三星之父--李秉喆-第4部分

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　　　　日本在过去的十年里换过多个首相，成为首相者个个声称要改革，但是“改革”没有真正实现，日本度过了“停滞的十年”、“迷失的十年”。究其原因正是因为谁都不愿负起责任谁也不愿实行变革所导致的。　　　　
　　　　有一个怪论曾在日本等国内流传。有些报道称，今天韩国的发展全靠“企业所有者”，这些企业所有者在有意无意之间为促进韩国经济的繁荣作出了巨大的贡献。报道还称，任何一个重大决定都会带来负面影响，但是由于韩国企业所有者不了解这种副作用，对负面影响的严重程度没有彻底而全面的认识，反而果敢地作出了一些决定从而带动了经济前进的步伐。即，由于这些过于“年轻”的业主不谙世故，作出的决定不够成熟，反而达到了变革的目的。　　　　
　　　　现在所谓的“稳定的”和“发展的”组织，其弊病在于每个人都因“应该负责任”这句话而热衷于规定内的事，规定外的事则一概“事不关己，高高挂起”。要摆脱这种状况，组织内必须具备原谅和容纳犯错者和过失者的宽容气氛。从这种意义上看，很有必要为过失者组织一次一雪前耻的“败者复活战”并将此升华为组织文化，只有这样组织内才会出现勇于承担责任的勇士。　　　　
　　　　


第二部分：社长应该做些什么敢于聘用工资比社长高的员工

　　　　在全世界范围内寻找人才　　　　
　　　　我曾经拜访过三星某公司的一位社长。好长时间不见，因为有事相问想约个时间见面，对方却总因公事出差国外而未能遂愿。那天终于有了机会。当我走进社长办公室时，迎接我的是满脸疲惫的他，“您联系我多次，我却一直没有时间，真是太抱歉了。”　　　　
　　　　因为每次通话他都说正在国外出差，所以我也问道：“最近好像很忙啊！这么频繁地到国外出差，今天有时间和我聊聊了？”　　　　
　　　　“哦，重要的事情已经告一段落，今天不太忙。”话虽如此，却掩不住疲惫的脸色。我不禁担心地劝道：“身为公司的社长怎么还亲自出差呢？事情不是太重要的话就交给底下的人去做吧。”他笑了笑说，　　　　
　　　　“李教授您也知道，三星一向是‘人才第一’，招聘员工的时候总是费尽苦心。新职员入社总是让他们听您的讲义，前会长也总是亲自参加面试，这样的传统哪能那么容易改变啊？新会长到任后，三星的‘人才第一’传统更受重视，加上当今社会人才的选择范围也大大扩大，所以像我这样的人就不得不经常跑到国外去挖掘人才了。”　　　　
　　　　“人才的选择范围扩大了？”我一时没反应过来，反问道。　　　　
　　　　“是啊，以前我们都是局限在国内招人，但是最近往往不管对方的国籍，只要是优秀人才我们就招进三星来，其中有些人的工资就高出我们这些当社长的好几倍。招纳这样的贤人志士又怎能派底下的人去呢？”　　　　
　　　　世界再怎么变，也不能改变“社长就是公司的最高层领导”这一事实，那么社长的工资不也应该是最高的吗？一般的人普遍都会这么想，当时的我也不例外。但是回想一下，平时我在上培训课时也常说“为什么做社长的就应该得到最高工资？有什么特别的理由吗？不看个人对组织的贡献，从职位本身考虑给身居要职的人以更高待遇，这种想法本身就是一种错误。”讲义是这么写的，但是脑子里还是旧的那一套想法：“怎么说社长也是整个公司的最高决策层，看来……”　　　　
　　　　博士“傻”吗　　　　
　　　　为了掩饰内心的尴尬，我问道：“实际上三星真的聘用工资高过社长的员工吗？”社长回答：“教授，现在三星跟国内各大企业的竞争多激烈啊！要在更为激烈的国际竞争中出奇制胜，当然要给员工相当于国际水准的待遇。坦白说，当初李健熙会长提出‘把工资高过你们的人才带到三星来’的时候，虽然我们表面没有表现出来，但事实上内心都在想，‘怎么能给员工的工资高过老总呢？再怎么说公司也得有个级别秩序吧？’然而到了现在，三星很多人才都是我们用高于我们自己两倍、三倍的工资待遇聘请进来的，当看到他们制造的产品被全世界接受时，我又不禁暗暗否定了自己以前的旧观念。”　　　　
　　　　听完这话，我突然想起这位老总曾经向我提过这样的请求，“教授，您也是博士生，会长为了用人才聘请了这么多博士，而且个个都是国外一流大学毕业的高材生，但是这些人对企业毫无所知，对我们根本毫无用处。李教授，请您教教我们，怎样才能合理利用这些人才？”当时他还和我一起尝试将新入社博士的专业和公司事务结合起来给博士们分配工作呢。于是我开玩笑，“以前你不是说把博士放在三星一点用处都没有吗？”　　　　
　　　　对方苦笑道：“是啊，但是新入社的博士门只专注于自己的专业，无心学习公司业务，我们这些管理层也对如何利用这些人力资源束手无策。教授您也帮我们出过对策，我们也为他们提供了许多机会，同时还在公司内公布他们的工作结果。经过这样的过程，他们才渐渐懂得应该怎样处理公司事务，我们也知道该安排怎样的工作给他们做、他们的研究成果该如何活用。很当然地我们的旧想法也随着这样的过程慢慢改变了。”接下来的话让我明白了他的认识有了180°转变的原因。　　　　
　　　　“当然，最初有90％的博士不适合企业的现实，但其中有10％的人向我们提出了非常不可思议的奇妙构想，让我们这些有多年工作经验的人望尘莫及。最近我们挖掘了许多外国企业研究所的人才，为他们提供相当的待遇，这些人的研究成果当然也不负众望，取得非常惊人成绩。”社长显然对此非常满意。　　　　
　　　　什么是真人才？　　　　
　　　　然后他又用略带调皮的语气问道：“结果产生了意想不到的效果，知道是什么吗？”“会有什么样的结果呢？”“以往我们在海外只注重发展业务关系，所以面对的都是公司，很少接触海外同胞。但是现在我们为了了解当地现状，比如当地知名企业内业绩突出的员工的情况等，自然就增加了和海外同胞的接触频率。这样一来，国外就渐渐开始流行一种说法，说社会上的领头人物一个个被三星发掘了去，年薪也是有增无减。这些善意的议论实际上也是对三星的一种肯定啊！三星的社长们一个个亲自挂帅到世界各国招兵买马，可谓求贤若渴，这样一来让三星的国际形象有了很大的提高。”　　　　
　　　　三星的经营理念已经由从前的“人才第一”转变为“以人才和技术为本”，这里的人才不是笼统的，而是指掌握高尖端技术的人才——这些人才正是三星的生命所在，为了维持强劲的生命力，三星的社长们正忙碌地奔波于人才“战场”的最前线。　　　　
　　　　


第二部分：社长应该做些什么社长学：市场、人才、管理（1）

　　　　一天，李秉喆把我叫到办公室，对我说：“李教授，我希望您能写一本关于‘社长学’的书。”对他这一突如其来的要求，我一时感到不知所措。好一会儿回过神来，回答道：“我的专业不是‘社长学’，而且也没有学过经营学，好像不是写‘社长学’的理想人选啊！”我表明了自己的立场。于是李秉喆开始向我详细地解释了自己的意图。　　　　
　　　　“听说最近还出现了‘总统学’呢。其实我并没有听说过别的什么‘社长学’，但我觉得很有必要整理一下身为社长应该做的事和应该注意的事都有些什么。”“事实上即使是身为一社之长者也很难具体说明作为社长应做些什么，一般人最多也只能在工作时观察学习自己社长的所作所为，或者道听途说，通过直接或间接的接触来推测。但是如果社长首先没有处理好某件事，或者个别社长不按照原则办事，员工们可能稀里糊涂地就跟从了社长的做法，这样不是起到非常坏的带头作用吗？”看来李秉喆的这一想法由来已久。他又补充道，“在三星，不管是科长、部长新上任，或者是新职员入社，一律得先接受培训，但是却没有特别的课程是为社长准备的。一个人成为社长后，没有人告诉他怎样去做好一社之长。其实并不是每一个当上社长的人都明确自己的职责，所以我们的社长培训课程也是非常有必要的。现在我建议写一本关于‘社长学’的书，把作为社长应该做些什么、注意些什么事项等整理出来，让社长们在工作中遇到难题时有史可鉴，可以通过这样的书知道自己犯了什么样的错误，忽略了什么问题，存在哪些不足。”　　　　
　　　　李秉喆平时习惯整理日常记录检查清单，并以此为参考最大限度地严格遵守笔记本上的日程安排。这种做法我可以理解并且也不是不能做到，但是别说当社长了，我连最普通的职员也没有做过，又怎能写出‘社长学’的书来呢？实在有些勉为其难。我再三表明自己的立场，以“能者为之”为由委婉地推辞。李秉喆见状，正色地强调道，“如果让有社会经验的人写，他们肯定会只写自己的经历，或者片面地倾向某一观点。但是像李教授您从没做过社长，反而可以用冷静的头脑来分析社长应尽的职责，这样才能写出比较理性的社长学来。”“您看过社长们工作的情况，应该也非常清楚。一旦当上社长，每天都要忙于处理许多繁重的事务。有时还要会客、听汇报、接电话，一天的时间转眼就过去了。”为了说服我，李秉喆不惜翻出了自己的经历。“过去我也总是在一天快要结束的时候才开始想，‘作为社长我做到了吗？’当初我曾经认为只要工厂制造出的产品能买出、赚钱，就算是做得好。但是日复一日，终于有一天我猛醒过来：这样下去行吗？这种状态可以持续到什么时候？常常坐立不安，就是现在我也非常担心，而且心里充满疑惑，我是否忘记了自己应做的最重要的事情？继续按照现今的经营方式是否可以？”连社长学的具体方向李秉喆也考虑到了。　　　　
　　　　“因此我才请求您，跟各位教授共同探讨，向工作在一线的社长们搜集意见，对社长应该做些什么这一主题作一下整理。我的目的是让社长们通过自我测试，比较自身的行动和每天的时间分配，然后进行自我检查，看看自己究竟遗漏了什么没有做，自己是否正在做一些不需要自己亲自去做的事。”全国就业者最喜欢的大企业三星的创业者这样真诚、坦率地诉说自己在经营过程中遇到的烦恼和不安，我深感无法再拒绝李秉喆的好意。虽然无法预测自己是否能够做到，但我已决定尽全力试一试。“正如我刚才所说，我从未听过关于‘社长学’的讲义，也没有阅读过这方面的书籍。但是也许跟各位教授讨论过，听取社长们的经验之谈后，我可以整理出一本比较理想的书来。不过我还是没有十足的把握，我只能跟您说，我会尽最大努力。”　　　　
　　　　先生似乎对我的态度感到满意，微笑着说道：“有机会我还会把我的许多想法告诉您，您如果觉得受用就听听当作参考吧。而且我相信，一个企业成功与否取决于企业内每一个成员，因此我把‘人才第一’归纳到三星的经营哲学中，‘人才第一’是我最愿意写给其他公司的句子。”先生不但说出想法，同时还不忘加上一个最核心的重点。　　　　
　　　　“我拜托您写‘社长学’正是因为您的专业是产业心理学而不是经营学。我是希望您站在心理学专业人士的角度来写这本书，把重点放在‘企业经营或人才使用时应该考虑什么条件’上。现在经营学和管理学的专业人士们已经学过许多社长学方面的书，其中不乏精彩之作，但我还没见过以人为本的经营方式方面的书。如果李教授您以产业心理学的角度来写社长学，肯定能反映出企业前所未有的另一个侧面，说不定还会对现实的企业经营起到一定的帮助呢。”人作为高级动物总是带着某种特性，因此管理各种性格各异的人的学问，应该如何进行？李秉喆要求“社长学”一书的重点要集中在这一问题上。　　　　
　　　　＋以人为本的社长学在先生不断的鼓励下，我鼓起勇气，以组织特别是以人为重点对象，开始了社长学一书的前期准备工作。P。S：除了本人写的社长学之外，三星还由其他人整理了从经营的角度出发的社长学等多种类型的社长学方面的书籍。　　　　
　　　　


第二部分：社长应该做些什么社长学：市场、人才、管理（2）

　　　　根据李秉喆的指示，我以“人”这一企业的基本构成要素为中心对社长学进行了整理。在整理过程中，我从企业的存在基础和存在目的出发，研究了“人的特性为企业的生存发挥了怎样的作用”，对“要管理这些‘人’应从何着手接近他们”这一问题也做过深入的探讨。在我整理的社长学一书中，首先言及企业的存在基础——市场，即企业的产品或服务的购买者——作为顾客的“人”。然后将组织的构成要素“人”的特性与企业活动联系起来进行了分析。最后对如何联系作为顾客的“人”和作为组织构成部分的“人”进行了探讨。经过一番整理，大致可分为“市场”、“人”、“管理”三个主题。　　　　
　　　　市场（顾客）　　　　
　　　　1。 企业的存亡是由企业产品和服务的购买者——顾客来决定的。一个企业唯有不断满足顾客的需要时，其生存才能成为现实。因此必须牢记一个事实：先有顾客后有企业，而不是先有企业才有顾客。　　　　
　　　　2。 必须确保公司的产品和服务与其他公司比较时的竞争优势。　　　　
　　　　即我们的产品和服务必须具有足够的魅力，让顾客心甘情愿地掏出有限的时间和金钱来购买。现在为了争夺顾客们“有限的和宝贵的”时间和金钱，不仅同行业间展开了激战，竞争还来自其他行业，有些甚至是我们从未视之为“竞争对手”的行业异军突起，出乎我们的设想之外。因此不论对于哪一行业，三星一直强调企业的个性和优势。　　　　
　　　　3。 企业的竞争优势总是随着行业的不同、时代的变化、满足顾客需求的功能及顾客的满意度等的变化，以及时间的推移等