种战胜是需要付出代价的。
诺基亚是靠加工木材起家的百年企业。1990年前的芬兰诺基亚公司主营业务有两块：一块是木材加工，另一块是生产橡胶制品。芬兰位于北欧，只有500万人口，本国市场很小。几十年来，诺基亚主要是为苏联提供橡胶制品，由于市场稳定，所以生产和生活都很好。但是，1990年，环境突然发生了改变，苏联解体，诺基亚既有的市场没有了，企业面临着生存问题。当时的董事长感到，企业要生存就必须转型，但这个建议遭到董事会成员的极力反对。
在巨大的压力下，董事长最终选择了自杀。新任董事长奥利拉上任后经过调查认为，前任董事长的思路是正确的。他向董事会摊牌：要么改变
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